家居企業的供應鏈變革與優化

　　從整個家居行業來看，補課、提升、迭代三種發展態勢將長期同時存在。從某些龍頭企業供應鏈發展來看，在同一個企業中也同時存在幾種發展形態，某些方面尚在補課階段，而另一方面在進行提升和迭代的嘗試。這也是家居行業供應鏈發展極具特色的時代特徵。

　　家居行業競爭的本質是供應鏈的競爭，供應鏈經營能力將是家居企業不可或缺的核心競爭力和戰略制高點。換句話說，在家居行業中，供應鏈能力和優勢的獲得，需要通過長達5~10年的持續變革和改善，才能形成真正的結構性優勢，供應鏈優勢一旦形成，在很長一段時間里將獲得巨大的領先優勢。

　　一、大陸家居企業供應鏈存在的主要問題

　　自2010年以來，以家具、櫥櫃、衛浴等為代表的家居產品消費需求逐年擴大，行業規模穩步增長，龍頭企業紛紛上市，家居產業鏈上材料供應商、製造商、經銷商、連鎖家居商場、電子商務平台、物流服務商、終端服務商等各類企業都迎來了前所未有的發展機遇和挑戰。隨著整個行業越來越趨向於為顧客提供一體化的家居生活解決方案，全屋家居、定制家居、大店模式、全品類經營、多元化管道等成為各大企業共同的發展趨勢。大陸家居行業供應鏈正面臨非常大的挑戰，但當前來看總體呈現粗放式發展，即便是行業龍頭企業也極少具備供應鏈管理思維，缺少符合企業發展要求的供應鏈系統能力，導致供應鏈總體成本居高不下、價值鏈庫存居高不下、交付周期長且問題頻出、質量投訴多、管理粗放等問題長期存在。主要體現在以下7個方面：

　　1．供應鏈思維缺失，沒有在戰略層面認識到供應鏈發展對企業競爭力的重要性。大部分企業沒有合理的供應鏈管理組織，缺少全局協同和管理思維。由於家居行業產品複雜、管道多樣、需求個性化、供應鏈縱深長等特徵，導致家居行業整體供應鏈複雜度非常高。

　　2.家居企業長期面臨交付周期長、交付滿意度低、全通路庫存高的困擾。家居企業供應鏈響應周期長、響應速度慢，加之缺少合理的計劃協同管理，導致產品、需求、供應、交付之間不協同、不聯動，各節點上庫存高企、呆滯嚴重。而過重的管道庫存負荷，導致巨額投入下開發的新產品往往無法及時、有效的上市，「爆款不爆」，經年累月循環往復，導致巨大的機會成本，嚴重的阻遏了企業的發展。

　　3.傳統的、長期以訂貨會為導向的批發模式，使得整條供應鏈笨重不堪、積重難返，完全無法適應新時代以消費者為中心的訴求。

　　如圖1所示，品牌商以自我為中心，與消費者交互有限，甚至與廣大經銷商、門店、平台站在「對立面」，此時供應鏈只是「供應」,沒有與前後端拉通，更沒有直接服務消費者，反應慢、周期長，沒有有效的創造價值、傳遞價值並最終獲得必要的價值。

　　4．家居企業標準化程度低，勞力強度大，對人工依賴大，「招工難」的問題成為行業普遍性問題。由於產品品類複雜、標準化水平低、體積大、流通環節多等因素，企業生產和物流作業過程需要大量的工人，且工作環境艱苦、重復性勞力多，導致供應鏈成本高、效率低、過程品質不受控、物流破損嚴重、工人勞力強度大、招工難、員工流失率高等問題普遍存在。

　　5．家居企業供應鏈縱深長，規模性企業一般都涉及從原材料供應到終端消費者服務整個鏈條，供應鏈複雜度高。「線上+線下」、「直營+加盟+代理」等行銷管道多樣，賣場、門店、工地、消費者、企業客戶等終端複雜多樣，全品類、全管道產品覆蓋，使得供應鏈的產品策略、需求策略、交付策略、生產策略與物流策略等呈現多樣化以適應不同客戶的差異化需求。如果沒有系統的供應鏈規劃與能力打造，供應鏈將成為制約企業發展的關鍵因素。

　　6．消費者個性化需求越來越強，導致供應鏈推拉結合點不斷向供應端後移。越來越多的家具企業提供定制服務，或者產品多樣性選擇和選配服務、以及全管道的經營與服務，對於家居產品縮短交期、提高性價比的訴求越來越高，這就要求企業的供應鏈體系具有非常強的管控能力和柔性能力。

　　7．供應鏈基礎能力不足，導致終端服務效率低、消費者體驗差。基礎能力問題普遍表現為：產品包裝規格不標準、部件隨意組包、包裝物保護效果差；產品BOM缺失、部件無編碼、定量不準確；產品安裝流程圖或工程安裝圖缺失、不完善，施工、安裝過程更多依靠個人能力和經驗；工程施工不達標，售後、補件周期長；物流和倉儲管理水平低，物流環節裝運規範性差，貨損較高；無法識別包裝產品內容；工程和設計影響問題多等。這些問題在各企業供應鏈運作過程中層出不窮。供應端能力不足帶來銷售端服務效率低、服務質量差、客戶滿意度低、服務成本高等，而這些問題又將反噬品牌，讓消費者失去信心，後患無窮。

　　二、供應鏈能力打造將成為家居行業競爭制高點

　　宜家家居（IKEA）之所以能長期占據全球家居行業翹首，與其過去持續近20年的供應鏈能力打造息息相關。宜家採用OEM 生產模式，精心設計出一套完整、高效、低成本的全球供應鏈系統，涵蓋產品構思與設計、選材和代工廠商的選擇、管理和物流設計、賣場管理的整個流程。宜家致力於供應鏈各個環節成本的節約和效率的提升，通過長期為消費者提供低價、優質的產品樹立了良好的品牌形象。同時，宜家集團標誌性的全球化採購、供應商選擇與管理模式以及自動化倉儲物流反映並引領了採購與供應鏈管理的發展趨勢。

　　對於大陸家居行業而言，由於行業內缺少絕對龍頭，也缺少供應鏈的最佳實踐和標桿，行業的整合與供應鏈的發展將同步進行，家居行業的供應鏈發展導向、模式、路徑還需要進一步探索、實踐和提煉由於行業無絕對龍頭，其供應鏈的發展將稍顯溫和；另一方面，基於家居行業全品類、分布式布局、全球化經營、定制化需求、場景化購物、全流程端到端管理、批發向零售轉型等特徵，對家居行業的消費者服務水平、庫存周轉率、供應鏈綜合經營成本等關鍵供應鏈績效提出更高的要求。供應鏈的發展將是在行業大整合時期打造企業競爭優勢的主要著力點，因此家居行業供應鏈的發展必將百花齊放。

　　大陸家居行業供應鏈呈現多層級、立體化、並聯式發展態勢。由於大陸家居行業市場集中度不高、企業發展水平參差不齊，其供應鏈發展水平也呈現出巨大的差異。家居行業供應鏈發展可以分為補課、提升和迭代三個階段，具體如圖2所示。

　　大部分企業特別是中小企業，尚對供應鏈缺少基本的認知，還沒有進入供應鏈的發展通道，一部分企業正在致力於優化、夯實工業基礎，少數企業開始成立供應鏈管理組織，推動供應鏈集成優化，一部分龍頭企業正在探索和試點智能製造、自動化立體庫、智慧門店、單品需求管理等方面的應用和實踐。

　　從整個家居行業來看，補課、提升、迭代三種發展態勢將長期同時存在。從某些龍頭企業供應鏈發展來看，在同一個企業中也同時存在幾種發展形態，某些方面尚在補課階段，而另一方面在進行提升和迭代的嘗試。這也是家居行業供應鏈發展極具特色的時代特徵。

　　三、某家居龍頭企業供應鏈變革項目的實踐

　　該公司是中國家居行業的領軍品牌，專業從事客餐廳、臥室以及全屋定制家居產品的研發、設計、生產與銷售。2013年前後，隨著企業規模及產品品類的快速擴張，該公司產品品類日趨複雜，導致供應鏈複雜度與日俱增，企業的庫存周轉率、交付周期及準交率、製造周期及製造效率等關鍵供應鏈指標提升乏力，並由此導致企業的規模和利潤增長也受到極大的約束。更大的問題在於，此時該公司團隊對於「供應鏈」認識非常模糊，甚至不清楚何為「供應鏈」。管理層意識到，當前供應鏈能力已經無法匹配公司發展的要求，更加無法支撐企業的快速增長，而如果依靠現有團隊推動供應鏈能力建設顯得捉襟見肘、力不從心，恐怕將會錯失大好的發展機遇。因此，該公司經過慎重的調研、分析，引入上海天睿物流咨詢有限公司的顧問團隊，雙方成立聯合項目團隊共同開展長達五年的供應鏈的變革項目。

　　供應鏈能力的打造對於任何企業而言都是一項戰略性的長期工程，需要具有長久的戰略定力和堅持。正如該公司反復強調的：「我們必須把供應鏈效率當成第一效率來抓，製造、研發、行銷等所有單元都要給予絕對的支持，發自內心的去關心供應鏈效率。提高供應鏈效率不是1~2年的短期工程，我們要立足未來，充分借助外部力量，引入行業內外的先進的、系統的供應鏈理念和方法，循序漸進的推動變革，用5年甚至10年的時間打造出行業領先的供應鏈競爭優勢。」2013~2018年，該企業以「打造客戶需求為導向端到端協同供應鏈體系」為變革願景，聯合團隊針對計劃、採購、生產、物流、訂單交付等關鍵供應鏈節點，在管理基礎、業務模式、流程標準、系統支持等方面分先後主次、有節奏、有計劃的推動了廣泛的改善和變革項目。在五年時間里，該公司做到了主營業務收入復合增長率約26%，淨利潤復合增長率約29%，存貨周轉率提升50%，訂單交付周期縮短50%左右，做到企業規模與效率的同步快速增長，客戶交期滿足率達到95%以上。

　　該公司在此期間主要採取了三大變革舉措：

　　首先，項目團隊通過供應鏈戰略的制定，做到企業經營戰略、市場及產品戰略、銷售與管道戰略與供應鏈戰略之間良好的匹配和協同。比如，過去因為過於強調「消費者個性化」的選擇，使得產品異常複雜，每一個顧客訂單都可能有差異，但同時企業又在追求規模和利潤的大幅增長，這種情況導致經營上的矛盾逐漸凸顯，訂單交付周期越來越長、庫存積壓越來越高、生產效率越來越低。而基於新的戰略設想，根據每個產品的市場表現取消了一部分無效、低效、不合理的個性化需求配置，並通過產品的標準化、模塊化設計和配置，做到了產品總SKU縮減75%，大幅降低了產品複雜度和供應鏈複雜度。與此同時，結合在供應鏈其他方面大刀闊斧的改革，比如製造模式變革、供應模式優化、計劃模式優化、訂單交付模式優化等，做到了供應鏈能力的逐步提升和良性發展，同時也使其在激烈的市場競爭中保持了規模的快速發展和利潤的持續增長。

　　其次，供應鏈組織優化，不斷重構、升級管理者團隊的供應鏈思維，系統性的搭建與戰略相匹配的組織結構。伴隨著供應鏈改善的推動，預測、採購、計劃、物流、訂單交付、產品及銷售等供應鏈相關職能分散在企業組織的各個模塊，彼此之間相對獨立的問題逐漸凸顯，部門壁壘嚴重，關鍵績效權責錯位，使得公司發展的中長期目標和具體的部門目標之間缺乏協調性。伴隨著供應鏈環節的改善、流程的優化、規則和標準的制定、管理精細化程度的提升等工作的開展，項目團隊發現，站在公司長遠、系統發展的角度來看，由於沒有專門的人和組織對整個供應鏈的經營效率負責，一方面很難達成價值鏈層面的普遍共識和協同，供應鏈優化事項很難推動落地；另一方面，無法形成供應鏈人才和能力的專業培養機制，難以培養整個組織的供應鏈意識和能力。

　　因此，該公司當機立斷，整合供應鏈相關職能，形成了專門的供應鏈組織。該組織一開始主要聚焦解決製造端的生產計劃協同、物料計劃與齊套、外協製造等工作，到後來逐步向供、需兩端延伸，成為涉及採購管理與協同、物料計劃與供應、產銷計劃協同、銷售計劃管理、訂單交付管理、全通路庫存管理、供應鏈網路布局、產品複雜度管理、成品物流管理、門店配送服務等端到端的全流程跨職能協同組織，做到各職能之間的共識共行、目標一致、語言一致、行動一致，既避免了部門「大而全」而導致的管理內耗和組織失效，保留了各職能的動力和活力，又從組織、流程、機制上確保了整個公司的整體性和協同性。

　　第三，從「產品-交付-計劃-庫存-製造-網路布局」等方面，按照不同時期的輕重緩急依次展開供應鏈的經營優化。供應鏈變革和優化的重點內容包括：

　　在產品方面，建立以標準化為前提的定制化產品體系，最終大幅縮減了SKU數量，為後續供應鏈全方位的改善措施推動奠定了堅實的基礎，而這樣「簡單粗暴」的措施並沒有影響當年的銷售業績，還做到了當年規模和利潤雙豐收。

　　在交付方面，以零售為導向建立細分市場和產品的差異化交付策略，重新定義了公司的交付服務水平、交付周期、庫存標準、訂單履行流程、訂單響應機制、過程可視化要求等，最終做到大幅降低庫存，並提升對顧客和門店的服務水平。

　　在計劃體系方面，打造端到端的一體化供應鏈計劃協同體系，通過計劃能力的提升來做到供應鏈交付、效率、成本三者之間的平衡與相對最優，從戰略上明確「一個計劃」的方針，明確計劃體系的四層邏輯，統一規劃、明確定義每一個計劃的頻率，建立了季度、月度、周度的產銷協同機制，使得整個計劃體系對中長期和短期的風險能做出快速、有效的預警、響應和調整，由此逐步做到了供應鏈上時間、地域、節點上的相對均衡化運作。

　　在製造方面，倡導回歸製造本質、聚焦製造能力的提升與保障，推動生產模式的變革和持續的精益改善，從效率及效益、供應、品質、人員培養、產品及工藝標準化、製造基礎提升等方面深耕細作，推動流水線建設與持續優化、生產計劃協同、物料齊套與配送、生產自動化與物流自動化導入、製造IT系統重構等事項，最終做到生產準時交付率達到95%以上，五年間人均產出效率提升近50%。

　　在供應鏈網路方面，打造以客戶需求為導向的生產、物流、倉儲、配送體系，從戰略層面推動生產基地全國乃至全球的布局，結合市場規模及未來市場及管道布局，考慮政策、土地、供應、人工、物流等資源成本及可得性等要素，進行全國工廠和物流布局的規劃和落地。

　　在過去五年，該公司供應鏈管理取得了長足的進步，主要得益於其對供應鏈的重視，在供應鏈上未雨綢繆的布局，使其在整個家居行業的大整合、大調整期走得更加的從容和遊刃有餘，而供應鏈能力提升，一定程度上也引領了家居行業的供應鏈發展，起到了很好的示範作用。

　　四、家居行業供應鏈變革的啟示

　　家居行業長期處於傳統商業模式之下，無法順應和滿足新零售時代下消費者對品牌商的需求，導致企業的發展受到極大的制約，而過去幾年在供應鏈方面先知先覺、拔得頭籌的少數頭部企業，已經體現出其極大的優越性。對於還沒有下定決心的眾多企業而言，當前形勢下，既有市場份額向頭部企業聚合的危機，又有充分借鑒和啟發的機遇。

　　首先，有效的供應鏈是所有家居零售企業的核心所在，大陸家居企業要想獲得競爭優勢，建立好一個有效、有競爭力的供應鏈體系是必不可少的。然而，想要做到供應鏈的優化配置與整合，就要建立在企業願景和價值觀的基礎之上，如果沒有長遠的供應鏈發展的願景、追求和企圖，供應鏈的整體改革就沒有支撐，容易半途而廢。

　　其次，任何改革都不是一蹴而就，尤其是供應鏈的改革，幾乎涵蓋了企業所有業務，牽一發而動全身。供應鏈的改革首先是一項系統工程，必然需要有系統的思維、系統的規劃和最高層的首肯和推動。供應鏈的改革也是一項曠日持久的工作，需要5年乃至10年甚至更長周期的堅持，這就要求企業具備堅定的戰略堅持精神。

　　第三，企業要有認識自身問題的勇氣，也要有接納、借力業內專家理念、經驗、方法的決心。國內家居行業的供應鏈領域鮮有標桿和最佳實踐，大家都是「摸著石頭過河」，但在汽車行業、家電行業、快消品行業有大量的優秀案例，選擇一家專業的、合適的外部咨詢公司合作來推動企業的供應鏈變革，為企業供應鏈發展保駕護航，也是華為、美的、海爾、顧家家居等行業內供應鏈得以成為標桿的重要因素之一。

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