關於產品 / 市場契合點 PMF 的 12 個問題全解讀（下）

產品 / 市場契合點（PMF）概念由 Andy Rachleff 開發和命名。PMF 概念的提出，是 Rachleff 基於對開創性風險投資家和紅杉資本創始人 Don Valentine 的投資風格的分析。前面我已經講述了關於PMF的前六個問題，可戳鏈接查看：關於PMF的六個問題（上）

一、率先找到產品/市場契合點的人，總是贏家

Andy Rachleff 曾表示：

「率先進入市場的企業很少成為最後的贏家。然而，先找到產品/市場契合點的企業大多數都成為了最後的贏家。「

「 一次又一次的驗證這個結論，贏家是第一家提供用戶喜愛的產品的公司。」

「一旦有企業率先做到了產品和市場的匹配，即使其他企業使用更好或更便宜的產品，也很難將其移除。」

Rachleff 引用了像 Intuit，Apple 和 Google 這樣的例子來佐證先驅者不一定是優勢的觀點，事實上，Facebook 也不是第一個社交網路。正如 Mike Maples Jr 所描述的那樣，尋找產品與市場匹配的過程與「在產品和市場之間創造’亮點’並不相同」

。它還涉及抓住產品中最強大和最引人註目的方面，並以「WTF」級別功能的形式提供它們，這些功能不僅是引人註目，還達到了讓人們認為不可能的事情成為可能並創造強烈喜悅的水平。在達到這個水平時，目標將不僅是產品市場的匹配，而是「產品市場規模」。

二、關於產品/市場契合點的幾個常見誤解

Ben Horowit 曾表示：

• 錯誤 1：產品市場契合總是一個離散的大爆炸事件，毫無規律可言；
• 錯誤 2：當你的產品與市場契合時，產品/市場契合點是顯而易見的;
• 錯誤 3：一旦你做到產品與市場契合，你就不會失去它;
• 錯誤 4：一旦你的產品與市場契合，你就不必為商業競爭而努力。

即使稀缺的產品市場契合度和產品市場規模有助於擊敗競爭對手，但這並不意味著鬥爭就會停止。市場和競爭者在該市場中的行為（外部人員並不總是可見）總是在變化，因此需要不斷適應以保持產品與市場契合。

Steve Blank 觀察到：「重要的是擁有前瞻性動力和緊密的基於事實的數據/指標反饋循環，以幫助您快速識別並扭轉任何不正確的決策。」

許多人犯的一個錯誤就是認為反饋循環圖中描述的過程不適用於它們，將該過程描述為圓形的原因在於它既是迭代的又是連續的。即使經過了上百次計劃會議也不太可能從一開始就產生具有完美 PMF 的產品。

三、關於初創公司產品/市場契合點的坑

Fred Wilson 曾表示：

「獲得正確的產品意味著找到適合的產品和市場契合點。但這並不意味著僅推出該產品就可以了，這意味著要達到市場接受您的產品並且想要更多產品的程度。」

初創公司死亡的最常見方式之一是「過早擴展」，這是 Steve Blank 首先使用的術語。如果企業在發現和開發 PMF 之前花費了大量資金用於增長，那麼它就會「過早擴展」。

Steve Blank 描述了過早擴張可能發生的一個重要原因：「具有諷刺意味的是，最大的風險之一是高壓期望，這會使初次不合理的預測破壞基於事實的客戶開發流程，比如：甚至在客戶開發開始之前就將大市場的願景轉變為對企業的可靠收入預測。」

Startup Genome 進行的一項研究得出結論：

「初創公司需要 2-3 倍的時間來驗證他們的市場，而不是大多數創始人所期望的短時間。這種低估造成了過早擴展的壓力……在我們的數據集中，我們發現 70％ 的初創公司在某個方面過早地擴展。雖然這個數字看起來很高，但這離解釋創業公司 90％ 的失敗率還有很大的差距。」

該研究的作者引用一位企業家的說法，如下：

「企業總是被誘惑讓銷售團隊在收入上做到快速增長，但這種早期牽引力總是來自早期採用者而非實際市場本身。此外，我經常看到創業公司在找到做到盈利能力的最有效方式之前提高銷售額。但是隨之而來是惡性循環，公司越發展，其離做到盈利就越遠。」

Viddy 經常被作為一個死於過早擴張的公司的例子引用。在一段時間內，Viddy 能夠使用 Facebook OpenGraph 在擁有 PMF 之前將其用戶群擴展到數百萬用戶。過早擴展導致該公司的售價非常低，企業也最終逐漸消失。遭受過早擴展的其他業務包括 Friendster，Orkut 和 Digg。

順便說一句：不是每個人都使用「過早擴展」這個術語。例如：如果您查看創業公司從 CB Insights 失敗的原因列表，過早擴展甚至沒有列出，但可能隱藏在其他類別中：

四、產品與市場的平衡

Jeff Lawson 曾表示：

「在產品的早期階段，不要專注於死磕產品，而要首先找到合適的產品市場 ，然後再不斷加強。」

同樣，該過程是基於不斷思考和發現的，並且需要進行實驗。強化客戶不想購買的東西是沒有價值的。Andreessen 認為「產品不需要很好，只需要基本上工作，只要團隊能夠生產出可行的產品，市場就不會關心團隊的優秀程度。」幾乎每個企業都專注於嘗試滿足產品需求而不是聚焦於試圖創造新功能以創造需求，幾乎可以肯定 PMF – 但事實並非如此。

PMF 不是神奇的靈丹妙藥，雖然它標誌著一個重要的里程碑，但這不足以取得成功。一旦公司擁有 PMF，它仍然必須找到一個可持續的增長模式，並與競爭對手建立護城河等。PMF 所做的是幫助阻止企業花錢尋求以注定要失敗的方式發展業務（通常是無機的）。

五、產品與市場取得契合的前後

Sam Altman 曾表示：

「一般來說，在你做到產品與市場的匹配之前的擴充會減慢你的速度，並且在你獲得產品市場匹配之後的擴充會加快你的速度。在您獲得產品/市場匹配性之前，您不僅希望企業盡可能長時間地生活並且還希望產品做到盡快迭代。」

Altman 所說的內容反映在聯合創始人傑西卡·利文斯頓（Jessica Livingston）所謂的 Y Combinator 的座右銘：「做出人們想要的東西。如果你創造了一些並且沒有人使用它，你就死了。如果人們不喜歡你的產品，你所做的任何其他事情都無關緊要。」

Andreessen 認為，任何初創公司的生命都可以分為兩部分：產品/市場契合（他稱之為 BPMF）和產品/市場契合（APMF）之後：

「當你是 BPMF 時，要專注於產品/市場的適應性，為取得產品/市場適合做任何事情，包括更換人員、重寫產品、進入不同的市場等，當你在不斷接近它時，你幾乎可以忽略其他一切。

六、創始人-市場契合度

Chris Dixon 曾表示：

「創始人必須在他們知道他們是否會達到產品/市場適應性之前就選擇市場。」

一些風險資本家希望在投資之前看到產品市場的合適性，並將其留給天使投資者投資前期產品市場。他們寧願購買一個產品與市場已經匹配的企業，而不是試圖預測創始人是否會找到它。風險投資家一如既往地讓創始人做出繁重的工作。

Dixon 提出的關鍵點是，創始人可以通過仔細考慮他們想要做什麼以及為什麼這樣做來控制這一點，這就是創始人 – 市場契合度。

結合之前的文章——關於產品 / 市場契合點 PMF 的 12 個問題全解讀（上），這就是關於產品/市場契合點 PMF 的 12 個思考點，希望對你有所幫助！

作者：TrenGriffin

來源：https://a16z.com/2017/02/18/12-things-about-product-market-fit/

編譯：策小編，編譯過程中有所刪減。

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題圖來自作者。