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重大利好！國家出手！為支持集成電路設計和軟件產業發展，財政部、稅務總局發文，就有關企業所得稅政策公告如下：
一、依法成立且符合條件的集成電路設計企業和軟件企業，在2018年12月31日前自獲利年度起計算優惠期，第一年至第二年免征企業所得稅，第三年至第五年按照25%的法定稅率減半征收企業所得稅，並享受至期滿為止。
二、本公告第一條所稱「符合條件」，是指符合《財政部 國家稅務總局關於進一步鼓勵軟件產業和集成電路產業發展企業所得稅政策的通知》（財稅〔2012〕27號）和《財政部 國家稅務總局 發展改革委 工業和信息化部關於軟件和集成電路產業企業所得稅優惠政策有關問題的通知》（財稅〔2016〕49號）規定的條件。
也就是說，對於華為、中興等開展晶片研發的科技企業而言，可以享受到企業免征所得稅的優惠政策。
國家大力扶持加油打氣！越來越看好中國自產晶片和軟件了！一定能造出強大的「中國芯」，讓世界刮目相看！
任正非首次回應！
華為不懼怕，背後的財務團隊有底氣！
華為正在面臨著前所未有的挑戰，又一次站在了風口浪尖，而對此，華為和任正非都比較樂觀積極，展現了大企業的魄力，而這底氣到底是什麼呢？
任正非今年也更多從幕後走向台前，5月21日，華為創始人任正非接受了國內媒體的圓桌訪問，就近期華為焦點問題進行了回應。
任正非表示，5G領域不受影響，也不會出現極端斷供的情況。
華為和任正非強大的底氣的原因何在？也許我們從他的財經體系中可以得知一二。
現金流，是華為度過難關的關鍵
華為在3月底公布2018年財報。財報顯示，華為2018年總收入7212億元（約合1070億美元），同比增長19.5%，淨利潤593億元，同比增長25.1%；研發費用1015億元，占收入的14.1%，近十年研發費用4800億元。
任何科技都是要靠錢的，現金流一直是華為財經管理體系中最重要的一環。
任正非曾強調：「我們堅持改善經營質量，提高貢獻利潤。供應體系、監管體系也要貼近業務，幫助業務部門多產糧食和增加土壤肥力。我們要堅持有利潤的增長、有現金流的利潤，如果利潤很多，可以拿出一部分來作戰略投入。」
任正非在很多講話中都提到現金流的重要性：
2000年他已經非常強調現金流的重要性，在《鳳凰展翅再創輝煌》講話中他說：
「去年銷售額120個億，而貨款回收只有50個億，這樣現金流會不會中斷，我們還敢不敢再發展？如果再發展，當現金流一旦中斷，我們公司會不會全軍覆沒？如果賣了120個億收不回貨款把我們拖得半死，還不如只賣七、八十個億。」
後來在冬天系列講話中，任總更強調現金流的重要性，他認為華為能熬過冬天，很大程度上是因為現金流這個棉襖還算足夠厚，也得益於前幾年在現金流方面的管理：
「現在證明幾年前進行市場財經的建設是正確的。美國人死都想不清楚，組織這麼一個龐大的收款隊伍是為什麼，因為他們不知道中國是怎麼一回事，我們要重視現金流。」
正是人均效益逐步提升和相對充足的現金流，使得華為敢於在冬天的時候不像西方廠商那樣大規模裁人，而是把更多的人員派駐到海外一些國家開拓市場，表面上看短期內會花費更多的費用，但中長期看反而是因為西方廠商的撤出所留下的一些空白市場創造了更多的機會。
華為敢於在研發上投入巨大的精力，其背後最大的助力之一就是其強大的現金流。
華為重視研發不是嘴上說說，而是一直真金白銀持續性大手筆的投入，2018年投入首次突破1000億元人民幣，占到了銷售收入的14.1%。
分享一張國內研發投資排行：
任正非對現金流的重視程度，可以說是到了「極致」的程度：
未來最危險的問題就是現金流，一定要高度重視。我們將來如果出現大問題，就是現金流枯竭。因為這是企業生存的瓶頸，業界很多公司死就死在這個上面。德隆有什麼問題？它就是現金流中斷了，項目不能軟著陸，所有銀行同時逼它還款，這樣經營的鏈條就斷掉了。
所以這就叫作現金為王。因此我認為如果死，我們就死在現金流上。我們不會死在利潤上，沒有利潤我們賣房子、賣土地，還能扛個幾年，沒有現金流我們很快就破產了。（任正非，2006，《加強貨款回收，改善現金流》）
現金流是企業生存的命脈，我們從很多巨頭公司的倒閉中都可以得到這個真理。
小編有話說：
現金流是一個企業的命脈，作為會計不僅要記帳報稅，還要會給企業做分析籌劃，其中現金流的分析就是會計們的基本功，但不是每個會計對現金流的分析有見地，有些會計可能根本就不知道要分析什麼？從現金流能看出什麼？在這里小編推薦大家一款財務軟件好會計，不僅能記帳報稅，各種報表的分析也比較清晰，而且稅務風險分析、稅務籌劃也可以做，是一款一舉多得的財務軟件。
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華為的財經管理體系
處在風口浪尖的華為，其背後也有著一支優秀的財務團隊在保駕護航，規劃合理的經營分布。下面我們來看一下華為的財經管理體系。
一、全球統一的會計核算
全球統一的會計核算和審計監控是長江的兩道堤壩，只有這兩道堤壩足夠堅固，財經管理職能才能從容有效的開展。這是任正非對華為公司會計核算、財務管理與審計監控三者關係的描述，準確而形象。
華為的會計核算不同於很多企業尤其是中小企業，還有一般集團公司的做法。華為的會計核算打破了法人架構這一局限。一般母子公司採用鏈條式管理，每個法人實體都有自己的財務部，報表自下而上層層上報。華為不這麼做，它的會計核算打破了傳統的法人架構，子公司被融合成一個整體。換句話說，子公司於華為更像是一個部門，是數據核算上的一個維度，因此子公司財務報表與區域財務報表、產品線財務報表、客戶群財務報表和合同利潤表等基本上是等價的。
在華為的組織架構中，財經體系是一個獨立的部門，集中管理公司所有財務人員。華為的整個財務職能大體被分為三塊：會計核算（帳務）、財經管理和審計監控（內審），只有同時保障帳務和內審的財務數據是足夠準確的，財經管理的決策才值得信任。
二、帳務集中管理
1、帳務管理部的框架
華為的帳務集中管理模式在數據處理上有個基本要求：每個數據應該進行多維度的運算。盡可能把所有數據的維度體現在核算中，未來才能根據不同需要生成各類報表。譬如說向稅務報稅時，我們需要根據數據的維度提取法人實體報表；當用於內部考核時，我們就可以提取出相應的區域報表、產品線報表、客戶群報表。
華為的帳務管理部將員工的職能分得特別細，曾有一個被派到毛里求斯的財務在網上吐槽說，工作大半年除了點票沒幹過別的活。
2006年前後華為在海外市場布局，銷售規模大幅增長，但由於公共成本太高，利潤卻不升反降。為了打通從機會點（簽訂合同的機會）到現金的全流程，財經變革前後花了七八年，但讓華為內部運作的效率、經營資金的占用等都得到極大改善。比如，當機會點出現時，我就能知道在什麼時間可能簽訂合同；一旦合同簽訂了之後，我就知道大概什麼時候要交付，什麼時候需要備貨，什麼時候必須要生產完畢，多長時間貨物將會移交到客戶。
2、帳務集中的優點
效率高、成本省
獨立性高，監控能力強
帳務處理偏實
績效考核公平
在華為進行帳務集中管理要求做到會計核算四個統一。一所有的流程應該統一，二是所有的制度統一，三是所有編碼統一，四是表格模板化。
以華為的費用報銷流程為例，之前是網頁SSE系統，進入系統之填寫審批電子流發起報銷流程。發起報銷流程後，先有所屬主管確認，二級部門主管審批。同時你把報銷單交給部門秘書，秘書在系統里面做簽收，簽收之後秘書定期將憑證寄往深圳，財務收到報銷憑證後會給你打款。為了節省成本，財務對報銷單據審核以抽查為準，對員工信譽做相應記錄。根據信譽記錄確定抽查概率。
華為財務內部揭秘：
「報告每提前一天，價值一個億」
在華為的財經部門工作，到底是一種什麼樣的體驗？
下面是一位在華為財經部門十多年的財務工作者，她的分享，也許你也能從其中看到這樣的大企業對抗美國的底氣。
一、五毛錢一塊錢都不能錯
我的第一個崗位是費用報銷會計。2000年的時候還沒有SSE系統，所有的費用報銷都是紙面單據傳遞，每個會計的桌面都是單據如山。
每天早上，一踏進辦公室，我們就要在成堆的單據中，翻找出自己需要處理的，靠的是運氣，拼的是人品。
我們忍無可忍，大家約定好，哪個單據放在哪個筐，哪類憑證傳遞給誰，做好記錄。想法很美好，可一運行起來，發現只要有其他部門的同事來我們辦公室走一遭，在筐里搜羅一通，一切又亂套了。
更讓人發愁的是，有些員工的單據攢了很長時間才想起來報銷，票據丟了不少，剩下的也貼得很亂，發票也五花八門，不符合基本的財務制度。
可每一張發票我們都必須對得上，哪怕只是一張公車票五毛錢、一塊錢，都不能錯，我們就拿著計算器一遍又一遍地算。最崩潰的是正在算的時候電話進來了，有人咨詢你問題，那就完了，全部都要重來。
發現單據不合規的情況，我們要和員工溝通扣減報銷金額，遇到對方發脾氣，還要安撫他們。有段時間我特別怕給員工打電話，但不打又不行。
記得有好幾次我和員工核實票據，對方回憶不起來，加上工作壓力也挺大，就直接在電話里噼里啪啦對著我爆發了，我心里特別憋屈，忍不住掉眼淚。那陣子真的覺得堅持不下去了：我有必要受這個委屈嗎？
我至今還清楚地記得主管的回答，她說：「你說的都對，但你想過怎麼改變嗎？如果因為這個而放棄，那你以後不管到哪里，再遇到困難，第一反應可能都會是放棄。」這席話把我從苦悶和抱怨中拉了出來。
從此我再也沒去挑什麼工作，在每個部門都以自己最大的能量把事情做好。等我做了主管後，我也這樣開導碰到困難的員工。其實，在逆境中，成功者只不過比失敗者多忍耐了一分鐘，多走了一步路。
後來，我們上了SSE的平台，教著員工自己填寫費用報銷類型、及時報銷，再後來開始推行「先付款後審單」，總算把費用報銷秩序慢慢建立起來了。
如今，員工通過二維碼掃碼就可以很方便地傳遞單據，會計處理的時間縮短為平均2.6天。
回憶起十多年前「大眼瞪小眼」，「一切皆靠人品」的混沌狀態，我們也感嘆，這麼多優秀的本科生、研究生，投入到費用報銷這些看似簡單的崗位上，才造就了今天業界領先的SSE。
這些高素質的人才，能跳出問題的表面，更系統地、創造性地解決問題。因此我認為，企業一定要敢投入，給人才以責任和機會。能把簡單的事情做出不簡單的結果，就是人才。
二、我要麻雀，你卻給了我兔子
2001年，我被調到了總帳，每個月的月度財報、每年的年度財報，都出自這里。對於很多會計來說，這是會計核算的「象牙塔」，然而當時的總帳會計，只能用「混亂」和「崩潰」來形容。
那時海外的財務系統五花八門，有的子公司在ERP中核算，有的在Peachtree中核算，有的在用友系統中核算，還有的是外包給會計師事務所進行核算，不得已，結帳的時候，我們只能把所有的數據都導入Excel。
所有的財務報告，包括集團合併報告，都在Excel里完成。一個Excel表單可以容納的行數是6萬8千多行，我們處理的表單往往用完一個表單上的行數還不夠。
數據處理還要大量使用函數，因此我們常常自我調侃，總帳會計都是打遍天下無敵手的Excel高手。
讓人鬱悶的是，同樣一個代碼10010，在俄羅斯是代表某一個業務，可到了阿根廷可能變成了另一個業務。交上來的數據經常一個是麻雀，一個是兔子，根本不一樣，沒法整合。
所以我要先建立一個索引，把這些轉換成統一的東西，然後用統一的模板再做合併。
合併，在財務上是個很複雜的概念。打個比方，華為技術賣給德國華為的，德國華為再賣給客戶，但是對集團來講，只有一筆銷售，所以一定要把華為技術賣給德國華為這筆關聯交易抵消，前提是華為技術的帳跟德國華為的帳要對平。
但那時的情況是，這些帳完全對不平。華為技術說我賣了一個億貨給德國華為，德國華為說，對不起，我帳上只記了100萬。這時候就抓狂了，我要和德國華為溝通：我明明發了一個億，你為什麼只入了100萬？一步步到前端去看，到底中間出了什麼問題。
每個月結帳，就像「樂透」開獎，一次性通過的概率幾乎為零，而所有的問題都必須在13日出報告之前解決。
為此，總有幾天我們一定要工作到凌晨四點，輪流值守檢查數據，每個人都焦灼慌亂，就連做夢都在想，到底是哪里的邏輯和數據出了問題？
作為帳務主管的我，現在有信心說，當年這樣的場景現在很少再見到了。經過變革以及多年的實踐，我們有了一套清晰的「作戰地圖」。
按小時計，把從結帳第一步到最後一步，每個步驟每個部門做什麼，人和人怎麼銜接，詳細列出來。發現哪個地方「亮燈」，就採用對應的補救措施。未來我們還會把「作戰地圖」進一步數字化、圖形化，讓每個人更心中有數。
三、你們出的財報可信嗎？
當時雖然做得很辛苦，但我們的報告經常延遲發布，好不容易拿出的報告還老被挑戰。
有一次，預算主管拿到最新的報告問：「俄羅斯的項目已經落單了，為什麼還沒有算進去？」我當下根本沒辦法回答。
好不容易找到財務經理核實，他抱歉地說：「對不起啊，我給你的數據是兩個月前的，因為這兩個月我沒到俄羅斯，還沒來得及做帳。」
還有一次，我們的報告發布後，不停的有人來找我，說報告數據有問題，有個項目的收入不對。
然後我們分析了一下，發現這個合同一根光纜竟拆分了很多的收入，原本項目是虧的，可是這根光纜一發貨驗收，項目就盈利了。前端給的數據錯了，我們不知道，也沒有手工調帳，結果誤導了大家。
那時候我是總帳的部長，聽到大家吐槽，心里很不好受。數據質量實在太差了，盡管很多問題不是我們的原因造成，但報告是我們發布的，大家的第一反應就是財務沒有做到位。
那麼，我們能做些什麼呢？思來想去，我們覺得只管算帳已經不夠了，必須跳出自家「一畝三分地」，於是專門成立了一個十幾個人的「找碴小分隊」，負責審核各個地方報過來的數據，架上望遠鏡、顯微鏡，去查前端哪里可能有問題，然後去手工調帳。
但坦率講，收效不大，只靠財務在後面堵是不行的，這就好比長江水，如果上遊水污染了，那下遊就只能喝臟水。
也是從那時候開始，我們意識到，要麼痛苦一輩子，要麼主動擁抱挑戰，到前端去解決數據質量問題，把整個流程打通。
引入外部審計師後，這種願望就更強烈了。「這麼大筆費用你們幹什麼用的呢？」「合同在哪？」「交付周期是多長？」
當時的我們只能看到數據結果，但看不到數據背後的業務，審計師連珠炮式的問題，我常常一個都回答不了，只好到處打電話「騷擾」業務部門。
那時候，審計師要在我們提供的財報初稿上做出大量的數據調整，有些差異連我們自己都不明白為什麼要調整，甚至連財務報告的附註，都是審計師幫我們寫的。
因為我們完全不知道應該從什麼角度，以什麼樣的尺度來陳述我們的財報。我至今還記得，2001年集團財報審計完成後，我花了連續兩周的時間才搞清楚所有審計調整的業務原因及數據邏輯。
當我用整整一天的時間敲完長達四十多頁的審計調整說明後，才發覺胳膊都酸得抬不起來了。不過也松了口氣，再也不用擔心第二年沒有人講清楚這麼多審計調整的原因了。
四、「報告每提前一天，價值一個億」
記得公司有位主管曾語重心長告訴我們，「財務報告的提交時間每提前一天，價值可能是一個億，因為它把所有人的眼光從過去帶到了未來」，公司可以更快決策，抓住未來的機會。
從一開始沒有財務報告，不知道到底賺多少錢、虧多少錢，到後來每個月財務報告「難產」，業務跑了一半還不知道上個月做得怎麼樣。
再到如今5天發布報告，隨時可以從電腦或手機上查看經營報告，我們可以小小驕傲一下：華為依托帳務共享中心所提供的會計核算與財務報告服務，代表了行業的最佳水平。
還有更多沉甸甸的數據：單張發票處理的成本下降75%；審計調整率0.01%，自從2014年推行財報內控以來，我們共監控前端各類不合規數據78億美元，避免資金損失9.45億美元……
更重要的是，通過一系列變革，我們埋下了「種子」。參與變革的骨幹有了在業務流中拉通集成的意識，能夠持續不斷根據我們的痛點，修復業務流程的斷點或不順暢的地方，這成了我們最寶貴的財富。
回首過去，帳務組織與公司共同發展，歷經艱辛與磨難，收獲成功與經驗，攻下了一個個城牆口。帳務組織這麼多年來的進步和發展，是幾代帳務人持續奮鬥，勇於創新的結果，也是華為公司擁抱挑戰，砥礪前行的縮影。
展望未來，公司規模持續增長，新業務、新領域、新商業模式層出不窮，如何準確反映業務，高效支撐業務成功？如何確保規模增長下的財報穩健？
如何真正做到敢於堅持原則，並且善於堅持原則，在服務中做好監控，支撐業務成功？如何還原一本最真實的帳，助力業務多打糧食，成長為ICT行業最佳帳務實踐組織？
這一切都需要我們一起去找到答案。我們唯有不斷擁抱挑戰，才能走得更遠。
來源：國家稅務總局、註冊會計師、華為、財稅職場、指尖上的會計、每日經濟新聞等。