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文丨鄭亞紅
編丨趙艷秋
本文由AI財經社原創出品，未經許可，任何管道、平台請勿轉載。違者必究。
成立20周年，「AI價值落地」成了科大訊飛身上的「第一使命」。在剛剛結束的2019新品發布會上，科大訊飛一口氣發布了五款硬件產品，從翻譯機、智能錄音筆、轉寫機，到智能辦公本和學習機，語音交互在消費者的落地場景里，其布局已經較為清晰。
董事長劉慶峰稱2019年將會是AI技術紅利兌現的元年。這個結論看起來十分樂觀。2016年，隨著AI技術的爆發，科大訊飛成為最亮眼的人工智能公司， 2017年其市值一度突破千億大關，成為AI第一股。但火爆的背後泡沫很快爆裂，外界認為其核心智能業務營收能力不足、盈利前景不明晰，商業成功成為科大訊飛飽受爭議的核心。
也幾乎在同一時間，科大訊飛開始了其在業務方向上的轉型。2016年，科大訊飛組建了消費者事業群，並規劃此事業群的營收在三年內占到總營收的一半。根據其2018年財報，經過兩年的轉型，其消費者業務為25.17億元，在整體營收中占比達到31.80%。最 新髮布的2019年第一季度財報中則並未透露消費者業務的營收情況。目前看來，科大訊飛距離完成目標仍有不小的挑戰。
新品發布會結束後，科大訊飛輪值總裁、消費者總裁胡鬱與六位產品經理接受了包括AI財經社在內的媒體採訪。採訪中幾乎所有問題都圍繞著科大訊飛轉型C端展開。談及科大訊飛為何做C端產品，他回應這一方面源於利潤和市場空間的考量；另一方面，科大訊飛已經有了一個技術體系，「不得不去做一個完整的事情」，需要將技術向C端用戶面前展現。
而對於當下人工智能公司紛紛推出硬件產品，胡鬱也有自己的看法。他認為在智能物聯的時代，用戶需求趨於個性化和差異化，這對企業來說意味著更多的機會。人工智能公司做硬件，「是商業生態系統發展的客觀規律」。
對於目前科大訊飛的定位，胡鬱則多次表明，科大訊飛不是一個技術服務的提供商，而是一家創新型的IT企業。談及目前面對的挑戰，胡鬱稱相比技術創新和系統創新，科大訊飛目前的挑戰在於產品創新和商業模式的創新。而圍繞在這個問題周圍的是人才、管理、市場、產品，以及科大訊飛是否能培養起To C的土壤。
不難看出，商業化、盈利、落地、產品，將在未來一段時間內都是圍繞在科大訊飛頭頂的核心的事。
以下為採訪內容整理：
媒體：訊飛給大家印象是深紮B端賽道，服務端客戶，為什麼這兩年越來越多去布局C端產品？在C端未來的規劃是怎麼樣的？
胡鬱：我以前也分析過，技術公司出來就做C端產品，挑戰非常大。做C端產品的，基本上都是做產品創新和模式創新的公司，它用的技術一定是成熟的。就像我們當年的互聯網創新，電商、搜尋、社交，技術上沒有什麼挑戰。如果你是做核心技術創新的公司，一開始做C的話是很難的，事實證明科大訊飛剛成立的時候，我們也做過一個統一輸入法。當時也是賣C端，向個人用戶賣軟件，很不成功。
為什麼我們要來做面向消費者的產品？一個方面做C端有它的利潤空間，有更廣泛的市場規模。C端市場有相當大的市場空間，而且在智能硬件的時代有很多顛覆性的，甚至是新鮮的地方是可以去開發。我們跟很多的公司處於同一個陣地，同一個起跑線，我們有能力在這里面做到我們的份額。
另一方面是因為我們發現當你要把一個技術要能夠最好的體展現在用戶面前的時候，有時候不得不去做一個完整的事情。
媒體：現在很多人工智能公司都在推出自己做的硬件，軟硬結合成為一個趨勢，包括商湯前段時間推出了一系列的硬件，人工智能公司這麼做的原因是什麼？這是否是落地工業化必須做的一個步驟？
胡鬱：移動互聯網時代你能做什麼硬件？移動互聯網時代你沒什麼選擇，就只能做手機。手機從一開始的幾千家迅速就變成了全球頭部只有6家，在那些時代，你是沒有機會去做自己的硬件的。
到了智能物聯網時代可能就不一樣，用戶要的是不一樣的東西。因為人工智能給智能硬件賦能了，這種賦能是個性化的、差異化的、擬人化的，所以說這些硬件本身就要有不同。
你不可能通過做一款硬件叫畢其功於一役，已經不像以前了，這也是我們為什麼做iFLYOS的原因。因為平台在這里面的作用可能就會變大。然後單個的引領性的頭部的硬件有可能會出來。
要做大量的研發投入，才能夠形成這種核心競爭點的去聚集的，不是說低成本就能解決的。所以我覺得現在大家為什麼去做智能硬件，是跟歷史時代的必然規律有關，不以個人的意志為轉移。是人類發展到這個狀態，商業生態系統發展的客觀規律，決定了這個時候你去做硬件，去解決特定用戶在特定場景下的一個特定的剛需，是存在這種商業邏輯的，關鍵是你能不能找得到。你有沒有能力做得出來？你有沒有管道？你的品牌是不是可以觸達？所以我覺得不是由開發者或者不是由產品經理來決定的，是由這個時代來決定的。
媒體：相比於去年在營收方面有什麼樣的目標？ 科大訊飛在近期有沒有什麼特別的困難需要特別關注的？
胡鬱：我們的增長率現在都是在40%~50%的區間，連續很多年都是這樣。我有信心，相信科大訊飛在2019年繼續保持這樣的增長速度。
訊飛當然面臨很大的挑戰。我舉一個具體的例子，在語音交互領域，大家都在花錢貼錢往智能音箱里面砸。現在我們還沒有看到哪一個產品值得我們花錢砸的。我們還沒有真正看到這方面的機會，這樣的看法有可能也會錯過一些機會。所以說對將來一段時間內商業終局的判斷，是否是正確的？我覺得這是我們最大的一個風險。
現在科大訊飛如果還是要靠技術領先才能夠完成自己的業績的話，這本身就是一個失敗的證明。我們不是一個技術服務的提供商。是一家創新型的IT企業。我們利用各種創新的思維，來構造核心競爭力。源頭核心技術的領先是一個基礎，但是也要把資源分出去，花在產品創新、應用創新、微創新和商業模式創新上面。
媒體：從B端到逐步向C端發力的過程當中，遇到的難點，或者說現在可能需要去突破的一個天花板是什麼？
胡鬱：挑戰是很明顯的。源頭核心技術、系統創新，我們現在做的不錯。我們用比較低的成本，做到在國際上比較先進的核心技術的積累。這是科大訊飛核心研發平台這麼多年的一個非常好的積累。但是在產品創新、應用創新、微創新這個領域，我們需要人才，產品經理永遠是稀缺資源。
公司從一個技術用於To B轉向於To C的過程中，我們有很多技能是缺乏的。比如說市場、銷售、怎麼做電商？怎麼做線下管道，怎麼做品牌的宣傳，還有品牌，還有設計。其實這些方面都是很大的挑戰。
為什麼華為能夠把他的消費者做好，我覺得得益於三個方面。第一，你有一群有很強的學習能力的人，第二，要有做事的樣子，能夠耐得住寂寞，保持定力。我覺得華為跟訊飛有一些基因上是比較類似的。都是坐板凳能坐10年冷，10年磨一劍。第三，我覺得還是要不斷的吸引業界最好的知識經驗和血液。
To B、 To C各自有各自的難處。不是說哪一個容易做，哪一個好做，我覺得這個不可以比較，但有一點是肯定的，它的氛圍、文化是不太一樣的。當你做一個To C的東西的時候，它不是由上層來決定的，是要最接觸到用戶的那些產品經理，是由下層來決定它的結構，應該是那種扁平化的。甚至連激勵的方式都不太一樣，你能不能營造一個小的氛圍，讓這些人的能力能夠發揮出來。