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來源:健康界
改革就像一條流淌的大江大河，百川東註，眾生皆細流。我們都是大江大河里的石頭，河水流過，有的被沖到了岸邊；有的被打磨掉棱角，隨波逐流；有的則適應改變，堅持本心，在這個時代發光發熱。大江東去，浪濤騰躍成千古，探索革新成為前進的動力。
正是如此，在企業分離辦社會職能的改革進程中，企業醫院以及社會資本，也如同涓涓細流，匯集在國企改革縱深推進的河流中，成為醫療行業蓬勃發展的新鮮血液。
紛紛暮雪下轅門，風掣紅旗凍不翻。
塞外鹿城的寒風，擋不住求知向上的熱情。1月10日，10個品管圈、百餘名醫護人員參加了在包鋼第三醫院舉行的「弘慈醫療集團第一屆‘護理品管圈’大賽」。這是弘慈醫療集團和包鋼三醫院合資共建以來，開展的首個自下而上的質量管理比賽活動，為弘慈醫療集團旗下四家醫院（包鋼三醫院、唐山弘慈醫院、唐山市中心醫院、張家口宣鋼醫院）搭建起交流醫療質量、借鑒醫護經驗的橋梁。
弘慈醫療集團第一屆護理品管圈大賽
四家醫院以「兄弟」身份亮相，成為「2018年底完成剝離企業辦社會職能工作」政策的註腳。作為內蒙古自治區「首吃螃蟹」進行改革的企業醫院，包鋼三醫院目前所呈現的姿態和視野，折射著這一路走來的所思所行，亦是社會資本辦醫浪潮下的一塊拼圖。
時間撥至上世紀50年代，鋼鐵工業基地的建設，為滌蕩著豪邁與浪漫的西北邊陲注入一劑「鋼針」。1959年周恩來總理親臨包鋼為1號高爐出鐵剪彩的情形，在今天都被包頭百姓津津樂道。由包鋼衍生出來的醫院、學校等後勤配套單位，一度成為「體制內」「鐵飯碗」的代名詞，作為「兩翼」配合包鋼撐起包頭、乃至西北的重工業建設。
以此為縮影的企業醫院登上歷史舞台，成為大陸醫療衛生發展進程中特定歷史時期的產物。隨著社會主義市場經濟的逐步建立和完善，企業分離辦社會職能已經成為建立現代企業制度、參與國際市場競爭的前提條件。在此背景下，企業醫院的出路一直是醫療衛生體制改革中不可回避的問題，多數企業醫院經歷了艱難的歲月，有的消亡、有的發展更加壯大，有的還在尋求生存的路上不斷進行著探索。
再定位
《易經·系辭下》寫道:「神而化之，使民宜之。易窮則變，變則通，通則久。」困境中尋求出路，探索革新的精神源遠流長。
包鋼三醫院外景圖
作為一家擁有60餘年歷史的醫院，包鋼三醫院曾一度陷入「困境」:母體企業投入逐漸減少甚至不投入，樓房老舊、設備短缺，人才流失現象嚴重等。
尋找出路成為必答題。母體企業包鋼集團和醫院雙方經過一番溝通、權衡，最終相中兼具央企背景和專業能力的弘慈醫療集團。用包鋼三醫院副院長李建權的話描述就是，「背靠大樹好乘涼」。
2009年新醫改的啟動，為社會辦醫點亮了信號燈。原國家衛計委統計數據顯示，2010年，全國醫院共有20918家，其中企業醫院7068家，約占總數的33.8%。「我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面。」世界著名管理大師彼得·德魯克的判斷印證著前瞻和果斷帶來的變革。
在2015年國家只有指導性意見而少配套政策的環境下，包鋼三醫院作為內蒙古第一家探索改革道路的醫院，率先引入社會資本力量。
2019年，弘慈醫療集團與包鋼集團合資共建包鋼三醫院剛好走過三個年頭，採訪中，李建權感慨決策層的高瞻遠矚，「專業的管理、經營團隊將醫院帶上更好更快的發展軌道。」
包鋼三醫院婦產大樓（規劃圖）
此前有報導，太原市第七人民醫院，原為太原市第十三冶金建設公司職工醫院，改制後實行獨立核算、面向市場、自負盈虧，企業不再投入，政府也未接管，醫院為生存發展，尋求多方合作，但由於剝離不徹底，土地仍屬企業所有，醫院對土地無自主權，造成醫用建房對外合作困難重重，二次改制很難進行，生存困難。
而包鋼三醫院用實際成果證明了所選路徑的正確性，合資合作後的包鋼三醫院高屋建瓴地實施「大專科、強綜合」戰略部署，打造以產科為龍頭、多學科配合發展的品牌服務，並於2017年成功晉升為三級甲等醫院。
「醫院負債率從71.27%下降到41.42%，投入2000萬元對兩個舊樓進行了裝修改造，預算2.2億的高端婦幼樓即將竣工……」 包鋼三醫院院長、黨委書記劉利軍一口氣說了幾個數字，這得益於深諳醫院管理規律的弘慈醫療集團制定的投後管理方案。
包鋼三醫院高端婦產大樓奠基儀式
正如《孫子兵法》開篇所說:「兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也」，征戰是國家的大事，關係著百姓的生死和國家的存亡，不能不仔細考慮。對於企業而言，商場如戰場，關係到企業生死存亡的大事，就是戰略。所謂「戰事未起，先謀天時地利人和」，講的就是戰略的重要性。
按照弘慈醫療集團董事、總經理李蜀光的說法，弘慈醫療集團在與所有醫院進行投資合作時，基本遵循「三引三放」原則和「三不變四提升」承諾。
「三引三放」原則
三引:
引資:為醫院持續引入發展所需資金；
引制:引入現代醫院管理制度和市場化體制機制；
引智:引入醫院發展所需的境內外優質醫療資源；
三放:思想解放、對外開放、權力下放。
「三不變四提升」承諾
三不變:醫院現有管理團隊；繼續為母體企業職工及家屬提供醫療保障服務；為當地群眾提供高品質的基礎醫療服務。
四提升:醫院職工薪酬及福利待遇；醫院經營管理效率；醫院基礎設施等軟硬件條件；醫院學科技術水平。
尤為重要的是，弘慈醫療集團將「患者至上」作為對醫院所提要求的重中之重，並據此明確了「四明白」、「六有」、六個一」的服務方針。
四明白:讓患者明白預後情況，明白治療用藥，明白要做哪些檢查，明白大概費用。
六有:就診有人引（指引），檢查有人陪（必要時），住院有人迎，出院有人送，問訊有人答，困難有人幫。
六個一:主動接待好每一位患者；解答好每一位患者的詢問；不讓患者多等一分鐘；交代好下一個服務項目的注意事項；不讓任何一個患者不明不白離開醫院；主動給患者留一個聯繫方式（出院通知書）。
黨群科工作人員張東業帶健康界參觀走廊上的文化展板時，介紹道，「醫院的理念是‘以員工至上做到患者至上’。」
「我以前是合同工，很多待遇和‘正式工’是有差別的，但是現在‘同工同酬’後，該有的福利都有，還有機會去進修、比賽。」同行的產房護士李京霖興奮地告訴健康界，「你看我占了多大優勢。」
「這對年輕職工來說可能是最大的一個好處。」包鋼三醫院副院長張治國回憶，過去的薪酬模式分三種，第一個是全民合同，第二個是人才派遣，第三個是勞務派遣，待遇都不同，現在全部同工同酬，不分成三等了。」
明顯感到職業價值被認同後，不僅讓原本在觀望的部分醫院職工開始轉變理念，將越來越多的精力投入到醫院的發展當中，更吸引了更多高校和社會人才力量。「去年我們招聘，有很多公立醫院和國企醫院來報考的，這證明社會辦醫的吸引力在不斷增強。」內蒙古弘慈醫療投資管理有限公司總經理助理趙永剛用「事實勝於雄辯」來總結這樣的變化。
高度踐行人本位醫療
助領航
大刀闊斧征程驥，一往無前領航人。
讓李京霖同樣興奮的事，還有前不久剛剛結束的內蒙古自治區孕產婦新生兒救治技能競賽，包鋼三醫院代表包頭市參賽在五項個人賽中取得四個第一名。
作為自治區年分娩量最大的醫院、包頭市產科質控中心、包頭市危重新生兒轉運中心，「包頭市婦產專科醫療聯盟」牽頭單位，包鋼三醫院被指定代表包頭市參加此次比賽。
憑借著老牌特色學科和創新優質服務，承接了包頭40%以上的婦產服務，每年有八千到一萬新生兒出生。正是因為日常巨大的產量，將醫護人員的應急能力、判斷能力、處理疾病的評估能力鍛煉地「遊刃有餘」，所以比賽結果既是意料之外，又是情理之中。
「我們基層人員能夠出去參加這樣的比賽還是第一次，確實是出去‘見見世面’。」 李京霖和另外三位獲獎者——新生兒科醫生張麗、麻醉科醫生趙淑敏、婦產科護士毛月青一起，向健康界描述著賽前的準備、賽中的場景，平靜地像是在講述別人的故事。
對於基層員工，還有一點最重要的感觸就是進修培訓的機會增多了。2018年10月底，呼吸科醫生張志強結束了在天津的支氣管鏡診斷和現場快速評價的進修，「我們現在診斷比治療的案例相對來說多一點，去學習正好是因為有這個需求。比如說氣管內看不到的，在肺里面的，怎麼樣通過支氣管到達肺里把病灶取出；還有綜合淋巴結在氣管鏡下也看不到，怎麼能把它取到等等，收獲很多。」
張志強坦言，早在2010年，他的薪水扣完三險一金不到一千塊錢，即使有外出學習的機會，溫飽也解決不了，所以提到外出學習進修，大家都有很多顧慮。「但是2018年這次我又出去進修了三個月，相當於帶薪學習，這對我們這種‘拖家帶口’的員工來說，確實是很大的幫助。」像這樣的培訓進修在包鋼三醫院已經成為常態，不少員工在參加過新加坡百匯、浙江邵逸夫醫院等進修後，都表示希望以後有更多的學習機會。
實際上，人才作為醫院核心競爭力，吸引和引入只是第一步，培養才是重中之重。在人才培養上，包鋼三醫院在2017年底出台了五層人才培養計劃。李建權介紹，科主任是最上面一個層次，緊接著是骨幹、中堅力量、剛倒班醫生、未倒班醫生；這五個層次分別對應著五個計劃:登峰工程、卓越人才、茁壯人才、青苗計劃、檸檬計劃。「不同層次的人才給予不同的培養方案，加快醫院醫學人才梯隊建設，加速培養更多的優秀青年醫學人才。」
俗話說打鐵還需自身硬。醫院的長久發展，除了學科和人才，質量安全更是不容忽視。在這項工作上，包鋼三醫院形成了「縱橫覆蓋」無死角的三級質控體系:
一級:醫院質量與安全管理委員會
二級:11個相關專業管理委員會
三級:各科室在科主任主管下成立科室質量與安全管理小組
質量管理是張治國主要負責的工作之一，他向健康界舉例:第一責任人給質控員下達指標，要求查多少個病例、多少台設備，每個月科室要組織一個質量管理會，這些質控員將收集的資料給到質控小組，小組組長向科主任匯報，本小組在質量管理過程中存在著什麼問題、下一步如何改進等，這就是自下而上自查；還有自上而下的，比如職能科室設有各個委員會，委員會下去檢查，如果做得不到位會有一個改正通知單，照著去改正，在科室的質量控制本上進行詳細記錄，還有反饋措施以及效果。「這樣就縱向聯動起來了。」
而在橫向上，每周二各個職能科室要下到臨床去檢查質量控制活動情況，質控科也要下到臨床。每個月中旬開質量管理會議，把存在的問題都拿出來，需要多部門協調解決的質控科組織多部門協調解決，需要落實到科室的那科室就去做。「當然這里也有獎勵和懲罰，各個部門對臨床科室都有具體的一些考核細節。橫向和縱向都鋪開了，無論是從後勤還是到醫院的護理質量要求，都沒有死角。」
正是因為在質量安全上的嚴格把控，讓包鋼三醫院成為老百姓口中的「正經」醫院。「金杯銀杯不如老百姓的口碑」，這是健康促進部負責人田華感受最深的。2018年田華帶領部門在各社區進行了57次義診，大大小小的節日做過不少義診和健康科普，包鋼三醫院的央企背景和公益職能受到了大家的廣泛認同。今年，在保持社區義診的基礎上，他們還將開展建國前老黨員活動，為每個黨員一年入戶四次進行醫療服務。
孔子雲:「君子謀道不謀食，君子憂道不憂貧」，志高望遠，前行的道路才能走得更遠。回首過去六十多年的發展，包鋼三醫院以膽量和前瞻書寫出內蒙古企業辦醫院改革的樣本性歷史。趙永剛堅信，選擇大於努力，在醫療機構從規模數量型向質量內涵型轉變的過程中，及早接受市場洗禮的包鋼三醫院有著不可多得的優勢，從而會更好的「為人民服務」。
鋼琴演奏，為緊張的門診大廳舒緩「情緒」
踏遍青山人未老，風景這邊獨好。兩天的採訪中，供患者散步的院內花園、可以買到日用品的小超市、沒有異味的廁所……門診大廳時不時響起的鋼琴聲，與熙攘人群和緊張氛圍形成的鮮明對比，則像一幅畫一樣定格。
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