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摘要：2011年開始，華為已經正式成立了消費者BG(業務集團)和企業BG，相當於在經營商市場之外，重新開拓了兩大新的市場。雖然財報數字在一定程度上緩解了部分負面情緒，2012年富士康的母公司鴻海集團1到11月份的營收同比增長16.38%，但作為一家全球企業，而且是以製造力排名第一的代工企業，富士康並沒有因此獲得更多的掌聲。
富士康：傑出製造者的「死胡同」
作為這家企業的掌舵人，也許最重要的，是有一顆強勁的心臟。
在經歷了折騰的一年——勞工調查、漲薪風波、產能遇阻、利潤瓶頸之後，鴻海集團董事長郭台銘不得不在辭舊迎新之時再次處理一個棘手的事件：富士康高層索賄，這讓這家企業的2012年看起來多少有些悲壯。
雖然財報數字在一定程度上緩解了部分負面情緒，2012年富士康的母公司鴻海集團1到11月份的營收同比增長16.38%，但作為一家全球企業，而且是以製造力排名第一的代工企業，富士康並沒有因此獲得更多的掌聲。相反，因「代工」二字引起的各種聯想讓這家企業在更多的時候選擇沉默。
不過這並不能掩蓋富士康在製造環節的「傑出」，毋庸置疑，富士康在蘋果神話中扮演了極為重要的角色。
有這麼一個真實的例子，蘋果為了給自己的產品MacBook增加一項新功能，讓螢幕上方的小綠燈穿過電腦的鋁制外殼，蘋果訂購了數百台雷射設備，每台售價在25萬美元，而在這之前，要讓光線穿過金屬基本屬於「不可能的任務」。這個例子想說明的是，蘋果對於生產線的要求極其嚴格，即便是不同廠家做出來的東西，最後看起來都得像一台機器里一次做出來的產品，不然就是不合格。
而事實上，這些看上去不太可能完成的任務在富士康的工廠里每天都在完成。郭台銘曾經對此感到驕傲：「喬布斯為什麼要把iPod、iPhone全部交給我?因為只有我能做。」
但這也帶來了問題。
因工藝過於複雜，iPhone 5在上市前遇到過缺貨的問題。深圳富士康的一名生產線工人稱，iPhone 5的要求是鋁合金邊框及後蓋的劃傷、凹陷標準是0.02mm，而人的頭髮直徑大概在0.07mm，也就是說相當於頭髮三分之一。這讓工人們每天承受的心理壓力很大，除了趕工還要生產出合乎規格的產品。要知道，這樣的複雜程度已經很難用肉眼進行辨認。
全面的戰略轉型，或許成為擺在郭台銘面前的重要任務。所幸的是，富士康的布局已經開始。
一方面加大對研發和流通管道的投入，力爭從代工業務這一U形曲線底部向兩端高利潤部分進軍，另一方面，富士康開始積極布局新業務，在物流商貿等領域開始投資。
通過打通產業鏈獲得大訂單的富士康得到了客戶的認可，而整合資源逐漸走向消費者面前的富士康又能否得到用戶的認可呢?
阿里巴巴：破萬億後寄望新生態
從B2B起步，憑借流通交易平台滲透C2C、B2C、C2B以及衍生的數據、金融服務，以生態矩陣形態出現的阿里集團去年宣布其零售業務規模超過了1萬億元。
它的成長性極為驚人。2003年，淘寶網成立全年交易額不過2271萬元，2004年全年10億元，2007年攀上1000億元，2010、2011兩年為4000億元和6321億元。
阿里集團首席戰略官曾鳴近期表示，下一步阿里集團將更專注於做生態。在去年「雙十一」單日交易達191億元、全年阿里系零售業務交易超過1萬億之後，阿里集團將不再視交易規模為考核指標。
阿里寄望於提供更具生態兼容性的平台。在其構想中，此前數年經歷過淘品牌崛起、傳統品牌電商化大潮後，提供更多、更為公平與公正的生態池，讓這一平台始終保持活力，仍能不斷湧現新的崛起者，並提供更為龐大的「小而美」商戶的生存與適度發展。
過去一年阿里集團的一系列急變多圍繞這一目標。在一系列反腐、輪崗打掉小圈子、維持體制、價值觀活力之後，阿里巴巴的國外、阿里巴巴的國內、一淘、淘寶、天貓、聚划算、雲計算「七劍」架構確立了這一龐大生態的平台架構。
馬雲對阿里集團未來規劃的第一項要素就是平台。在此之外，他提及的還有數據和金融兩項，基於阿里的龐大生態，這兩項業務如同將一張折疊著的紙片打開，形成業務空間的立體化躍升。
數據早已成為阿里集團龐大生態的寶貴產物。馬雲去年對此曾做過一番介紹：「大量的數據可以告訴我們，世界經濟在發生什麼，中國經濟在發生什麼，假設我們也有一個氣象預報台，給國家宏觀、給當地政府宏觀、給主要機構宏觀以指導。假如以我們為數據，為每個小企業裝上一個GPS，為每個船裝上一個雷達，我相信你出海的時候，你更有把握，死亡率會大大降低，數據將會影響著世界。」
此外，金融也是阿里集團廣被看好的未來金礦，基於能擁有龐大生態、海量用戶真實數據及積累的技術能力，阿里獲得了令小貸業艷羨的快速放款、還款及超低不良率。
曾鳴說，阿里預計8~10年後，阿里系交易額將攀上10萬億。屆時中國零售流通業將會產生1000萬家依網而生的小企業，有1000萬快遞人員、1000萬網路客服，服務10億消費者。而在10萬億之後，阿里認為互聯網化將成為零售標配元素，再無電商這一特定概念。
華為：挺過波瀾壯闊的一年
2012年10月，美國眾議院情報委員會發布的一份報告認為，華為、中興的設備對美國安全構成威脅，呼籲美國政府和公司不要採購其設備。這無異於給華為、中興當頭棒喝。
華為開拓海外市場已經10多年，不過，美國市場仍然是華為國際化版圖上未能攻破的堡壘，同時，美國又是全球最大的無線市場，市場份額高達40%。
此外，由於華為已經在歐洲站穩腳跟，亞洲和非洲市場基本早就收入囊中，美國市場更成為華為不得不贏下的戰爭。
華為的發展目標是在2017年做到700億美元的收入，因此，在經營商市場瓶頸已現、美國市場又短期突破無望的情況下，如何保持增長成為華為最重要的命題。
華為輪值CEO郭平在華為的2013年新年賀詞中，用「波瀾壯闊」來形容過去的一年，「我們又挺過了波瀾壯闊的一年!」他說。
這個說法並不為過。2012年，全球嚴峻的經濟形勢導致經營商投資放緩，這給設備商帶來了前所未有的挑戰，全球幾大設備商都掙扎在虧損邊緣，但是「華為2012年跑贏了大市」。
按照郭平透露的數據，華為2012年做到收入350億美元，淨利潤24億美元，盡管郭平「謙虛」地表示，華為的收入和利潤「同比均有超過10%的增長」，但由於華為2011年淨利潤大幅下滑50%，2012年的利潤增長實際上接近30%，因此這份財報可謂「亮麗」。
「波瀾壯闊」的另一面，是一貫追求低調的華為在2012年還「被明星」了一把，成為全球媒體關注的焦點，盡管是以華為最不願意的一種方式。
2011年開始，華為已經正式成立了消費者BG(業務集團)和企業BG，相當於在經營商市場之外，重新開拓了兩大新的市場。
在外部市場不利的情況，狠練內功變得更加重要。 在郭平看來，華為有限的力量只可能做好有限的事情，因此要控制擴張的衝動，問責亂鋪攤子的主管。
「抓住機遇、戰略聚焦、簡化管理，是我們未來五年做到有效增長的核心措施。」郭平說。
他表示，「曾幾何時，高速增長是華為的優先追求，超強的執行力是華為的鮮明特徵;這造就了華為的快速成長，也形成了華為粗放管理的詬病。在趨於平緩的業務增長態勢下，我們需要合理的效益來支撐公司戰略的持續投入。」