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文 | 王禮、曹飛。王禮，看懂經濟專欄作家，著有《富國之本：全球標桿銀行的得失之道》、《打造金融堡壘:摩根大通銀行戰略解碼》等。本文原載於《中國銀行業》2018年第10期，本次發表對部分內容進行了修訂補充。
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迄今，泰隆銀行被認為是國內銀行業中創新小微企業金融服務的標桿。小微模式能否成為一家銀行的立行之本？泰隆銀行的小微模式能否復制？本文試以泰隆銀行為例，結合台州、民泰銀行另外兩家台州地方性銀行的經營情況，為中小銀行如何理解以及推進小微企業金融服務提出建設性思路。
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一、小微模式為泰隆等三家銀行帶來了什麼？
小微金融服務被稱之為「吃骨頭縫里的肉」，這種市場定位和發展模式是可持續的嗎？在下文分析中，我們看到三家銀行在專注服務於小微企業的過程中，也創造出良好的經濟效益並為自身可持續發展贏得機遇，做到社會、銀行、企業的多方共贏。
（一）從資本消耗看，泰隆模式更具可持續性。
泰隆等三家台州地方銀行傳統信貸資產占比較高，且貸款業務中90%以上為小微信貸，風險權重僅為75%。對標城商行（詳見註1）傳統信貸資產中90%都是風險權重為100%的一般企業債權，大量表外業務中的非標業務風險權重等同於一般企業債權，在強監管周期下，部分之前風險權重較低的表外資產也面臨額度壓縮和風險重估。泰隆等三家行以小微信貸為主的業務結構無疑會使得其資本消耗表現更具優勢。
註：1、本文選取中西部地區成都、鄭州、重慶、西安、長沙、貴陽、哈爾濱、河北、蘭州、九江十家中等規模城商行2017年報數據，（簡稱「對標銀行」）期望給廣大經濟欠發達地區銀行機構以啟示。文中各對標城商行數據均為算數平均值計算所得。
（二）從資產質量看，小微金融服務完全可以做到風險可控。
除民泰銀行不良率相對較高，與對標城商行平均水平相當。泰隆、台州兩行不良率水平要明顯低於對標銀行水平，考慮到兩行以小微客戶為主的客戶結構，以及近年來國際貿易形勢呈現諸多不確定性因素。泰隆等行以小微信貸業務為主體的業務結構完全做到風險可控。（需要說明的是各行風險處置效率也會對不良率指標產生影響，例如2015年台州銀行處置不良10.09億元，泰隆銀行處置不良5.02億元，民泰處置14.5億元。三家行較大的不良處置力度，也在客觀上對降低不良率起到積極作用）。但即便如此，與對標城商行在較高投資、對公批發類業務占比基礎上獲得的較低不良率相比，也足以說明泰隆等行以小微信貸業務為主的風控水平、模式已經優於對標城商行。
（三）從經營效益看，小微金融服務前期投入大、成本高、人均產能低，但整體收益水平和收益率相當可觀。
在營業收支增速中泰隆、台州銀行表現接近甚至還要優於對標同業，特別是台州銀行在保持營業收入高速增長的同時，支出增速顯著下降。與此同時，泰隆、台州等行管理費用增速與對標城商行不相上下，這對於全部以小微信貸業務為主的小型銀行殊為難得，說明泰隆等行已經走出一條可持續發展道路，不再一味高舉高打，完全可以做到精耕細作。
在2018年英國銀行家雜誌評選中，台州、泰隆兩行分別以32.7%、29.34%的資本回報率（Return On Capital）力拔國內銀行該項指標頭籌。進一步佐證了小微金融業務是一項非常賺錢的業務。
（四）從業務結構看，泰隆模式具有很大的優越性和均衡性。
截至2018年2月底，泰隆資產總額達1459.38億元，額度500
萬以下貸款客戶數占99.87％，戶均貸款只有27萬且90%以上的貸款沒有抵質押，民泰和台州銀行小微信貸客戶占比也在90%以上，戶均貸款規模50萬以下。而對標城商行信貸資產中，地方政府平台、基建項目以及地方大中型企業占據絕對部分市場份額，其中真正單戶規模在500萬以下的小微企業貸款最多不超過信貸資產的10%，在整體資產結構中占比則更低。無論從小微信貸整體規模和戶均額度方面看，泰隆等行資產結構、業務結構無疑是最佳的。
（五）從資產增速看，小微模式重在價值創造，並不支撐規模快速擴張。
泰隆等三家銀行資產規模均在1200億元—1500億元左右，在規模體量上並不占優勢，成立10年來，資產一直保持勻速增長，與部分城商行20%以上的年均增速相比大為遜色。如果把視野放寬一些，我們會發現，小微金融模式從來不足以支撐銀行資產規模快速擴張。在美國，國家對真正的「社區銀行」（資產規模10億美元以下，經營區域集中在1個或幾個社區內）進行保護和扶持，就在於維持和提升「社區銀行」對小微企業和社區居民的金融服務。
富國銀行零售業務和小微信貸名聞天下，但仔細考察其資產結構和業務策略，與工農中建四大國有銀行並無太大差異（見《富國之本：全球標桿銀行的得失之道》）。再以德國儲蓄銀行集團為例，該集團由457家地方性儲蓄銀行以及其他類型金融機構組成，為超過50%的德國中小企業主提供金融服務，每家儲蓄銀行只在其所屬的行政區域里向自己熟悉的客戶提供服務，嚴格限制跨地區開展業務。同時通過一個松散聯盟的形式，避免了因規模小抗風險能力低而可能導致的抗風險能力弱的問題。集團內每家儲蓄銀行並沒有寄望於通過微貸業務去做大做強，始終保持著一個小而美的狀態。
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二、結論及啟示
（一）「泰隆模式」依托良好的客戶基礎和市場環境，不能盲目跟風、照搬照抄。
在小微信貸業務領域，城商行要正視自身與台州及江浙地區城商行的市場環境差異，台州是股份制經濟的發源地，是中國當前兩大經濟模式之一的「溫台模式」的創始者。其中，台州民營經濟的比重占了台州經濟總量的97%以上。據不完全統計台州已經有48個產品在國際國內市場占有率名列第一，包括：全球最大的聖誕工藝禮品出口生產基地，中國最大節日燈、一次性醫療設備、化學原料藥生產和出口基地，中國三大汽車、摩托車整車及零部件生產、出口基地等。
以小商品批發市場為例，中國三大日用商品交易市場之一、中國最早的小商品市場都在台州，台州是全中國乃至全世界專業市場最密集的地方，僅台州路橋區就擁有各類專業市場近百個。此外，浙江省內其他地區小微企業數量、經營模式與台州具有較高相似度，甚至優於台州當地。龐大的小微企業數量，分布空間密度以及企業主之間關聯關係，都有助於泰隆等三家台州地方銀行以小微信貸息差驅動因素做到自身經營目標。
反觀一些地區對標城商行，主要經營區域內小微企業的數量、質量、分布密度與台州（江浙）地區不可同日而語，各類批發市場充其量也只是輻射本省，規模相對較小且分散，且各行經過多年開發已經積累一定數量的優質小微信貸存量客戶，被排除在外的有相當部分是當地城商行都認為是高風險的客戶。基於上述因素，對標城商行在小微信貸業務投放戶數、額度占比、戶均額度等指標向台州三家地方性銀行看齊存在一定的客觀困難。
隨著國家投資主導型經濟增長方式式微，已不足以支撐區域性銀行可持續發展。泰隆等行得到監管、市場各方的一致好評，已成為城商行轉型的不二選擇，但我們在向泰隆等三家小微信貸銀行學習過程中需因地制宜，各經營機構要依據自身經營區域內小微企業數量、產業發展前景，以及自身行銷人員對小微業主的了解程度等客觀因素後，合理制訂市場拓展計劃，逐步有序開展業務，不放衛星，更不能搞運動式、粗放化的大幹快上。同時監管、媒體、乃至學界也應在各自層面做好引導工作，避免城商行繼續深陷簡單比大小的怪圈。
（二）找準定位保持定力久久為功，中小銀行戰略管理要以時間換空間。
特色化、差異化經營轉型喊了很多年，但迄今只有泰隆等少數幾家銀行是真正落地生根的特色銀行和真正成功的社區銀行。做到這一點，是與泰隆的銀行成功的戰略管理分不開的。從上文中我們可以看到台州三家銀行小微信貸業務產品，包括與之配套的負債類業務產品，乃至四位一體的行銷管道布局（網點、電話、網路、微信）並無本質區別，引進的信貸技術也都師出同門。與對標城商行不同的是，台州三家地方銀行始終堅持以小微信貸業務為主的發展戰略，並且這一戰略自董事會到管理層始終堅定不移。從各行總行組織架構設置、分支行網點布局建設、產品體系搭建、行銷組織推動、人員配置、內控管理等都有所體現，即便是設立金融市場資金經營中心，也主要是為了更好的推進小微信貸資產證券化以及為小微信貸業務融通外部資金。
比如，在隊伍建設上，小微金融服務非常辛苦，創業之初，泰隆銀行的品牌、收入、平台、培訓還有各項福利等基礎條件都很薄弱，招不到人，引不進人、留不住人，泰隆銀行對員工格外的珍惜，努力落實「員工第一」的理念。他們積極倡導員工持股，目前泰隆銀行最大的股東就是員工持股會。泰隆還設立了獨立的泰隆學院，由董事長親自擔任校長，從新員工到管理層，所有員工都納入自主培訓體系，堅持90%以上的員工自主培養，逐步形成了一支熱愛微貸工作、認同微貸文化、有激情活力的幹部員工隊伍。
總而言之，全行一切工作都是圍繞更好更便捷推進小微信貸業務展開。「泰隆昨天堅持做小微，今天努力做小微，未來還會繼續踏踏實實做小微」，終於做出了特色，做出了品牌，做出了競爭力。與技術、產品、隊伍、品牌相比，堅定、持久的戰略執行力更為可貴。
（三）轉型升級離不開金融科技支持，金融科技的要義在於對金融業務和金融活動的透徹理解與深刻洞悉。
傳統的人海戰術，龐大的員工數量使得泰隆三家銀行的人均、網均產效偏低，其中泰隆、台州人均淨利潤不到30萬元，網均淨利潤不到900萬。泰隆銀行客戶經理的人均管戶接近200戶，產效提升已達極限。為解決上述問題，該行研發了IPAD金融移動服務站，建設信貸工廠，將移動互聯技術與泰隆小微金融模式相結合，把傳統線下業務搬至移動線上平台。2017年上半年，泰隆銀行通過「信貸工廠」累計發放貸款7.35萬筆,作業替代率達到60%以上。作業效率迅速提升、客戶體驗明顯改善的同時，員工的生產力也得到解放，個人產效有所提高。
小微金融服務和其他大零售銀行業務一樣，最讓人揪心的是成本高企和產效低下，無論是泰隆等小微金融服務標桿銀行，還是國內大零售轉型最成功的招商銀行都把發展金融科技作為解套之道。未來，金融科技的廣泛應用，人工智能的迭代創新為銀行轉型提供了強大的助力，但金融科技的科學場景運用應該建立在對銀行業務、客戶需求、金融活動的透徹理解和深刻洞悉基礎上。
（四）地方銀行與地方經濟共生共榮，應主動尋求政府支持，營造良好政策環境。
雖然通常見諸於媒體報端的多是要加快小微信貸產品創新解決融資難題，但融資難、融資貴問題的本質是在信用環境建設的缺失。台州地方政府較早意識到這一點，早在2014年，台州按照「政府建設、財政出資、人行代管、免費查詢」的運作模式，建成全市金融服務信用信息共享平台，形成「四系統、三關聯」的主體架構，把分散在人民銀行、工商、藥監、地稅、公安、環保、質監、電力等17個部門，2000多萬條信用信息集中起來。 通過整合信息資源，厘清企業與企業、企業與股東、股東與股東之間的投資關聯、擔保關聯，提供培育池、風險預警、自動評分等增值服務。信用軟環境的建設，無疑成為當地金融機構開展小微信貸業務最有力的推手。
與台州地方銀行相比，對標城商行與當地各級政府、行政機構合作更具廣度、深度。可深度挖掘銀政合作關係，以深化普惠金融、大數據建設為出發點，開發設計功能類似的省市級個人、小微企業信用信息服務平台，作為客戶開發、評估客戶信用等級的有效技術支撐。小微企業融資難、融資貴不是一個簡單的金融問題，它有著強烈的社會學屬性，需要銀行、政府等多方攜手。
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