上海最大的家居村幹不下去了，家居零售如何開創新的增長曲線？

　　聯商專欄：今年還有三個月，這三個月可能是我做這一行20年來最難熬的三個月。

　　老周是一個瓷磚經銷商，在當地的大大小小家居賣場開了5個店鋪。從18年開始，老周覺得，家具建材的生意越來越不好做。

　　9月17日晚，綠地商業宣布收購吉盛偉邦上海國際家具村50%的股權。上海吉盛偉邦發布的公告稱，家具村將於2019年11月開始為期4年的升級改造。改造後，項目將不再經營家具，而是調整為人工智能創新中心，包括辦公樓、酒店公寓、配套商業和鄰里中心等業態。

　　上海吉盛偉邦家具村2007年開業，體量極其龐大，占地面積42萬平方米，擁有14大家具建材主題館和580個工廠旗艦店，是青浦乃至上海最大家居綜合體。

　　吉盛偉邦上海家具村突然說轉讓不幹了，牽涉到家具村內大量的經銷商，很多經營商戶表示，家具村的改造升級，對於入駐商戶而言，可能就意味著撤店。從目前的告知函來看，家具村方面並未對商戶表達相應的賠償和補救措施。

　　根據新浪家居的採訪，一些經銷商表示：

　　A Daniel 李：6月份剛剛投了上百萬投資了新店，投資完就放出消息要拆，我們的血汗錢，我們的全部身家啊。

　　上海簡美張：我是吉盛韋邦商戶，今日收到告知函非常吃驚，關門我們將損失巨大，目前還沒有人和我們有任何溝通！

　　奧利爾-周：改造造成商戶損失慘重，有些商戶傾家蕩產，目前沒有任何補償說法，可能要出人命。

　　根據吉盛偉邦官網介紹，1989年創辦於吉林長春，到目前為止在全國應該有四家店面：吉盛偉邦長春國際家具博覽中心、吉盛偉邦上海進口家俬館、吉盛偉邦上海國際家具村、吉盛偉邦廣州(番禺)國際家居博覽中心、吉盛偉邦廣州(琶洲)國際家居採購中心。

　　作為上海占地規模最大家居集散中心，吉盛偉邦上海家具村的倒下，是否意味著整個家居零售行業進入一個較為艱難的低增長通道？

　　1、市場爭霸賽

　　在20年前，中國家電零售市場進入一個雙寡頭的格局。國美和蘇寧瘋狂擴張，比賽開店速度。2006年國美收購上海永樂生活家電，2007年並購北京大中，成為當時國內家電連鎖企業中門店數量最多的一家。

　　到2010年底的時候，國美包括上市公司、大中電器、三聯商社在內的門店共有1255家。而在那一年，蘇寧的店面數量也開始超越國美。

　　但是，隨著電商的崛起(2008年開始京東布局線上3C產品)，在2012年的時候，國美出現上市以來的首次虧損，營收同比下滑20%，淨利潤為虧損5.97億。而蘇寧也好不到哪去，2012年一季度淨利潤出現上市以來首次下滑，同比減少15%。

　　2012年到2013年之間，國美啟動收縮戰略，放慢開店步伐，同時關閉很多不賺錢的店面，到2013年的時候，國美關店超過10家，並且進一步專注於提高已有店面的經營質量，提高每家門店的經營收入和利潤貢獻率。

　　而蘇寧也徹底扭轉與國美的白熱化的競爭格局，專注於線上電商的打造，並喊出口號「網上再造一個蘇寧」。

　　今天來看當下家居零售賣場的格局，與20年前的蘇寧和國美爭霸何其相似。頭部品牌瘋狂開店擴張，從一線城市的爭奪進而轉戰345線城市。

　　據公開數據顯示，2018年一年時間，居然之家開業超過80家商場，據汪林朋年初在北京一次發布會上的宣布，到2018年底，居然的店面數量要突破300家。

　　而其他一些地方性零售品牌包括湖北的歐亞達、江蘇南京的弘陽等也攻城略地，進入快速的擴張通道。

　　步子太快，會閃了腰。快速擴張帶來的問題是明顯的：

　　第一，人才培養跟不上。一個商場的出現，從總經理到各個部門的負責人，需要不少高質量的人才。一位業內人士說，以前一個商場總經理要熬六七年才有機會獨立擔綱操刀，現在的總經理，很多都是從經理級水平拔上去的。

　　第二，經銷商的盈利比例降低。經銷商群體是家居零售行業的中流砥柱力量。他們一頭連接著工廠，一頭面向顧客，另一台還要支撐起商場平台。當賣場增多，市場需求保持不變甚至下降的時候，賺錢的經銷商比例就越來越少。

　　而零售平台只顧著瘋狂開店擴張，追求商場本身的租金收入，很大程度上並沒有與經銷商群體共擔風險，共同進退，經銷商從業的意願度極大降低，導致整個行業面臨低迷狀態。

　　第三，店多，成熟的人才又跟不上，就帶來管理松散。門店質量良莠不齊，管理松散，經營效率不高。比如說，7月20日，任達華出席中山居然之家開業慶典時，竟然被人刺傷，可見其管理是何等的混亂無序。

　　第四，市場容量畢竟有限，尤其是房地產交易量放緩的大環境之下。大量家居零售賣場的出現，總會導致許多商場吃不飽，而這樣的風險，無一例外地需要實際經營的經銷商來承擔。

　　2、關注經銷商生態

　　在整個家居零售產業鏈條上，經銷商群體是所有的能量來源。第一，經銷商向工廠進貨，提供了工廠的經營收入。第二，經銷商向零售平台(商場)提交租金，提供了家居賣場的經營收入。

　　但是，從各自經營的角度來看，經銷商卻是整個鏈條上最容易受傷的人群。從工廠的角度，要瘋狂地出貨，壓給經銷商，希冀搶占市場份額。從商場角度，要瘋狂開店，擴大經營版圖，保障商場的經營收入，就需要更多的經銷商陪著一起擴張，並且不斷承擔漲租的成本。

　　在兩頭擠壓的情況下，關注經銷商的經營生態，是整個家居零售行業最為迫切的事情。

　　第一，零售商場需要從外向型的擴張戰略轉，向企業內部經營水平的進一步提升和優化。提高商場經營質量，確保絕大部分的經銷商群體能夠擴大經營收入，確保盈利。

　　第二，在機制建立上，將經銷商的利益與商場自身利益相互捆綁。對有的品牌嘗試有條件地開展聯營策略，平台商必須與經銷商共擔風險。

　　第三，放水養魚，休養生息，盡可能培養經銷商群體，將商場的租金及其他費用水平降低到一個相對平衡的狀態。提高經銷商群體的從業意願和積極性。

　　第四，平台商需要將經銷商的健康度納入自己的考核指標體系當中。零售賣場不能一味只關注自身的出租率、租金漲幅、租金收入這些經營指標，需要將經銷商的盈利水平、成本控制、銷售收入、經營風險等納入同等重要的考核體系。放棄涸澤而漁的單向性思維模式。

　　第五，從工廠的角度，零售平台需要與經銷商結成攻守同盟，積極向上遊工廠爭取資源的扶持。

　　從上遊工廠到下遊賣場，處於中間位置的經銷商群體是整個產業版圖當中最為重要的唯一性、關鍵性力量。只有經銷商群體有錢賺，不斷壯大並且有越來越多的個體願意加入家居零售這個生態，產業才有可能長久發展。可以說，經銷商才是家居零售領域的血液和石油。

　　3、從第一增長曲線到第二增長曲線的突破

　　從80年代中國進入商品房時代，家居零售開始與房地產業一道快速發展。經歷了21世紀初期到2010年之間十年的黃金髮展期;從2012年到2016年之間的平穩期；從2017年開始，房地產增速放緩，2018年至今，家居零售可能正在走向一個調整脫變階段。

　　家居零售企業，經過了將近40年的健康發展。在今天，似乎走到了一個歷史性拐點。

　　一個產業從萌芽到發展壯大，它的經歷基本是一個S型的曲線。

　　

　　當行業的模式形成，各個環節融入進來，從上遊到下遊形成一個產業，整個產業鏈條上的環節都以自己獨特的方式獲得收益。但是，當新的模式出現，新的技術帶來破壞性的創新，新的消費者形成了不一樣的需求市場，原來的產業就面臨著整體的增長瓶頸。

　　於是，美國的經濟學家提出，從第一增長曲線到第二增長曲線的突破，是一種跨越式的，是對原來模式的顛覆，是不連貫的。就像手機行業從傳統塞班系統機型跨越到智慧型手機;電視行業從原來的顯像管電視跨越到現在的液晶電視。

　　

　　對整個家居零售行業來說，隨著整個外部環境的巨大變化，零售平台在當下這個關口迫切需要找到第二增長曲線。

　　第一，互聯技術帶來的衝擊。電商平台，比如說宜家商場、嚴選平台等等，加之線上整屋定制如尚品宅配這些新模式的出現。

　　第二，年輕的消費人群口味發生了巨大變化。他們更加青睞年輕化，具有娛樂時尚氣息的品牌形象。

　　4、家居零售企業的第二增長曲線在哪里？

　　尋找具有突破性的第二增長曲線，當下的家居零售企業需要回答兩個問題：

　　第一，線上端到底應該怎麼做?類似於做成淘寶，還是類似於做成京東，亦或類似於做成美團？

　　第二、現在矗立在全國的數百家商場，最大問題是什麼?年輕人會更加喜歡什麼樣的場景空間體驗？

　　對現在的家居零售商場而言，最大的問題是，四四方方正方形的物業結構不能構建合理的動線布局，圍繞著中庭一圈店鋪，這一圈店鋪後面必然還有一圈，商場形成「井」字型結構，圍繞電梯一圈的商戶能活得相對很好，但是後排的商鋪就無法順利引導客流，一年半載，死角位置必然撤場。

　　而對比購物中心的物業結構，它會以長方形或者曲尺型建造，讓物業結構變窄，所有的商鋪一律圍繞著中庭的電梯，只有一排，不存在被遮擋的後排位置，人流在商場內以「回」字型流動，所有品牌共享客流，充分利用整場人氣。

　　另外，當下家居零售賣場的另一個重大缺陷是商品的同質化程度極高。同一品類當中，會有很多不同的品牌，這就導致競爭激烈，弱勢品牌或沒有實力的經銷商無法存活。

　　而從消費者的角度來看，高度雷同的商品讓整個商場缺乏新穎感，顧客的選擇難度加大，而且嚴重審美疲勞，雷同的商品讓家居零售商場毫無新意，跟大規模的小商品批發市場本質上一樣。

　　所以，要突破第一增長曲線跨越到新的模式，首先要開創新的場景體驗：

　　第一，在現有商場的基礎上，縮小品牌數量，只保留一線優質精選品牌，做大精品單店的經營面積。增加大量的異業品類，改變現有商場單一、枯燥無聊的特點，提高顧客留店意願。同時商場留出面積用於創意性展示，比如藝術策展、卡通動漫等，開創多元化的場景體驗。

　　第二，在後期的商場開發過程當中，改變物業結構，有利於形成回字型的動線布局。同時要充分考慮各種異業(例如影院、餐飲、書城、咖啡)的物業需求。將整體商場的有效面積降低，開創「家居+」的業態形式。招商的家居品類以一線品牌的旗艦店和精品店為主。

　　除了場景空間的創新，在行銷端，如何讓品牌年輕化也是家居零售企業面臨的一個極具挑戰而且迫切的課題。

　　品牌年輕化，以互聯網的方式進行傳播和溝通。無論小米還是瑞幸咖啡、故宮文化、百雀羚、大白兔，乃至於喜茶、喪茶，等等，一些列互聯網化品牌的崛起，展示在一個新時代，什麼樣的品牌才會成為年輕人所喜愛的。

　　從社群到粉絲，從跨界到共享，從藝術到戲謔，表現的方式不拘一格，但本質都只有一個，成為年輕人的朋友，不那麼正經，調皮或小資，平等有趣地與消費者共處。

　　最後一點，關於家居零售的線上模式，到底應該以一個什麼樣的模式來打造?

　　可以肯定的是，家居零售在線上搭建平台模式是一定行不通的。也就是說，如果想把當下線下的商場搬到線上去，完全不現實。原因有二：第一，當下的這些經銷商根本就不會在線上做生意，即使線上搭建了一個平台，現有的經銷商沒有線上經營能力;第二，現在在賣場賣的家具建材商品根本不適合在線上賣。

　　所以，對家居零售企業而，搭建線上品台，應該類似於京東的直營模式更加靠譜一些。

　　第一，線上品台需要整合工廠端資源，零售商與工廠共同合作，設立品牌旗艦店。線上商品與線下商品完全區隔，線上以流量型、標準化產品為主，類似於嚴選或宜家商城模式。這樣的品牌旗艦店專供線上商品，具有獨一無二的競爭優勢，迅速確立線上平台的競爭優勢。

　　第二，線上平台需要定位於泛家居類商品，除了家具必須包括家庭類生活用品，例如床品、廚房用具等，主要是提高線上平台的消費頻次，提高流量。

　　5、結束語：在焦慮中沉淪不如在嘗試中涅槃

　　熊彼特說：無論把多少輛馬車連續相加，都不能造出一輛火車出來。只有從馬車跳到火車上的時候，才能取得新的十倍的增長。

　　從第一增長曲線向第二增長曲線的跨越和突破，是巨大的創新，需要勇氣、定力和智慧。對當下的家居零售企業而言，普遍已經進入一個焦慮迷茫的階段，與其在焦慮中東修西補，不如另辟蹊徑，開創一套新的模式和方式。

　　事件發展的本質是：這個世界正在發生著怎樣的變化，如何適應這種變化？這才是真正意義上的創新，是涅槃重生的新機會。李善友說的好，與其更好，不如不同。

　　（來源：聯商專欄 老刀在線 作者：老刀）

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