從負債累累的球鞋代理到千億市值，Nike如何草根逆襲

編者按：本文轉自深響，作者趙子琨，創業邦經授權轉載。

2019漸入初秋，但今年大熱的球鞋市場卻遠遠沒有熄火的意思：新款球鞋的一場售賣，依然能夠吸引不少人大排長龍。在風口稀少的2019年，由美國的籃球文化衍生出的球鞋文化正在中國變為一個越來越龐大的市場。

前幾周，「深響」曾發布了一篇 《一個「鞋狗」的24小時》 ，也在讀者中引起了不小的共鳴——這個充滿自嘲幽默意味的「鞋狗」稱謂，也正是Nike創始人菲爾·奈特的自傳書名。

《鞋狗》這本書，不只是Nike白手起家的企業史，也不僅僅是一部現代運動鞋的革新史，更是一部真正草根創業者逆襲的壯麗詩篇。

正如清華大學副校長楊斌教授在推薦序中說的那樣：「這是一本寫給每個人的書。不是寫給創業者、管理者、企業經營者、運動愛好者、八卦閱讀者的，是寫給每個想活出真實的人、有感有望的人，或者正在把日子過得忙碌或者乏味的人的‘好讀極了’的一本書。」

在本書中，Nike創始人菲爾·奈特親自講述了耐克「從0到1」的過程：作為一位美國俄勒岡州的普通人，一位業餘的長跑運動員，他出於對跑步的熱愛決定進入跑鞋銷售領域，帶領一支性格迥異、卻又對跑步擁有無限熱愛的「雜牌軍」，一度遊走於隨時破產的邊緣，卻最終從50美元起步做到了千億市值，從鬼塚虎的代理做成了美國體育文化中不可磨滅的印記，締造了一個強大的體育商業帝國，也讓Nike標誌性的「swoosh」（鉤子）成為少數幾個可以被全世界人毫不費力認出的商標之一。

在這里，除了情懷，我們也能讀到這家商業帝國成功背後的核心方法論。

「IF YOU REALLY WANT IT」

正如上面所提到的，奈特做球鞋生意的初心，就是自己對跑步近乎癡迷的狂熱。

和今天不同，在上世紀60年代，跑步並不是一項被大家廣泛認可的體育鍛煉項目，人們會對在路上跑步的人投去詫異甚至鄙夷的目光，還會將路上的跑者稱為異類。

但在一腔熱血的驅使下，最純粹的喜愛促使奈特走上了這條路。從一開始，他就想把自己熱愛的事情變成自己終身的事業，致力於讓大家都能穿上適合自己的跑步鞋，希望能夠讓所有人都體會到跑步帶來的樂趣。

在缺乏跑步文化的大時代背景下，奈特自然在創業的過程中飽受挫折。除了選擇了一塊極其早期的市場以外，當時選擇走上這條道路的奈特，對於如何做生意也是一無所知：在他決定代理跑鞋銷售業務之後，奈特聯繫了鬼塚虎公司進行談判，然而直到對方接待人員詢問他就職於何處時，他才窘迫地發現自己並沒有一家公司。

情急之下，他想到了自己在田徑場上獲得的那些藍絲帶，於是耐克的前身——「藍帶運動公司（Blue Ribbon Sports）」誕生了。

這之後作為一個新手創業的奈特還遇到了各種各樣的新問題。在整個創業過程，奈特首先要面對的就是現金流的問題。起初，藍帶公司的業務流程是這樣的：搜集訂單——向銀行借款——付款給鬼塚虎發貨——銷售回款——還錢給銀行。在這樣的情況下，由於業務幾乎是逐年成倍增長的，導致公司的現金流一直非常緊張、幾乎為0，奈特甚至在面試完新員工之後，都沒辦法掏出現金為大家的漢堡買單。

而且，銀行家一直很關注這個數字。在當時風險投資還不像今天這麼流行的年代，奈特只有看銀行家的臉色，銀行不擴大信用額度，業務就無法繼續擴張。藍帶運動幾次因為銀行授信問題近乎破產，一直在勉強支撐。

除了融資的問題，藍帶公司還經歷過商業夥伴的背叛——鬼塚虎的代理權收回。1969年，鬼塚虎派出代表提出要收購藍帶公司51%的股份，並在5個董事中占兩席，奈特與合夥人鮑爾曼自然是選擇了拒絕這一強勢的要求。而當時，由於藍帶是否在代理鬼塚虎的同時創立了Nike的爭議，奈特也被告上了法庭。

好在奈特的律師在關鍵時刻扳回一城，打贏了官司。在和鬼塚虎的官司結束後，奈特才終於擺脫了鬼塚虎的陰影，正式創立了Nike。

但現實依舊殘酷。上世紀70年代，美國的銀行擴張是政府重點監管的方向，導致銀行家們對授信額度的把控十分謹慎。看似生意越做越大實際在裸奔的Nike，對加尼福尼亞銀行來說並不是一個香餑餑，而是一塊燙手山芋。

終於，在Nike又一次嘗試透支授信額度之後，銀行家們徹底失去了耐心。加尼福尼亞銀行宣布與Nike終止合作，凍結了公司的資金，理由是奈特涉嫌欺詐，並通知了FBI。

一夜之間，Nike就從一顆明日之星走到了破產的邊緣。公司的員工和供應商們發現自己的支票無法兌現，紛紛找上門來。 一家高速增長的高負債公司失去流動性，無疑是毀滅性的打擊。 雖然只要再有幾天時間，Nike就能緩過來一口氣，但人們在恐慌情緒下，只想立刻拿到自己的錢。

關鍵時刻，日商巖井將Nike從死亡線拉了回來，成為了Nike的白衣騎士。日商巖井是日本的六大綜合商社之一，一直與奈特保持著借貸關係。當時的負責人伊藤在得知情況之後，帶領員工對Nike的財務進行了詳盡的審計，最終決定全額支付帳單，並在原有的100萬美元授信額度之外，再額外借出100萬美元救火。

當你讀完整本書，可能會感覺作為一個創業者，奈特一直都處在焦頭爛額的狀態中，甚至在這本自傳最後所記錄的1980年，Nike才靠成功上市擺脫了一直困擾著他們的債務問題。

可以說奈特的創業之旅，一直是遊走在破產關張邊緣的「刀尖上的舞蹈」，稍有不慎、銷量出現問題就會立馬關張大吉；所有的事情最終都能圓滿解決，也不得不承認確實帶有運氣的成分。但僅僅靠運氣自然不足以支撐Nike成長為今天的千億商業帝國，奈特和Nike的創始人們確實有他們的獨到之處。

「JUST DO IT」

說起「JUST DO IT」，想必很多人都不陌生——這是Nike最著名的廣告語。縱覽本書，奈特給人留下最大的感觸也正是是這句話。

奈特本人就是一個「決定了就要去做」的人：從學校畢業就毅然踏上了環球之旅，想賣運動鞋就去日本尋求鬼塚虎的貨源……

這些看似「衝動」的決定所帶來的經歷，後來卻成為了奈特創業中重要的經驗準備。譬如說，奈特從日本企業學到了從商之道，學到了如何以合作的方式做事，如何讓老板、員工都為同一目標努力。基於他在環球之旅中的所見所聞，奈特為員工們塑造了家庭的文化，讓每個成員都能發表自己的見解，有決策的權利，他也會認真傾聽每一位「家人」的想法，這也算是創意折優的體現。現在想想，這是不是和我們現在各大公司所倡導的「扁平化管理」有著異曲同工之妙呢？

同時，奈特也憑借著自己的個人魅力和選人的獨特眼光，物色出了一只性格迥異的「雜牌軍」：銷售是跑步運動員、會計是自己的馬子、合夥人是自己以前的跑步導師……雖然背景各異，但所有人都不遺餘力地追隨著奈特，為了這家尚在襁褓之中的公司傾註著自己的心血。

Nike創始之初的每一位「家人」都不是專業的「生意人」，但他們卻在Nike發展史上都扮演著不可或缺的角色。早期的Nike聚集了萬能的合夥人鮑爾曼、拯救耐克於危機時的日商巖井、把跑步當成宗教信仰的銷售天才喬韓森、半身癱瘓卻管理能力超人的伍德爾、為公司設計了出色的財務和外匯對沖系統的財務精英海斯（曾是奈特在普華會計師事務所的上司）、為其做過辯護律師後加入Nike的談判高手斯特拉瑟……與其說是共同的使命感凝聚了他們，恐怕還是 奈特的求賢若渴和對人才的珍視起到了更大的作用。

這些Nike的早期成員中，最讓人感動的就是奈特的恩師、美國著名的跑步教練比爾·鮑爾曼。他是美國最著名的田徑教練之一，在其執教生涯中共培養出了31位奧運選手。

1966年，鮑爾曼曾出版了《慢跑（Jogging）》一書，向全國 「傳道」 。在當時對跑步不屑一顧的大環境下，鮑爾曼的書成功帶動了民眾跑步運動的潮流。鮑爾曼寫道： 「不是只有奧運會運動員才稱得上是運動員，而是每一個人都是運動員，只要你身體無礙，就可以運動。」

鮑爾曼不僅對跑步熱愛無限，更喜歡親自動手改進跑鞋。為了讓弟子跑的更舒服、更快，鮑爾曼嘗試過各種生活中能找到的材質，來親自動手「改進」弟子們的跑鞋。

他會花上幾天時間把鞋子拆開，然後又縫合回去，動物、蔬菜、礦物等等都是鮑爾曼用於改良球鞋的材料。雖然很多時候，鮑爾曼的試驗不是讓門下弟子沒法保持標準姿勢，就是讓他們雙腳出血。但不論結果如何，他從不放棄嘗試，下定決心要找出新的方式支撐腳背，讓鞋底材料緩沖作用更強，為前腳趾預留更多空間。

奈特還在書中幽默地說：「由於我不是隊里最好的隊員，教練（鮑爾曼）設計出來的鞋子理所當然地由我來做試驗。」

而在1963年年底，開始創業的奈特收到了當初鬼塚虎承諾的12雙樣品後，立即聯繫了鮑爾曼，並挑選出兩雙送給他。在大學里接受了整整4年的訓練之後，奈特視鮑爾曼如第二位父親——倔強的個性也傳承於他。而在和奈特合夥成立了藍帶體育公司後，鮑爾曼依舊會花費大量的精力用來改進球鞋——可以說，他無時無刻不在想讓球鞋變得更加舒適、更加科學。

對一家創業公司來說，資金、人脈、技術，這三點是必不可少的元素。如果說奈特打造了藍帶體育公司的輪廓，那鮑爾曼顯然就是用自己的資源、技術為其注入了鮮活的血肉。

更重要的是，鮑爾曼從未有過異心。在成立公司之時，他並沒有以自己的資源為籌碼，要求更多的股權，只是與奈特各出500美元平分股權。而且憑借他的資源，鮑爾曼完全可以在鬼塚虎鞋暢銷的情況下，一腳踢開奈特，取而代之，但他什麼都沒有做，一心一意地開發產品，外界也因此稱讚鮑爾曼為「傳奇合夥人」。

鮑爾曼對於球鞋的癡迷，已經不單單是一種我們今天所提倡的匠人精神，他已經達到了一種非常忘我創新的境界，完全超越了所謂的公司、所謂的商業，更像是一種責任、一種發自肺腑的使命感。也是這樣的精神，鑄造了Nike一直所說的”為所有運動員提供創新與靈感”的願景和使命。

也正是這樣的企業文化和信念，才能使得Nike能夠推出劃時代的「氣墊鞋」，並對現代運動鞋研發產生了里程碑式的影響。直至今日，Nike仍然在基於運動員的習慣和需求研發各種各樣的新型科技。近期，Nike還將「自動系帶」融入到了實戰籃球鞋中，為場上、場下球員鞋帶的調節提供了全新的解決方案。 一切以運動員為本， 或許就是Nike這個品牌能夠長期屹立於行業中的關鍵，以及這家企業的靈魂。

正如奈特在書中所說的：「從某種角度上看，我覺得生意就是最大程度地追求收益、周期和結果；而對我們來說，生意就像人類製造血液。沒錯，人類的身體需要血液，需要生產紅細胞、白細胞和血小板，並流暢地及時平均分配到合適的地方。」

奈特所追求的生意不是簡單的買入賣出只為賺錢。 他將生意比做人類的血液，需要多種條件互相協同，達到一種平衡才能成功， 同時也將企業文化內化於心、外化於行，才能真正將Nike變成與體育精神息息相關的一個文化符號。

「WE ARE JORDAN」

奈特在創業的整個歷程中，也有不少跨時代的突破創新。

其中最值得一提的是，當年奈特不顧反對使用了大量的明星代言，顛覆性地突破了當時體育行銷的法則，將明星代言打造成了體育行銷的經典模式。

從Nike的第一位代言人「長跑傳奇」普雷方丹，到真正讓Nike大紅大紫的「籃球之神」麥克·喬丹，還有後來網球界的小威、綠茵場上的C羅等等，Nike簽下的運動員都是各個項目上最頂尖的運動員。Nike與運動員也可以說是相輔相成：Nike簽約的一定是領域內頂尖的運動員，而運動員也以能夠得到Nike的合約為榮。

也正是有了這些大牌體育明星做活廣告，Nike運動鞋今天也不再僅僅是運動鞋，而是偶像和社會地位的象徵物。

Nike在擁有了大量頂尖運動員這樣寶貴資源的同時，也對他們的故事、產品的故事進行了妥善的包裝。今天，不論是劇情廣告，還是產品發售時的背景介紹，Nike都在試圖用講故事的方法，讓消費者對運動員的成功、產品的成功產生共鳴。

也正是Nike的故事，才讓消費者變成了愛好者，對產品產生了情感和自我認知上的投射：仿佛穿上喬丹的簽名鞋，你就真的可以像「神」一樣在場上所向披靡；拿起一雙球鞋，愛好者們也能對設計和配色如數家珍。

這就是Nike所發揚的體育文化的成功所在： 當你的產品成為一種文化符號的時候，它才能真正地得到用戶的認同感， 繼而帶動企業做大做強。

「LEARN HOW TO WIN」

在很多人看來，「成功學」並不可信，每一個企業家、政治家的成功都是能力與機遇並存的情況下才做到的。但成功的經驗背後，仍然有一些共性的思路，能夠幫我們在機遇來臨前做好準備，所以成功人士的經驗、方法依舊值得我們去學習，無論是在職場還是在生活中。

奈特在這本書中，也留下了3個最深刻、最值得我們思考的信條：

1. 「我們都是鞋狗，鞋狗就是那些全身心投入其中，努力製造、銷售、購買或設計鞋子的人。一輩子從事這個行業的人會樂於使用這個詞來描述其他終生致力於此的人， 不論男女都勞心勞力的為鞋子這一事業奮鬥，完全不考慮其他事情。」

正所謂幹一行愛一行，如果你對現在的工作提不起興趣，不願意為它而奮鬥終生，那麼不妨做出改變，如找到自己真正熱愛的東西。全身心的投入其中，心無旁騖。

2. 「別管別人怎麼說你的想法很瘋狂……前進，不要停下來。不要停下來，甚至在你達到目標前都不要想是不是要停下來，不要過多地關注「目標」到底在哪里。 不論面臨什麼，都不要停下。 」

堅持，是每個人都應該努力去養成的習慣。有了自己所熱愛的，願意終生致力於此的事情，就應該堅持下來。人生不如意十之八九，面對困難與挑戰應該想辦法去克服。學會堅持，可能在你覺得快要崩潰的時候，就是黎明前最後的黑暗。

3. 「人生即是成長，不成長即死亡 (life is growth, you grow or you die)」

這句話很像體育迷都熟悉的一句話：「go bigger or go home」。

人生總是充滿競爭與挑戰的，永遠不要逃避競爭，正所謂百煉成鋼，勇於去面對機遇與挑戰，不停地在生活中學習，努力完善自己，才能更接近成功。

正如當年，Nike在曾經不可一世的鬼塚虎面前生存了下來，在美國市場站穩了腳跟；面對曾經領先自己那麼多體量的阿迪達斯，最後在業務體量上做到了反超；面對曾經匡威針尖對麥芒、咄咄逼人的挑戰，不但沒有落了下風，反而最終成功收購了挑戰者。

Nike超越一個個對手的過程，告訴了我們永遠不要停止進步，否則就可能是逆水行舟，不進則退，挑戰者永遠都在等待擊敗你的機會。

JUST DO IT.

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