第四批、100家以上混改試點呼之欲出，國企混改要當心了！

觀點一

「混合所有制改革=新一輪公私合營」

錯

• 混合所有制其實不是什麼新鮮事，在大陸經濟體制變遷的不同階段，混合所有制經濟有不同的占比和表現形式。然而，依然有民營企業家擔心，新一輪混合所有制改革會演變成如新中國成立之初的公私合營，導致資產公有化。這個觀點錯的很離譜！

有的人提出所謂「民營經濟離場論」，說民營經濟已經完成使命，要退出歷史舞台；有的人提出所謂「新公私合營論」，把現在的混合所有制改革曲解為新一輪「公私合營」；有的人說加強企業黨建和工會工作是要對民營企業進行控制，等等。這些說法是完全錯誤的，完全違背了黨的大政方針。混改的的基本導向是，以保護產權、維護契約、統一市場、平等交換、公平競爭、有效監管，切實保護混合所有制企業各類出資人的產權權益，調動各類資本參與發展混合所有制經濟的積極性。顯然，「混合所有制改革=新一輪公私合營」的觀點是錯誤的！

國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要做到形式，有利於國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利於各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。

這個問題是當前混改過程中社會最為關注的問題。國企混合所有制改革並不必然帶來國有資產流失，關鍵是程序公正、交易公平、信息公開、法律嚴明。如果操作流程和審批程序規範、國有資產定價機制健全、第三方機構作用得到很好發揮、審計紀檢及內部員工等各個方面監管到位，完全可以做到守住國有資產不流失的「紅線」和「底線」。

企業的資產價值需要動態的衡量，國有企業股權也需要在交易中體現其價值。有的人寧願將國有股份在靜態中「化掉」，也不願通過交易追求股權最優配置、進而做到更大的國有資產保值增值，這種因噎廢食的錯誤觀念一直制約著混合所有制改革乃至整個國有企業改革的進展。決不應再將混合所有制改革貼上「私有化」標籤了。

混改的目的，不僅是資本融合，發揮好各類所有制資本的優勢，更為重要的是要通過混改建立起有效制衡公司治理結構和靈活高效的市場化經營機制，要讓「物理反應」變成「化學反應」，使改革的質量效益更加放大。

實質性混合所有制就是要引入非國有的積極股東。如何判斷積極股東？從持股比例來看，至少要是中股東，最好要成為大股東，不一定是第一大，可以是第二、第三大，讓他們能夠進入董事會，能夠制衡，不但能夠制衡，而且能夠在業務上發揮戰略支持作用。只有推進實質性的混合所有制改革，企業的機制才可能真正轉變。

一個企業涉及到所有制的改革，特別是混合所有制改革效果的顯現，總是要給企業一個周期，比如一個產品的周期，或者比如說一個行業的周期。也不能指望一混就靈，一混所有都好了，其實不是這樣。我們對混合所有制改革展現出來的效果有期待，但是要有一段的時間來不斷地發現問題，解決問題。

混改是持久戰也是攻堅戰。作為一項重大產權制度改革，混改已經取得了若干歷史性成就，但仍面臨著一系列深層次矛盾和問題。寄希望於「一混就靈」是不現實的，無論是政府主管部門、國企本身還是參與其中的民企都要做好不斷遇到問題、不斷探索解決問題的準備。參與各方一定要抓住改革的主要矛盾，對症下藥，在重點任務落地見效上狠下功夫。

國資委已明確表示，混合所有制改革是雙向的，也是雙贏的。既大膽引進來，鼓勵支持民營企業參與國有企業改革，也積極走出去，鼓勵支持國有資本投資民營企業。同時，這樣雙向的改革也是雙贏的，國企民企按照市場經濟規律和企業發展規律，堅持平等互利、優勢互補原則，實行的混合所有制改革是雙贏的。

案例二

主動出擊：綠地成功控股天津建工

2018年8月14日，重組改制後的天津建工集團正式揭牌成立，成為天津市第三家率先做到混改的天津市屬國有獨資大型集團之一。

根據重組方案，綠地控股通過股權收購方式，以14.859億元受讓改制後的天津建工集團65%股權，股東方還將按股權比例再增資5億元。下一步，綠地將按計劃把其中10%股權轉讓給天津建工集團經營團隊，最終形成綠地持股55%、天津國資持股35%、經營團隊持股10%的三元股權結構。

據了解，天津建工成立於1952年，主營業務包括建築施工、房地產開發與不動產經營、科技與金融服務三大產業，已發展成為天津建築行業領軍集團，是中國500強、天津100強和中國承包商及工程設計雙60強企業之一。天津建工先後高水平完成了天津奧林匹克運動中心、天津濱海國際機場、地下軌道交通等一大批標誌性工程的建設，資產總額達169億元。

根據天津建工最新制定的「三年發展戰略規劃」(2018-2020年)，將定位為城市建設與經營綜合服務商，積極布局建築工程、基礎設施建設、延伸建築服務和投資開發四個產業板塊。其中，建築工程為核心主業，基礎設施為重點延伸領域和調整結構的重要支點之一，建築服務將成為潛在增長點，投資開發則作為轉型的著力點。到2020年天津建工主營業務收入目標超過500億元，在天津市場擁有絕對的龍頭地位，在京津冀地區及雄安新區擁有較高的市場份額，成為全國性的建築企業，並具備一定的國際影響力。

實際上，投資控股天津建工，符合綠地提升建築產業核心競爭力、形成產業鏈競爭優勢、做大做強「大基建」產業集群的戰略方向，做到了地方國資國企改革提速增效與綠地長遠發展的有機融合。同時，進一步完善了綠地大基建產業板塊的區域布局，為大基建產業深耕京津冀區域打下了平台、資源、團隊等綜合基礎。在參與國企混改方面，綠地擁有豐富經驗，近年來已成功推動寶鋼建設、貴州建工、江蘇省建、西安建工等大型國企混改，並成功助推企業業績突破性增長，煥發全 新髮展生機與活力。

顯然，混改為雲南白藥、天津建工、中國聯通等國企帶來了全新的發展機遇。這里，要特別注意的是：在國有企業混改中，對戰略投資者的引進一定要認識到，投資者不僅僅帶來錢，更重要的是帶來資源、智慧和活力，好的社會資本不僅帶來錢，還應該是企業的資源與活力之源。概言之，混改不僅僅是做到股權多元化，更重要的是通過引進戰略投資者，在企業資質、業務體系、質量管理、人才隊伍、區域拓展與客戶開發等各方面，都為企業未來發展聚集資源，奠定基礎。

4

國企改革向何處去：未來國企改革的五大步驟

2019年，擴圍、放權將成為國企混改關鍵詞，改革試點發力將呈批量推動態勢。國企改革全面發力將為資本市場釋放新紅利。目前，在第三批混改試點中，10家央企混改方案已批復9家，第四批100家以上國企混改試點將加快推出。創建世界一流示範央企、國企改革「雙百行動」、「兩類公司」等改革的核心也都指向積極推進混合所有制改革，將在今年相繼落地。混改已進入試點全面鋪開關鍵期。

在此基礎上，國企未來的改革之路怎麼走？有五大步驟，每步之間都有內在邏輯，先做什麼、後做什麼，順序不能顛倒。

首先，國企要先進行科學分類。對不同的企業，要分清楚哪些屬於公益類，哪些屬於商業類。第一類是公益類的國有企業，主要是保障民生、服務社會，提供公共產品。公益類企業不追求利潤，追求的是公共服務的質量和效率。第二類是商業類，又可以分為兩種，第一種是處於充分競爭行業中的企業，稱為商業一類企業；還有一類企業是處於關係國家安全、國計民生或者承擔重大任務的行業，比如軍工，稱為商業二類企業。不同類型的國有企業的改革措施和管理模式會有較大的差異，以體現針對性。

其次，在科學分類的基礎上，有針對性地推進產權改革。產權改革到位才能有完善的治理結構，董事會才能發揮作用；董事會發揮作用，才能真正有效選聘市場化的人才隊伍；人才隊伍配齊了，才有可能去優化企業內部管理機制。那產權改革該怎麼改？不同類型的國企，產權改革方式是不一樣的。

對公益類國企，重點是剝離非公益類業務，涉及競爭性的業務要全部退出。

對處於完全競爭行業的商業一類企業，要盡量地做到國有資產證券化。就是利用國有企業的上市平台，盡量把企業的資產全部注入到上市公司，通過資本市場逐漸降低國有股份的比例，甚至可以不再控股。除了上市之外，商業一類企業也可以考慮國有民營，實施長期承包制。可以大膽想像下，如果馬雲、曹德旺之類民營企業家，願意承包一個國有企業，一次承包三十年，企業所有權仍然歸國家，經營決策權歸企業家，雙方共享收益權，這就類似現在一些企業同股不同權的治理結構設計。

對商業二類企業，重點就是混改。最典型的例子就是聯通混改，引入阿里、百度、京東等戰略投資者，混改完後，聯通集團合計持有公司36.67%股份，8位非獨立董事中5位來自阿里、騰訊、百度等戰略投資方。

做好分類和產權改革之後，就是第三步，所有者不再缺位，才更有可能真正健全企業的治理結構。董事會中，不同的董事代表不同投資方的利益。國有企業派出的董事代表國有資本利益；民營企業派出的董事代表民營資本的利益；獨立董事承擔獨立性、專業性的功能，有聲望的業內人士是首選。

在董事會的基礎上，建立健全黨委會、監事會、職代會等機構，要明確國有企業中黨委會、董事會、職代會、股東大會的定位和職責分別是什麼，提高國企的治理效率。在國有企業中，如何做到和體現黨的核心主管地位？這可能需要進一步去研究和討論。我們最終目的並不是形式上的主管，而是要促進國有資產的保值增值，讓國有企業更好地發揮作用。只有這樣，宏觀經濟效率才會提高，這樣才真正確保黨的執政能力的提高。另外一個問題是同股不同權。在混改中，民營企業會擔心混改以後出現同股不同權的情況。這里的同股不同權並非指民營企業在混改中沒有享受到作為股東應該享受的權利。而是說，國家作為國有企業的最大股東，在混改過程中可以保留所有權和收益權，但要出讓經營決策權，讓優秀的民營企業家擁有更多的經營決策權和人事決策權。同股不同權的制度安排，在資本市場中已經有很成熟的做法，美國、香港等國際資本市場也接受這樣的制度安排。比如阿里，從資本結構看，馬雲等人占比不高，但能始終控制企業的發展方向，擁有絕對的經營決策權。在未來國企混改中，也可以考慮混改各方的實際情況進行同股不同權的制度安排。

第四步是加強國企企業家隊伍建設。對企業管理來講，一把手最重要；對國有企業來說，一把手更重要。某種程度上，國有企業的業績不是靠制度優勢，而是靠一把手經營出來的。國企最需要一支有情懷、敢擔當、懂經營、善管理的國有企業家隊伍。而現實是，國企的主管看起來更像政治家，而不像企業家。他們做決策非常謹慎，不是以企業利潤最大化為目標，也不是以管理創新為手段，首先考慮的是如何延長自己的政治生命而避免犯錯。所以，未來國有企業經營管理者隊伍的建設應該做到市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出的原則。中國市場經濟經過這麼多年的發展，比以往有了更好的市場化的人才基礎，可以拓寬國企選人用人管道，考慮聘用傑出的民營企業家運作國有企業。

最後一個步驟才是管理機制層面的創新。也就是說，在產權改革到位、企業董事會等治理結構完善、優秀企業家選聘到位的前提下，國企的內部管理機制改革才能真正發揮效果。這里，主要強調重塑國企員工的心理契約、強化國企全員績效管理、深化三項制度改革、推動組織結構變革四點，需要特別注意的是，在這些前提下，執行到位最為重要，而執行的根本在於國有企業的一把手。

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來源：國資小新、新華網、證券日報、大摩觀察等