華為是如何發獎的

據說，任正非不懂技術，不懂財務，不懂行銷，也幾乎不懂管理。那他懂什麼？他之於華為的價值何在？

任正非懂人性，有人稱其為「人性大師」，竊認為並不過譽。

人性最難把握，不管是X 理論、Y 理論，還是Z 理論；不管是人本善、人本惡，還是無善惡；無論是新教倫理，還是理性感性，大多只是一種假設。古今中外，人類窮盡智慧，上下求索，研究人性，找不到確切的答案。

但有一點，幾乎是共識：人性一半是天使，一半是魔鬼，這一切皆歸因於人的欲望。管理組織中的人，就是管理人性，也就是管理欲望。組織管理的機理在於：基於人性，基於人的動機，基於人的欲望，通過管理行為，激發人天使的一面，抑制人魔鬼的一面，以做到組織的目標。

用專業術語講，其實質就是激勵與約束的問題。任正非曾與我聊天，希望我離開華為後，用3~5 年的時間，寫一本「長銷書」，書名就叫《激勵與約束》。

任正非軍人出身，深諳激勵與約束之道。在非功利的軍隊中，可用於激勵的資源是極其匱乏的，但軍隊的激勵與約束又是有效的，為其他組織的激勵與約束提供了值得學習的樣板。

激勵必須多元化，也必須及時化。獎勵是激勵的手段之一。下面從獎勵的角度，看看任正非治下的華為是如何發獎的。

1.「小改進，大獎勵，大建議，只鼓勵」

「小改進，大獎勵，大建議，只鼓勵」是華為的獎勵基本原則。這個原則確定的是獎勵的基本對象，實際上也就是獎勵的價值導向。

獎勵的對象其實很重要，在政策層面激勵什麼樣的行為，在現實中就會產生相對應的行為。獎勵的對象如果是孤膽英雄、見義勇為、身殘志堅，實際上政策背後的假設是這類行為有利於組織目標的做到，因而希望類似的行為不斷湧現。但在現實中，這樣的行為往往不能以個人的意願為轉移，也不是人人可為之。我們激勵的行為，一定是被激勵對象依靠自身努力可以做到的，但遇上碉堡、遇上壞人、遇上病患不僅是小概率事件，而且往往不取決於員工的努力。如果予以獎勵，員工只能祈求自己命好，也能遇上碉堡、小偷、火災之類的，此其一。其二，企業的獎勵應回歸到企業的功利性質，獎勵也應該是功利性的，不能等同於社會中的基於道德的獎勵，而改進則是人人可為、時時可為、地地可為。

把改進作為獎勵對象，就是希望員工淡定下來，聚焦起來，堅持下來，以匠人匠心的心態，持續地改進、改良和改善。偉大當然是「熬」出來的，偉大也都是「改」出來的。任正非在2014 年8 月的一次講話中指出：「所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。」而激活細胞的辦法很簡單，「跑到最前面的人，就要給他獎勵」。

2.華為有個榮譽部

華為人力資源部之下有個榮譽部，設立於1997年。其職責之一是貫徹公司「小改進，大獎勵」的精神，建立和不斷完善榮譽獎管理制度。遵照「在合適的時間，利用合適的方式，獎勵該獎勵的事，獎勵該獎勵的人」的原則，組織推動各部門榮譽獎工作的開展，鼓舞員工的工作熱情和創新精神，提高工作效率。除此之外，還包含榮譽體系隊伍建設及人員培養、員工關係與員工溝通、組織氛圍管理、幹部監察、員工個人誠信檔案管理等職能。

獎勵是一種重要的日常管理行為，因此需要設立專職的獎勵管理部門。華為首任榮譽部部長由公司黨委書記兼任，由此可以了解華為對獎勵的重視程度。

在心聲社區有「榮譽殿堂」板塊，分別展示藍血十傑、金牌團隊、金牌個人和明日之星獲獎者的風采。

3.華為的「明日之星」獎

獲獎歷來是件不易的事，就像當英雄一樣，沒有點特殊的事跡，沒有點過人的本事，不在特殊的時點，不在特定的組織中，獲獎均是小概率事件。

我們在發獎中也有個思維定式，即獎勵只是對少數人的激勵，獎勵面不能太大，否則，就會失去獎勵的意義。所以，在獎勵時，我們一直高度苛刻和吝嗇。

為什麼不能給平凡的人以感動？

為什麼要讓獲獎者孤獨和孤立？

任正非一直呼籲：華為要「遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯」，而不是「幾個英雄下夕煙，十三億神州幾舜堯」；華為要「英雄倍出」，而不是「輩出」。

2015 年10 月23 日的一次講話中，任正非講道：「同時我們不要過分講資歷，優秀員工幹得好，為什麼不能提拔快些？華為正處在大浪淘沙、英雄倍出的時代，‘六億神州盡堯舜’，毛澤東說六億人都能當聖賢，咱們十幾萬人怎麼都不能當英雄呢？當然我們沒有毛澤東那種氣概，那麼打個折，讓25% 的人當英雄難道不行嗎？所以，公司每年有25% 以上的人員能獲得明日之星、金牌獎。」

華為2015 年3 月25 日正式發布了《明日之星評選管理規定（暫行）》，這一規定的理論依據就來自任正非的上述思想。

明日之星獎的目的：公司要鼓舞正氣上升，讓英雄倍出，讓大家看到前方的星照耀著我們前進的道路，千軍萬馬就跟著上戰場。通過組織各部門民主評選「明日之星」並予以表彰，以鼓舞士氣，激勵員工踐行公司核心價值觀，持續艱苦奮鬥。有人的地方就有模範，有人的地方就有英雄。人人均有機會獲得「明日之星」的榮譽稱號。

明日之星獎的人數：按照部門總人數50% 的比例進行評選，各個區域的評選比例可以有差別。

明日之星獎的評選方式：民主投票，各道德遵從辦公室組織選區全員進行民主投票，一人一票，當場計票，當場公布結果，選票當場銷毀。

明日之星獎品：發「明日之星」獎牌一枚，獲獎信息記入員工榮譽檔案。據說，明白之星的獎章委托巴黎造幣廠製造。巴黎造幣廠誕生於864 年6 月24 日，是歐元的唯一指定製造商。

截至2015 年7 月底，華為在全球7639 個選區，已評選出第一屆36058 位明日之星，其中，中方員工29257 人，本地員工6801人。華為的明日之星獎是評獎領域一大創新。世人近來都喜歡講「顛覆」，竊以為，華為的明日之星獎「顛覆」了傳統的評獎和發獎模式。其實，華為的明日之星獎也並非創新，已有先例。早在1955 年，大陸正式施行軍銜制時，就向革命戰爭時代的有功人員頒發勛章和獎章，這次授勛帶有普惠制的特點，計授予有功人員十多萬枚勛章，52萬餘枚獎章，由於被授予的人數眾多，授勛工作持續了兩年左右。1988年恢復軍銜制時，政府又一次大規模授勛，有十萬多人被授予功勛榮譽章。

有人講，華為學不會，學得會與學不會不是華為的問題，是自己的問題。

華為的明日之星獎總學得會吧？

4.華為的「大鍋飯」獎

大鍋飯獎，又稱「火鍋獎」，顧名思義，就是排排坐，吃果果。理論表述如下：就是無差異、普惠式、利益均沾、人人有份、平均主義、共享經濟的獎勵，是華為基於社會主義共同富裕理念的不定期的獎勵方式。

2014 年10 月，公司董事會做出決定：將反腐敗所得的3.74 億人民幣平均發放給在職員工，以獎勵那些遵紀守法的員工。這筆追繳資金以獎金形式隨11 月份薪水一起發放。每位員工的薪水帳戶多了2500 元。

2015 年10 月，公司通過各項管理改進活動共節約了管理成本3.28億美元；風險應收回款避免了約3億美元的損失；服務成本降低1.95億美元；公司車、場地、物業和後勤支持等行政費用優化節約5 300萬美元；存貨優化管理節約4 970 萬美元；物流成本節約2 980 萬美元；資產盤活節約成本1 986 萬美元……為使持續管理改進成為全體員工共同關心的工作並使員工從中受益，以促使持續管理改善從我做起、從點滴做起的氛圍形成，EMT 於2015 年9 月24日做出決議：拿出1.77 億美元獎勵員工，華為員工的銀行帳戶上這次多了1000 美元。讓廉潔的員工分享反腐敗的成果，才能構築強大的反腐倡廉的堅實基礎；讓改進的員工分享持續改進的成果，才能激發員工持續改進管理的動力。

華為不是上市公司，如果在上市公司如此做，恐怕董事會或股東大會早已行使高管任免權了。

由於華為長期堅持福利貨幣化和社會化的政策，每年都不會發月餅之類的福利，但這次由於發放時間正值中秋節，發的又是美元，所以，被網友戲稱為「隔壁老王家的月餅」，而且是美國餡的。

5.華為還有各種各樣的獎

華為到底有多少獎，或許沒有人能給出具體的數字。華為一年一度的市場部晚會，歷時四五個小時，一多半的時間是用來發獎的。戰略項目獎、最佳銷售項目獎、競爭優勝獎、戰略競爭獎、區域能力提升獎、最佳專業職稱獎、優秀行政服務獎、最佳機關支撐獎、區域優秀BG獎、優秀大Ta子網系統部獎、優秀大T系統部獎、優秀效果經營獎、優秀代表處獎等。粗略統計，在這次大會上發出的各種獎項有360多個，獲獎的部門及個人達到887個。

簡直是發獎發到頭暈，拿獎拿到手酸，鼓掌鼓到手痛。晚會結束，經常看到手抱獎杯獎牌步態不穩處於亢奮狀態的喝高的人在找什麼——在找北。

發獎成為華為管理的重要手段，評獎獲獎成為華為人工作的一部分。

除上下文所列舉的獎項外，華為還有有特色的公司級大獎。「市場部集體大辭職」獎：2000 年12 月8 日，市場部集體大辭職4周年之際，華為召開紀念大會，向當年參與集體大辭職的所有人員，頒發了金質紀念牌。任正非在講話中提出：「我首先認為不應該是發獎章，而是發紀念章，因為發獎章就一定得有評委，而評委的水平至少要比獲獎人高。我認為你們的精神是至高無上的，沒有人可以來評論你們，你們過去行為的檢驗是不需要任何人來評價的，你們的精神是永存的。」

「金牌個人（金牌團隊）」獎：此獎旨在獎勵為公司持續獲得商業成功做出重大和突出貢獻的個人和團隊，是公司授予員工的最高榮譽獎勵。金牌個人獲獎比例是100 ∶ 1；金牌團隊獲獎比例按照400 個人∶ 1個團隊。2016 年公司共評選出1 777 名金牌個人，505 個金牌團隊。獲得金牌個人的員工有資格在天鵝湖畔與任正非單獨合影的集體合影。

「藍血十傑」獎：這是華為管理體系建設的最高榮譽獎。2013 年11月29 日董事會常務委員會做出就評選管理體系中「藍血十傑」的事宜決議，以表彰「對管理體系建設和完善做出突出貢獻的、創造出重大價值的優秀管理人才」。2014 年6 月18 日公司召開了首屆「藍血十傑」表彰大會，獲獎者有在職員工，也有離職員工，還有咨詢公司的顧問。

這次頒獎典禮還邀請國內媒體觀摩，會後任正非首次接受了國內媒體的集體採訪。很多記者接到邀請通知時，問的第一句話是：「‘藍血十傑’是幹什麼的？」——科學管理真是任重道遠！

「天道酬勤」獎：2008 年推出了「天道酬勤」獎。獎勵的對象是：在海外累計工作10 年以上或在艱苦地區連續工作6 年以上的國際長期派遣人員，承擔全球崗位的外籍員工全球流動累計10 年或艱苦地區連續工作6 年。獎牌為水晶材質，印有那雙著名的芭蕾腳，上書羅曼·羅蘭的名言：偉大的背後是苦難。當年獲獎人數僅有17 人，次年有15人獲獎，2017 年共有656 人獲得該獎項，截至2018 年初，公司共有2 847 人獲得「天道酬勤」獎。

「2008 汶川地震救災搶通英雄紀念章」：2008 年，汶川大地震。華為第一時間組織人員趕赴災區，搶修通信。救災搶通之後，127 位在災區最前線奮戰的員工獲得刻有任正非寄語的「讓青春的生命放射光芒」和他簽名的水晶磚作為永遠的紀念。受當時條件限制，部分員工收到的是一塊木質的榮譽證書。2015 年，任正非兌現諾言，用獎章換回木牌，讓大家看到前方的星，鼓勵千軍萬馬上戰場。2015 年，公司重鑄「2008汶川地震救災搶通英雄紀念章」。

家屬獎：2009 年華為市場部大會，特意為華為人的家屬發獎，任正非親自頒獎，他指出：「我們奮鬥的目的，主觀上是為了自己和家人幸福，客觀上是為了國家和社會。最應該獲獎的，應該是我們員工背後幾十萬的家人。其實他們才真正非常偉大。他們忍受了多少痛苦，才成就了華為，沒有他們就不可能有華為的今天。」

6.華為的獎品很「奇葩」

發獎總離不開獎金、獎牌、獎杯、獎狀。這些年來，不論是政府組織，還是企業，其獎品的模樣幾乎不變，一直保持高冷、嚴肅和簡樸，尤其是獎杯，猶如旅遊勝地的工藝品，千城一面。我曾獲一小獎，獲獎證書與30 年前的幾乎沒有任何差別，獎品也很「奇葩」——一條毛巾，獎勵從教30 年！

華為的獎品亦很「奇葩」。

金牌：華為有很多獎品含金量很高，發的就是金牌。純金的，含金量數值中幾個九的。如「市場部集體大辭職」紀念金牌，公司級「金牌個人」獎的獎牌（獲獎概率1%），公司級「金牌團隊」獎的獎牌（獲獎概率0.025%）。獎牌上是中英文的任正非名言：「讓青春的火花，點燃無愧無悔的人生。」下面是任正非的簽名，再下面是黃澄澄金燦燦的純金。

獲獎者還會獲得一項殊榮，與任正非在總部天鵝湖邊合影，可以帶家屬。

有些獎牌是由法國造幣公司設計製作的。不要由此得出結論：華為有錢，太土豪。華為也有些獎品沒那麼奢華，甚至上不了台面。餘承東先生在其微博曾爆料，2015 年無線系統20 周年發的獎品是20 年前退網的基站鑄造的戒指，且有圖有真相。網上有人po文：「不惜代價，求購。」

馬掌鐵：2015 年10 月30 日任正非在聽取消費者BG 服務策略匯報會上發表題為《CBG 服務體系要做「成吉思汗的馬掌」，支撐我們服務世界的雄心》的講話，他指出：「要稱霸世界就要釘馬掌，沒有釘馬掌，馬蹄是軟的，很快就磨損了，成吉思汗就無法稱霸世界。所以服務就要做‘成吉思汗的馬掌’，支撐我們稱霸世界的雄心。」會上給與會者頒發的就是馬掌鐵。至於「成吉思汗的馬掌」的材質，經多方打聽，不得而知，可能就是鐵，或者是鋼吧。

呆死料：2000 年9 月，公司在深圳體育館召開6 000 人的「研發體系發放呆死料、機票活動暨反思交流大會」，會議的主題是「從泥坑里爬起來的人就是聖人」，任正非做了《為什麼要自我批判？》的講話：「今天研發系統召開幾千人大會，將這些年由於工作不認真、BOM填寫不清、測試不嚴格、盲目創新造成的大量廢料作為獎品發給研發系統的幾百名骨幹，讓他們牢記教訓。之所以搞得這麼隆重，是為了使大家刻骨銘記，一代一代傳下去。為造就下一代的主管人，進行一次很好的洗禮。我今天心里很高興，對未來的交接班充滿了信心。」

這次發的獎品是呆死料，沒錯，就是呆死料。具體講，研發人員的獎品：用鏡框裝裱的報廢的板子；用服人員的獎品：用鏡框裝裱的使用過的機票（當年還是紙質機）；生產製造人員的獎品：滿滿一竹筐的廢銅爛鐵邊角餘料。

物美價廉，變廢為寶，綠色經濟，高度環保的獎品。夠「奇葩」吧？夠獨一無二吧？如此發獎，發如此的獎，不敢說前無古人，後無來者，起碼是驚世駭俗。千萬不要小視這次發獎品會議，它在華為發展歷史過程中具有里程碑的意義，即通過有組織的自我批判，消滅「工程師文化」，把工程師變成「工程商人」，重新回歸以客戶為中心的正確軌道。事後看，這次大會是公司研發體系的「遵義會議」。

皮鞋：此獎設立於1996 年，任正非創立，獎品為皮鞋。在華為只發過一次，只有兩人獲此殊榮。12 月9 日，任正非在聽取了生產總部主管葛才豐的生產計劃和銷售計劃部王智濱的計劃、庫存工作匯報後，認為我們的知識分子有閉門造車之嫌，鼓勵員工繼續走與工農相結合的道路。於是，發給兩位各一雙皮鞋，希望他們繼續深入實際，仔細調查，到基層中去，到群眾中去，到生產第一線，努力做實，摸清基層實際，盡心盡力做好自己的本職工作。

任正非總有一種化腐朽為神奇的能力，這就是領袖的重要特質；華為總能夠把主管的意圖極致地貫徹落實，這就是華為可怕的執行力。明茨伯格將管理分為三個層次：手藝、科學、藝術。作為管理手段的發獎也應該有手藝、科學和藝術層次之分。

華為的發獎是否已經達到藝術的層次？

7.華為也發過零獎金

不要認為華為發的錢多，華為也有不發錢的時候。

2013 年1 月14 日，公司召開2013 年度市場大會，公司對取得優秀經營成果的小國辦事處進行了隆重表彰。共有11 個小國辦事處獲得二等獎，9 個小國辦事處獲得一等獎，2 個小國辦事處獲得特等獎。大會分別向他們頒發了獎盤、獎牌和高額獎金。

大會給這幾個辦事處發了不少的錢，接下來，就不發錢了。

此次表彰會上，還有一項特殊的表彰——「從零起飛獎」。在過去的一年里，有一些團隊奮勇拼搏，雖然取得重大突破，但結果並不盡如人意。這些團隊的負責人在這里踐行當初「不達底線目標，團隊負責人零獎金」的承諾。他們拿到的是「零獎金」。獲獎人員是徐文偉、張平安、陳軍、餘承東、萬飆五位高管。不過，他們也未空手而歸，公司也給了他們伴手禮——每人一架飛機模型。

任正非在為他們頒發「從零起飛獎」後發表講話：「我很興奮給他們頒發了‘從零起飛獎’，因為他們5 個人都是在做出重大貢獻後自願放棄年終獎的，他們的這種行為就是英雄行為。他們的英雄行為和我們剛才獲獎的那些人再加上公司全體員工的努力，我們除了勝利還有什麼路可走？未來人力資源政策的改進還會更加激勵我們。我們在講熱力學第二定律的時候，就反復說要拉開差距，現在人力資源政策剛剛開始拉開差距，以後人力資源政策還會有進一步的改進，會讓優秀員工得到更多的鼓勵。」

不要小看這幾架飛機模型，它們是任正非親自參與設計，選定「航母起航」造型圖案，並命名獎牌為「英雄萬歲」，指定由巴黎造幣廠設計製作的。

作為獲獎者之一，餘承東先生在1 月13 日的微博中寫道：「從零起飛，新的征程。我所獲得的年度零獎金——從零起飛獎的獎品，中國第一代艦載機殲–15 戰鬥機正從大陸第一艘航母遼寧號甲板上起飛的模型，意義深遠，值得珍藏！」

這五位已經很幸運了，沒拿到獎金，起碼還帶回家一架珍貴的飛機模型，有幾位比他們還慘，不僅沒有獎金，連飛機模型也沒帶回家，可謂空手而歸。

由於上面五位同事沒有達到底線目標，導致公司2012 年銷售收入差2 億多沒有完成任務，按制度規定，輪值CEO 郭平、胡厚崑、徐直軍，CFO 孟晚舟，還有片聯總裁李傑，包括任正非和孫亞芳，七位拿到的獎金是名副其實的「零獎金」。

提示一下：華為2012 年年終獎125.3 億元！如果除以當年員工的人數，人均應該在8 萬。

8.任正非獲過哪些獎？

偉大的主管者都是激勵大師，任正非也不例外。

在這里有個問題，任正非一直在激勵他的幹部與員工，他是位「施能者」或謂「賦能者」。那誰在激勵任正非？誰為他賦能？

上面的話只說了一半，偉大的主管者都是激勵大師——他首先是自我激勵大師，其激勵來自內心的使命感、危機感、成就感、動機及欲望。任正非曾講：「世界上最偉大的激勵，就是自我激勵，自己相信自己，自己鼓勵自己。當你坐在飛機上看一篇文章流淚，其實就是在自我激勵。當你得不到主管肯定的時候，自己把自己表揚一通，如果覺得不夠勁，還可以對著錄音機大喊自己如何好，反復放給自己聽，也是自我激勵。當別人不認同、不評價你的時候，你就說自己是林志玲，‘我不照鏡子，我就是’，這也是自我激勵。當然這個美是不謙虛的，是自己短時間的自我激勵，但說不定你是真美，內涵美。

「不要總想到做領袖的光榮，不要去背上這個沉重的口號和包袱，榮譽對於我們來說是沒有用的。」

在華為，任正非給別人頒發過許多獎，他是個頒獎者，自己好像沒獲得過什麼獎。

2016 年初，任正非等高層主管沒有被評為「明日之星」，他們自制獎牌，自己給自己評了個「明日之星」獎，並手舉獎牌合影留念。

在華為，任正非及高層所做的就是制定好分蛋糕的規則，分好蛋糕，並保證必須讓分蛋糕的人最後一個拿蛋糕。

任正非2004 年入選中央電視台中國經濟年度人物候選人，編導說如果獲獎，就一定要出席頒獎典禮，但任正非不願意參加，於是，公司動員公關力量，從獲獎候選人名單中去除了任正非。所以，把中國有名的企業家都獎遍了的中國經濟年度人物榜單中，至今也沒有任正非的名字。

2005 年4 月，當任正非被《時代》周刊評選為「有影響力的人物」時，公司發出總裁辦郵件：「事先公司並不知情，公司過往從來沒有就此事與《時代》周刊有任何往來，不知他們是因何評選任正非的。我們認為任正非是不堪此稱號的。」「《時代》周刊也是一種媒體，與中國的一些媒體一樣，讀一讀、笑一笑就過去了。對外界和媒體的各種議論大家不要太在乎，還是好好地努力工作。任正非也一樣，他也不會背上包袱的，也會像你們一樣活潑、輕鬆、記性不好的，還會繼續為公司的未來而努力工作的。」「外界總喜歡將成績扣到一個人頭上，以虛擬的方法塑造一個虛化的人，不然不生動。總之，公司主管集體並不認為任正非如媒體描述的那樣。」

郵件是以第三人稱發出的，但看文章風格，毋庸置疑，作者肯定是任正非。

任正非拒絕過外部幾乎所有的獎項，如歷年的十大經濟年度人物大獎。這麼多年來，他對於外部的獎項的政策一以貫之，要麼拒評，要麼拒領。

有個例外，2010 年9 月4 日，任正非獲得「深圳經濟特區三十年30 位傑出人物」中的「傑出創業人物」獎，並出席頒獎大會。

9.華為獲的獎

近30 年來，華為獲得的獎項無數。這年頭，稍微好一點的企業，只要認真幹，都能獲得一堆獎項。將這些獎杯、獎牌、獎狀一字排開，放在企業最顯眼的地方，再配上各級黨政機構主管前來視察的巨幅照片，基本上成為企業的標準配置。

華為所獲得的獎項中，最值得肯定也是含金量最高的獎項有幾個：2014 年10 月9 日，世界最大的品牌咨詢公司Interbrand 於紐約發布第15 期「最佳全球品牌」排行榜，華為成為首個上榜的中國大陸品牌，排名第94 位。

2014 年10 月22 日，全球最大的職業社交網站領英公布了2014 年全球100 家最佳雇主，華為榮登榜單，排名第95 位，是唯一一家上榜的中國企業。

2014 年11 月6 日，全球領先的專業信息服務提供商湯森路透旗下知識產權與科技事業部發布了2014 年全球百強創新機構榜單。華為依托強大的專利實力闖入，成唯一上榜的中國大陸企業。

2014 年11 月13 日，波士頓咨詢公司（BCG）發布了一份《2014年最具創新性的企業》報告，華為入榜其中，排名第50 位，是上榜的四家中國企業之一。

2015 年5 月27 日, 品牌咨詢公司BrandZ正式發布2015 年度「全球最具價值品牌百強榜」, 華為公司首度入圍。這是華為繼2014 年進入Interbrand「最佳全球品牌」百強榜之後, 再次進入世界級的企業品牌百強榜，並成為唯一同時進入兩大品牌榜的中國企業。

2016 年最有價值品牌報告，華為2016 年品牌價值增至197.43 億美元，排第47 位，相對於2015 年排名上升57 位！

2017 年度全球最具價值品牌500 強排行榜，華為憑借252 億美元的品牌價值位列榜單第40 名，名次較上一年提升了7 位！

這些獎項不僅是對華為自身價值的認可，同時彰顯了華為作為中國企業在全球企業叢林中的地位。