德國人的「慢」和中國人的：「快」究竟差距在哪裡？

多元文化背景下，跨國企業員工在交流合作中碰撞、融合進而激發創新力。

• 來源：製造界（ID：baixiu01)，作者：張功鋒

福耀作為一個大型跨國工業集團，現已在中國、美國、俄羅斯、德國、日本、韓國等9個國家和地區建立了產銷基地。

2017年，福耀歐洲公司新廠在德國海爾布隆動工，2018年底，竣工投產。德國工廠作為福耀國際化重要戰略布局之一，不僅能夠零距離地為BMW、奧迪、大眾等歐洲傳統汽車品牌提供玻璃增值服務，還能對接德國先進製造技術與裝備工藝，從而持續引領汽車玻璃行業。現在，一片片福耀玻璃正從這里源源不斷地供應到德、英、意、瑞等國家的汽車廠。

多元文化背景下，跨國企業員工在交流合作中碰撞、融合進而激發創新力。2018年5-8月，福清汽車玻璃三包裝廠長張功鋒被外派至德國支援歐洲項目，回國後，他將這段跨文化經歷付諸筆端。

2018年中，我獲得一次前往福耀歐洲公司支援的機會。辦簽證、踏出國門、到達德國、支援工作……三個月的時間一晃而過。德國工廠搬遷結束後，我又回到國內，馬不停蹄地投入到緊張忙碌的生產工作中。

現在回想起在德國的三個月，一切仿如昨日。中國人和德國人不同的溝通方法、工作風格、思維方式，讓我印象深刻。

德國工廠內，員工正在調試機台

1/ 溝通方法不一樣

出門遇到的第一個問題是語言。一到德國，我就後悔當年在英語課上偷偷看的漫畫而不是英文書。記得第一次跟老外打招呼，我憋了半天，只吐出一個詞，Hello。工作時間長了，我發現，蹩腳的語言並不是阻礙交流的最大「殺手」，缺乏表達意願才是阻礙交流的「元兇」。在德國，有好的語言能力，不等於有好的溝通能力。

對比來說，在國內，即便語言沒有障礙，卻不見得溝通起來無障礙。信息可以通過手勢、眼神甚至翻譯軟件來傳遞，但中國人長久以來習慣於埋頭做事，羞於分享經驗。針對這一點，福耀歐洲公司的副總經理劉瑞對我說，在德國，溝通了不一定有效果，但不溝通一定會有誤會。對此，我信以為然。在德國的三個月，別的技能不敢說，我自己倒是健談了許多，也更願意主動對別人say hi。

德國包邊註塑線員工Cristinax正在切去邊緣廢料。

2/ 工作風格不一樣

在德國工作了三個月，發現中國人和德國人的工作風格有很大區別。譬如，中國人在馬路中央遇到矮牆，第一反應是選擇跨過去。德國人遇到同樣的情況，則是掉頭回家，畫一個星期的圖紙，花一個星期準備材料工具，最後再回來把矮牆拆了。這樣既方便人行，也方便車行。

再譬如，中國人和德國人坐在一起開會，中國人覺得德國人「磨嘰」，德國人覺得中國人「猴急」，其本質是中國人辦事喜歡著眼當下，快速響應，高效解決。德國人則放眼未來，看重計劃研究，喜歡刨根究底。因此，如果在工作中，你找不到你的德國同事了，他們不一定是去喝咖啡，說不定是又去造「拆牆」的設備了。

到德國支援的中國團隊

3/ 思維方式不一樣

新生的德國工廠，還在成長階段，它既需要有人給它規劃成長的藍圖，也需要時刻有人保證它的「溫飽」。在德國的三個月，我聽到最多的是「In the future, we want……」「Now, we need to do ……」

有一次，我跟德國的生產經理聊天。他說德國人幹半個小時的活，就要停下來開兩個小時的會，他不能理解為什麼中國人開10分鐘的會，就能幹一天的活，而且在沒有指導的情況下，大家還都知道該做什麼。

我說，中國人做事不會計劃到100%才行動，60%就可以了，小步快走，迭代更新，這是互聯網思維；德國人要有200%的計劃，才可以100%地行動，避免過程中產生的錯誤與缺漏，這是製造業思維。

這兩種思維各有優劣。項目建設初期，時間成本高，試錯成本低，快速改進有利於完成項目；項目完成量產後，作業規範和守紀標準更能保證產品的穩定性，避免質量事故的發生。

自動化主控林康與註塑機主控Pascal交流註塑工藝

4/ 後記

德國同事給我留下最深刻的印象是嚴肅謹慎、長於計劃。現場的布局設計細微處，包含了他們對安全性、便捷性、維護性的思考。

舉一個簡單的例子，他們的現場電路安裝，接線工整有序，顏色分類一目了然，每一個線頭都標識說明，極大地便利了生產維護、改造翻新。這是國內實用主義為上的接線方法所無法比擬的，也是我們應該深入學習的。