如何幫員工做職業生涯規劃？從3個方面出發

　　為了有效解決育人、留人、用人的難題，企業需要在員工入職後幫助其建立明確的職業生涯規劃，把人才放到適合的位置不斷鍛煉和成長。

　　企業常常說競爭優勢源自投資於人，但實際上很多公司的離職率一直居高不下。

　　童文紅從前臺到資深副總裁、阿裡巴巴集團首席人力官(CPO)、菜鳥網路董事長；彭蕾從HR蛻變為螞蟻金服董事長兼CEO，甚至最近小米旗下公司不斷上市，又上演了一批造富運動。

　　這些無不讓在職場打拼的人為之向往，但是大部分員工可能一輩子很難進入到處於風口而且最終成長為巨無霸的企業。

　　為了有更好的發展，很多人會選擇不斷尋求新的機會。

　　但是很多企業的人才像心電圖一樣起伏不定，千辛萬苦把人才招聘過來卻不知如何培育人才，最終人才也很難在企業內沉淀並發揮應有的價值。

　　因此，企業必須要有員工入職後幫助其建立明確的職業生涯規劃，把人才放到適合的位置不斷鍛煉和成長，才能有效解決育人、留人、用人的難題！

　　01 職業生涯規劃的發展階段

　　為了簡便闡述，我們把個人的職業生涯劃分為三段，分別是：

1. 職業早期

　　一般是指22-35歲階段，這時員工初入職場，邊幹邊發展，尋找自已理想的公司和崗位，這一階段是決定事業成功與否的關鍵時期。

2. 職業中期

　　時間跨度為35-50歲，此時，員工的職業能力提高並逐漸成熟，在工作上能夠承擔更大的責任，具有進一步發展的潛力。

3. 職業晚期

　　時間為50歲至退休這一時間段，角色向顧問和導師方向轉換，此時因為體力精力等生理因素，進取心明顯下降，更多是維持現狀或者為退休做準備。

　　而在制定員工的職業生涯規劃時，組織、專家（上司或者人資專家）和個人應協同配合。

　　一定要以員工為主體，幫助員工客觀全面的評估自已的興趣、技能和價值，查找公司內部的職位資訊，進而建立個人發展計劃。

　　部門經理要與員工對其計劃進行討論修正，根據其自身特點設計企業內部職業發展通道，幫助員工有序實現發展目標。

　　02 職業提升員工的自我認知水平

　　在此有一個難點在於，員工有時候是很難對自我達成正確認知，尼采曾經說過：「離每個人最遠的，就是他自已」。

　　而喬哈裡視窗從自我認知程度和他人認知程度兩個維度將人的認知分為四個方面，即開放區、隱秘區、盲目區、未知區。

　　建立正確的自我認知是做好職業生涯規劃的前提，但每個人都有思維的盲區。

　　如果沒有系統的方法是很難做到有效的自我認知的，總體來說，實現自我認知的門路主要包括三個方面：

1. 反省總結

　　學而不思則罔，思而不學則殆，自我反省的可以從以下三個角度開展：

1. 關鍵事件反思。特別要對事和行為進行反思總結，關註事實本身和自已現實的反應，而非性格上的自我評判；
2. 和他人比較。認知自已是，眼睛不僅僅向內，還要向外，個人一定要認識到每個人都有值得學習的地方，學會欣賞別人，才會發現自已與別人的差異和差距；
3. 和自已以往比較。認識自已需要勇氣，為了保持承諾一致，讓自已的內心得心安寧。

　　人們往往會尋找各種借口為自已開脫，而對以往或者與自我認知沖突的資訊會選擇性忽視，與自我以往進行比較，對於突破自已的認知偏見和某些行為錯誤很有幫助。

　　很多時候，比別人差不可怕，自已有缺陷有問題也不可怕，可怕的是從來不知道對已反思，不注重日積月累的點滴改變。

2. 他人反饋

　　有意識的與他人（如上下級、同事、朋友等）積極溝通，分享自身的思路、感覺和行為，尋求他人的建議和意見。

　　如果特別專業的問題也可找一個可以信賴的「導師」尋求指導，當然在此過程要做好接受他人批評的正確心態。

3. 科學自評

　　為了更好的認知自我，也可以參加一些如行為風格、性格和管理能力的小測驗。

　　在此方面比較多的測驗模型包括：職業錨測驗、霍蘭德職業興趣測驗、MBTI測驗、DISC測驗和人崗匹配度測驗，感興趣的同學可以上網下載測試。

　　提升自我認知，員工才能更加全面的綜合分析未來生涯路線的確定。

　　即通過對自身價值觀、理想、興趣等人生目標分析以確定目標取向。

　　對自身職能、經驗、技能、學歷等與他人的優劣勢分析確定自身的能力取向。

　　對外部環境（組織、社會、經濟、政治等因素）中的各種機會和挑戰分析確立自身未來機會取向。

　　03 組織幫助員工自我實現

　　馬斯洛曾說：「一個人能夠成為什麼樣的人，他就必須成為什麼樣的人。它是指一種自我滿足的願望，即變成他具有潛在能力去做的那種人」。

　　組織在員工職業生涯管理的工作包括：

1. 新員工的職業生涯管理

　　企業要向新入職者傳遞現實的工作展望，確立自身的職業定位。

　　特別是在新入職者如果對於未來發展和自我認知十分模糊時，在組織允許的範圍內適當開展工作輪換，讓新員工自主選擇接受不同崗位的挑戰。

2. 晉升管理

　　一般組織內的晉升過程包括非正規和正規兩種。

　　現在很多管理者往往從他們所認識的員工或者給他們留下過印象的員工中挑選。

　　這就導致員工不知道晉升的標準、哪些職位空缺以及晉升的決策依據是什麼，對於整體競爭氛圍是一個非常大的破壞。

　　只有在企業內建立透明公正的晉升通道，向員工明確決定晉升的依據，比如工作能力、績效結果、個人資歷等，建立衡量這些標準科學的體系而不是老板或者人資部門的無序評判，才能真實幫助員工達到自我實現。

3. 激發員工自我實現的意願

　　自我實現並不意味著員工一定得到晉升，更為關鍵的是員工是否有機會發揮自已所有的能力並實現自已的夢想。

　　員工有時候並不是沒有能力，而是沒有把他放在能夠發揮他個人能力的崗位上去，找到符合自身發展的方向，員工積極主動的創新精神將得到最大程度的迸發。

4. 提供職業規劃資源和指導

　　從組織層面上講，可以通過建立企業職位序列體系和內部職業發展通道，同時通過對員工職業生涯規劃培訓，幫助員工進行自我評估與環境分析。

　　進而制定員工職業發展計劃，並花大力氣落實發展計劃的實施與輔導，不斷調整，確保員工的個人發展不斷達到與組織協同的目的。

　　作為管理者，一定要意識到自身在培養人才方面不可推卸的重要責任。

　　人才管理是關係企業長續發展必不可缺的重要工作，而人才管理的首要工作便是要重視對員工職業生涯的開發。

　　從公司角度，不斷創造良好的發展通道和自我實現的保障，有助於實現企業和員工的雙贏局面。

#專欄作家#

　　倪雲華，公眾號：倪雲華新知，人人都是產品經理專欄作家。十年跨國管理咨詢顧問，曾服務普華永道、IBM全球咨詢服務部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務，多家創業公司管理顧問；著有《共享經濟大趨勢》。

　　本文原創發布於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

　　題圖來自 Unsplash，基於 CC0 協議