TOYOTA豐田汽車工廠

3條組裝線混合生產

自動化焊接率98%

我們的豐田汽車工廠遊學之旅

堤工廠位於日本愛知縣豐田市，於1970年投入生產，主要產出卡羅拉、凱美瑞、皇冠、普銳斯等多款混合動力車型。作為基地，向中國、中東、歐洲的工廠輸送技術和人員。

預約豐田的工廠的參觀，也是難度相當大，預約需要提前半年到一年預約，接待參觀的工廠非常少，只工作日接待，而且每天只有接待四次，每次都是固定的人數限制，而且對於進入工廠的車型都有明確規定，此次工廠之旅實來不易。

而且我們學習是全面的，從焊接的機械手、組裝車間、零部件、環保技術、節能技術等等環節一次性全方位了解，並進行交流。

豐田堤工廠作為一個整車製造廠，其生產過程主要有沖壓、焊接、塗裝、組裝等。

首先分享一組數據：這里有機器人1850台，自動化焊接率98%，產量42萬台，3條線組裝，3萬個零配件，可視化的電子看板流水線管理，50%的能源自給自足。

在沖壓車間里，切割、沖壓鋼板，製作發動機罩及車門等多種車身零部件。充分利用最先進的高性能沖壓機和高速搬運機器人，確保搞生產效率和提高車身零部件的精度。遵循設計師的理念，同時兼顧造型與質量。

焊接車間里有大約70台機器人對大約800處接點、400多個零部件進行焊接以提高車身強度，這些加固焊接工序讓我們印象深刻。混流生產的作業方式使得產線上同時在生產多種車型，焊接機器人能夠對各個車輛的不同焊接要求，使用多種焊接工藝，準確地進行複雜作業，做到高精度白車身的焊接。

△機器人作業

清洗完焊機好的車身後，通過底層噴漆，中層噴漆、表層噴漆對車身進行噴漆加工。

在噴漆後的車身上安裝發動機、輪胎等各種零部件。TPS強調要排除生產現場的浪費，包括生產過剩、等待、 搬運、過度加工、庫存、動作、不合格品等等。

△ 廠內組裝流程

組裝完成後，送入最終的檢驗工序。 在這里，需要進行一系列完整的檢查，如車身外觀、方向盤及輪胎的組裝角度、前照燈調整、儀表工作情況、異常音、制動、發動機室等等，共計1500多項檢查。

SPS（Set Parts Supply）是豐田生產方式準時化物流廣泛應用的一種單輛份向生產線配送物料的方式。SPS區域臨近生產線，SPS區的物流作業人員按照生產指示在貨架上揀取成套的部品放於專用的零件箱中，並用台車送到線側，做到部品小批量多頻次的輸送，循環流轉。SPS保證了部品的迅速供給。這種配送方式充分體現了豐田精益化的思想，集成必要的數量物品，在必要的時間將必要的零件配送到必要的地點。SPS方式做到了多品種的混流，物料由批量上線轉變為單量份上線。

在SPS區，工作人員撿取成套的部品使用了DPS（Digital Picking System，摘取式電子標籤揀貨系統），貨架上的指示燈幫助提示工人根據每個生產訂單的物料需求進行配貨，效率很高。

豐田汽車工廠簡介

| 混合動力車型重要的生產基地 |

堤工廠目前擁有工作人員5470名，有兩條生產線。第一生產線每天大約生產664輛，混合動力車輛占比81%；第二生產線每天生產731輛，混合動力車輛占比96%。可以這麼說，堤工廠就是一座地地道道的混合動力工廠。

| 採用大量的環保舉措 |

堤工廠除了豐富的產能，嚴格的質控，在整個工廠也採用了大量的環保舉措，以使汽車製造產生的污染降到最低。工廠車間頂部全部安裝太陽能發電板，可以為工廠提供大約50%的電力；工廠外牆採用環保塗料，可有效空氣中有害化學物質的塗料；定期舉辦員工環保植樹活動，居民環保設施體驗活動等等這一系列舉措，充分彰顯了堤工廠的社會責任。

堤工廠樓頂太陽能發電板

此外，堤工廠還對工廠廢水進行處理，豐田在排放工業用水的出口建造了一個魚池，里面魚非常活潑，這足以證明堤工廠的污水淨化效果。

| 豐田生產模式TPS |

豐田生產模式TPS (Toyota Production System) ，是由豐田汽車公司的副社長大野耐一創建的，是豐田在企業經營管理過程中逐步創新、總結、實證、完善、優化出來的現代化管理方法，是為做到企業對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續改善的基礎上，採用準時化與自動化方式與方法，追求製造產品合理性的一種生產方式。

其採取的措施主要包括以下兩點；一是採用不使次品流入到下一個流程的系統，各個流程均保證產品質量，從而保證得到高品質的產品。二是通過不斷改善（排除不必要的程序），以降低產品成本，確保產品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便是豐田生產模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。

如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產品的品質？豐田公司採用了全面質量管理（ＴＱＭ），它強調質量是生產出來的而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終品質。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題，培養每位員工的質量意識。如果發現問題，立即停止生產，直到解決，從而保證不出現對不合格產品的失效加工和有問題產品流入下一個流程。

至於上面談到的第二點，豐田公司則是通過不斷地改善措施（ＴＰＳ所說的「改善」就是發現每個流程中不必要的存在，ＴＰＳ認為發現不了不必要的流程比不必要流程的存在更成問題），徹底地排除生產中的不必要的流程，消除生產中的一切浪費，以做到成本的最低化，從而確保產品的合適價格，並最終達到企業利潤的最大化。

ＴＰＳ對利潤的理解為利潤＝（售價一成本）×數量。豐田公司除了通過採取各種措施（如和其它公司差別化，創造出自已獨特風格的產品、強化零售店、人才育成等）擴大需求，從而盡力增加產品數量外，再就是將重點放在了追求成本降低上，通過徹底地排除在生產、運輸、回收過程中不必要的流程來降低成本，從而增加利潤。

產品成本依製造方法和運輸方式等不同而有所改變，但大致可以分為兩部分。一部分是每個企業均相同的成本，如材料成本、零部件的單價、能源單價、勞力單價、設備費折舊等。一部分是根據企業不同而不同的成本，主要指依工作方式而改變的成本。如員工人數，設備，占用土地，生產過程中的廢棄物等。企業降低成本主要就是要從以上兩方面著手，其中尤其是第二部分，要盡力發現其中的不必要流程，徹底地排除掉，從而最大限度地降低成本。

ＴＰＳ將作業流程分為以下三類：一類是可以提高產品附加價值的作業。如生產作業中的安裝零部件、壓鐵板、焊接；物流作業中的存放作業，提取作業，包裝作業等。第二類是雖然無附加價值，但在現有工作條件下是必要的程序。如生產作業加的提取零部件作業、分步作業；物流作業中的搬運空裝載板，定期地進行整理，解開進貨等。第三類便是工作上本來不必要的程序。如生產作業、物流作業中的無業務（需要等待從前一個過程傳過來的產品），尋找產品（由於產品未放在固定的位置而需要尋找），以及生產作業中的次品加工等。其中第三類便是ＴＰＳ需要盡力發現並徹底排除的不必要流程。

豐田生產模式（TPS）對全球製造業的發展具有深遠的影響，精益生產（Lean Manufacturing）正是對TPS實踐的總結，一直以來是都是世界各國汽車行業人士爭相學習和參觀的典範。

發展歷程

豐田汽車公司（Toyota Motor Corporation），簡稱豐田（TOYOTA），是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的日本汽車製造公司，屬於三井(Mitsui)財閥。

豐田喜一郎(KiichiroToyoda，1894年-1952年)，豐田汽車公司的創始人。他締造了豐田汽車工業股份有限公司，做到了他父親的遺願：生產「日本製造」的汽車。

豐田喜一郎

進軍汽車領域

當豐田喜一郎開始研制汽車時，美國的通用汽車公司和福特汽車公司早已成為舉世聞名的大企業了。在大量生產技術和市場運作方面，兩家公司的實力足以讓世界其他的所有汽車生產廠家望塵莫及，並且分別將各自的汽車組裝廠開到了日本。

然而，豐田喜一郎並沒有把美國兩大汽車巨頭的舉動過多地放在心上。他全身心地投入到以大量生產為基礎的國產汽車工業的創立。aa型轎車是最開始投產的車型，最初每個月的產量僅有150輛。一年以後，對日本汽車工業抱著堅定信心的豐田喜一郎不顧周圍的一片反對意見，果斷地決定投入4500萬日元巨資構築月產量2000輛的生產體制，而這項巨額投資幾乎相當於公司資本金的四倍。

日本是個自然資源貧乏的國家，因此豐田喜一郎認為，開發燃耗功率高、可靠耐用的汽車對日本汽車工業來說乃是至關重要的課題。1939年，公司成立了蓄電池研究所，開始著手電動汽車的研制。1940年，豐田生產了約l5000輛汽車，其中98%是客貨兩用車。當年它推出了一款較為緊湊的新型轎車，配備4缸2.2升48馬力發動機，在外形上更接近瑞典的富pv60。

豐田公司雖然在汽車方面沒有多少經驗。但卻堅守一個信條：模仿比創造更簡單，如果能在模仿的同時給予改進，那就更好。喜一郎與其父親的理念一脈相承，他知道首先必須生產安全、牢固、經濟、傳統的汽車，而不是創新性的產品。所以在很長一段時間內，所有的豐田車都具有這樣的特點。

受到戰爭摧殘

1945年8月二戰結束時，豐田的工廠在思念的戰爭中受到了慘重的破壞，日本經濟處於一片混亂之中。於是豐田於1945年（昭和20年）9月決定在原有的卡車批量生產體制的基礎上組建新的小型轎車工廠。做出這項決定主要是考慮到美國的汽車廠家不生產小型轎車，指望因此而避開同美國汽車廠家的直接競爭。

1947年1月，第一輛小型轎車的樣車終於試制成功。根據流體力學原理，這輛樣車採用了流線型車身和脊梁式車架結構，配以四輪獨立懸架構成了一種全新的車體機制，最高時速達到87公里。到了1949年豐田的事業終於駛上了穩定發展的軌道。

進入發展壯大期

1962年，豐田開始進軍歐洲。這一年，豐田汽車產量首次突破了百萬大關。

經歷了戰爭、戰後空白年代的日本汽車產業，可以說是當時日本所有的工業產業中最不具備國際競爭力的領域。但是豐田卻預見到了大規模的國際貿易和資本的自由化不久必將席卷日本，為迎接新時期的到來，豐田一方面加緊開發性能更高的新車，同時為增強生產能力、提高質量水平而傾註了極大的努力。所有這些努力終於結出了豐碩的果實，豐田汽車在1965年榮獲了deming大獎。

以經濟大發展為背景，日本的汽車市場顯示出了前所未有的增長勢頭， 1967年國內總生產量達到300萬輛，超出了當時的西德而一躍成為世界第二位汽車生產大國。在這種情況下，豐田根據需求將會進一步擴大的預測，持續加大了對新工廠新設備的投資。

1970年底，豐田推出了小型跑車 celica（賽利卡），在04年年底停產之前，它已經生產了差不多400萬輛。

1971年，豐田的年產量達到了200萬輛， 一躍成為世界第三大汽車製造商。

石油危機成了豐田發展的契機

1973年，伴隨著第4次中東戰爭的爆發，世界經濟遇到了第一次石油危機。對於石油資源幾乎百分之百依賴進口的日本來說，整個經濟活動全都受到巨大影響。在這種形勢下，豐田將新的起點瞄準在資源的有限性上，有力地開展了節省資源、節省能源、降低成本的運動。豐田喜一郎之子豐田英二始終堅信汽車絕不是什麼「奢侈品」，對於社會而言汽車絕對是真正的必需品。面對籠罩日本社會的一片悲觀情緒，豐田恪守一個「忍」字，蓄勢以待，準備迎接重振雄風之日的到來。

1983年，為了與本田的雅閣系列轎車在北美市場上爭奪，豐田推出了佳美(CAMRY)車系，從此便一發不可收拾，幾乎成了豐田除了花冠以外最受歡迎的車型。

豐田已經發展成為擁有數個車系，數十個車型和車款的龐大家族。它所涵蓋的車型從最低端的民用經濟小汽車，一直到最高級的豪華轎車和SUV。不管在世界上哪個地方製造的豐田車，都會盡力做到全球統一的豐田高質量品質，這也是為什麼豐田能在全球獲得成功的一個重要原因。

豐田推新款自動駕駛測試車

2017年9月28日，世界最大汽車廠商豐田旗下的豐田研究所推出新款自動駕駛汽車，該車搭載了更棒的傳感器，探測能力大增。最有趣的是，測試車駕駛艙里居然有兩個方向盤。豐田認為，這樣的設計讓人類駕駛員能放心的將車輛控制權移交給機器人。

2018年3月，豐田汽車公司在巴西聖保羅市首次發布了全球首款在將汽油與乙醇作為燃料行駛的復合燃料車（Flexible-Fuel Vehicle）上搭載混合動力系統的實驗車。

成敗如何尚未有定論，但豐田似乎又像前兩次一樣正在抓住世界前進的趨勢，並緊緊跟隨。

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