HR乾貨：專業解讀華為HRBP與傳統HR的核心區別

華為的績效和管理模式一直是業界推崇和模仿的典範。其成功的狼性管理文化與HRBP策略是華為管理的代名詞，也是華為成功的重要原因。

所謂HRBP又稱為人力資源業務合作夥伴，實際上就是企業派駐到各個業務或事業部的人力資源管理者。在華為，HRBP是集直接主管、教練、導師三個角色為一體，其在企業發展中發揮著把握方向、角色轉身的專業指導、對新崗位特定知識經驗的分享指導等綜合作用。

接下來小躍就和大家一起從組織、服務、個人三個角度及其衍生的15個層面去解讀華為HRBP與傳統HR的核心區別。

一、組織形態：

1、組織形態：傳統HR與業務部門屬於分離式的，各自相對獨立，HRBP則屬於侵入式，與業務融為一體，不分你我。

2、功能定位：傳統HR往往屬於成本控制型，少花錢多辦事是第一要求，HRBP則強調提升效率，幫助業務解決問題，確保業務持續產出。

3、出發點：傳統HR工作出發點，基本是從自己出發，有多大能力辦多大事，而HRBP從業務需求出發，根據需求基於問題去匹配資源。

4、聚焦點：傳統HR工作對最終的業務結果影響不易衡量，故而更關注過程，關注活動本身，而HRBP工作對業務影響相關度高，更容易結果導向，關注產出。

5、速度感：傳統HR支持業務部門需要跨部門，走各種流程，HRBP不需要跨部門，端對端支持，響應快，速度感強。

二、服務維度

1.服務寬度：傳統HR提供服務都是功能性的，基礎性的，像功能手機，而HRBP提供服務是多樣性，社交性的，像智慧型手機。

2、服務深度：傳統HR像公車，滿足大容量的共性服務需求，HRBP像計程車，滿足個性化的精準服務需求。

3、服務密度：傳統HR像雲端服務器，看不見摸不著，還會有延遲和滯後感，而HRBP屬於本地服務器，隨時隨地，可見可觸碰，體驗度好。

4、敏感度：傳統HR往往對制度更敏感，更關注制度和流程的合規性，而HRBP需要對業務端的用戶更敏感，隨時感知一線變化，不僅考慮合規性，更考慮合理性 。

5、體驗度：傳統HR通常是按照六大模塊去服務業務部門，流程交錯，接口多，難免出現踢皮球現象，體驗度不佳，而HRBP負責最後一公里的對接，全權負責。

三、個人維度

1、團隊感：傳統HR習慣模塊化分工，任務型工作，喜歡單打獨鬥，容易成為專家型人才，而HRBP必須與業務搭檔緊密合作，與員工打成一片，與業務共成長，容易成為管理型人才。

2、開放性：傳統HR像蘋果IOS系統，HR人才自己選拔、自己培養，主要靠內部循環，而HRBP像安卓Android系統，HR人才來源多，管道廣，培養方式多樣，結構性合理。

3、工作時間：傳統HR按照職能部門習慣，打卡上下班，基本都是實施標準工時制。而HRBP按照業務部門工作習慣，與業務同步，實施不定時工作制。

4、突破性：傳統HR習慣模塊分工，內部的約束條件，難以突破崗位和職責邊界，像草食動物。而HRBP面對快速的市場變化和迭代的業務需求，需要敏銳的嗅覺、保持進攻姿勢、不斷突破舒適區，忍耐著孤獨，像肉食動物。

5、發展性：傳統HR的上升通道容易局限在HR領域，跨專業部門有一定的壁壘，職位天花板明顯。HRBP屬於業務與HR交集，可在HR領域和業務領域螺旋上升，職業選擇半徑夠大。

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