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最近寒冬凜冽，讓大家突然對行業虧損心生畏懼，覺得好像有虧損的創業項目最終都難免都會撐不住，產生了很多消極的看法和情緒。其實大部分優質的創業企業前期靜態的去看都是有很多虧損的，而一旦模式成熟，體系完善，就會走上正常的發展道路，這本身也是一個行業常識，問題只是在於前景和發展。
最近媒體曝光的瑞幸咖啡B輪融資商業計劃書，因為前9個月瑞幸咖啡累計銷售收入為3.75億元，毛利潤為-4.33億元，淨虧損8.57億，瑞幸咖啡官方還回應，全年虧損額會遠大於這個數字，引發了很多相關的爭議和討論，更帶出了很多節奏和質疑，雖然總體看還是自媒體蹭熱點居多，但有些事情，還是需要做一些正確的分析和解讀，以避免眾人蹭熱點對企業帶來的傷害。
靜態數據不是結論
任何一個從零起步的品牌，從最早的產品冷啟動到投入大規模廣告，產生用戶轉化、沉淀，然後是高頻的復購率，貢獻規模性、持續性的收入，早期都會有個爬坡的過程。越重的企業前期投入會越多，比如做一家手機品牌，前期要招兵買馬，研發和設計產品，零部件的供應鏈要提前跟上，開模、找代工廠生產，投幾億元都未必能生產多少。而一個線下實體的投入，一般說來，一年回本都算是比較快的，很多都要更長的回報周期。而瑞幸咖啡就是典型的重資產的模式，需要線下選址、開店、行銷拉新，然後產生咖啡的杯量，這個「爬坡」的周期可能就更長一些。
有人煞有其事地與星巴克經營了長達18年的門店數據做對比，從門店數、單店咖啡杯量產出、單杯成本，甚至是推演瑞幸咖啡單杯銷售價格多少才能做到盈虧平衡。看起來好像很專業，其實拿瑞幸咖啡0-9個月的整體經營數據，靜態地分析和推斷經營指標，完全忽略了早期開店、獲客、杯量爬坡的過程，就此得出來的結論還是完全偏頗的。
瑞幸咖啡在北京、上海、廣州、深圳等22個大城市建立2000家門店，前四個月試經營期間，瑞幸咖啡賣出了500萬杯咖啡，用戶是130萬；七個月後的8月1日，瑞幸咖啡的總杯量是1800萬，用戶350萬；11個月後的數據是，門店數量1700家，咖啡總銷售杯量達到了8500萬。而瑞幸咖啡後面的1200家門店是在後四個月完成，而前期門店的投入成本巨大，短期內銷量並沒有跑起來。如果拿前9個月的809家門店的經營指標和效率與星巴克成熟的3000多家門店去對比，顯然是不合理的。瑞幸想要挑戰星巴克的地位，前期的投入是必須的，而從目前搶到的市場份額，以及60平米的快取店和星巴克的200平米的標準店的數據想必，瑞幸成績還是可圈可點的。
規模成型後，成本將有效平攤
在財務上，企業的早期投資成本都是會平攤到每個月的，而隨著投資標的開始產生收入，前期的虧損也會慢慢被彌補。比如京東前期打價格戰、投入百億元自建物流，上市第三年才做到了盈利，之前十幾年一直處於虧損之中；美團已經上市了，但哪怕到今天還在巨額虧損中，原因是受競爭激烈影響，外賣、酒旅等擴張板塊補貼燒錢一直沒停止。還有國外的亞馬遜也虧損多年，卻也是市值前幾位的企業。這背後的價值就是他們的規模和收入，盈利其實並不難，縮減規模降低發展速度自然就盈利了，但速度和規模才是最終決定企業價值的關鍵。現在虧本推動規模的快速增長，迅速形成商業模式的完善，對巨頭髮起挑戰，才是瑞幸更應該做的。
瑞幸咖啡打出的新零售咖啡模式，在重點城市核心區，瑞幸已能做到500米範圍內的100%覆蓋，用戶步行5分鐘就能觸達。幹了這麼大的事，才虧損了8.57億元，跟那些輕資產模式，動輒虧損上百億元互聯網公司相比，還是更可以看到固定投入的價值的。
瑞幸前期虧損主要由用戶補貼、單量爬坡和建設門店造成，咖啡杯量的規模性沒有起來，收入自然會少很多。瑞幸咖啡前9個月的收入是3.75億元，但公司預計2018年的全年收入為7.63億元，後三個月的收入比前面9個月加在一起還要高出一截。可見，後面幾個月的虧損幅度已經在減少了，前期投入的成本正在被攤薄。而隨著門店經營進入穩定狀態，並持續提升效率，成本結構會進一步改善。第三方拿到的數據顯示，現在瑞幸咖啡每天的杯量在100萬左右。試想，如果用戶復購率提升，拓展更多的線上、線下等多元消費場景，不受門店空間的限制，日均單量拉高到500萬杯，成本結構馬上就會發生大的改變，甚至短期就會碰到盈虧平衡點。
不能用星巴克的方式打敗星巴克
挑戰巨頭唯一的勝算就是在模式和緯度上的超越，而不是商業模式的復制。在互聯網紅利消失、用戶獲取成本不斷攀高的前提下，瑞幸咖啡能在一年時間里裹挾1500萬用戶，已經屬於非常不錯了。中國食品產業分析師朱丹蓬算過一筆帳，現在多數互聯網領域的人均獲客成本是200-300元，互聯網金融已經是500元的高地了，按總杯量計算，瑞幸咖啡平均每個用戶獲客成本才不到80元。這與瑞幸咖啡在「裂變行銷」上有豐富經驗有關，採取了「買一贈一」、「買五贈五」的優惠策略，以及紅包裂變、拉新獎勵、IP裂變等一系列社交裂變的拉新手段，將大部分廣告費用拿來作為用戶補貼，激發老用戶分享好友拉新，大大降低了用戶成本和市場投入費用。這種玩法是和星巴克的傳統門店迎客完全不同的。
目前瑞幸咖啡的品牌勢能已經起來了。無論是街頭採訪一些白領、年輕用戶人群，還是互聯網圈子里，只要提及luckin的名字，幾乎知曉率90%以上。而早期通過引入湯唯、張震兩位明星代言，塑造‘小藍杯」不走尋常路的品牌形象，正逐步占據用戶的心智，提升了黏性和忠誠度。這一點從復購率指標上確實能看出來，老用戶復購率超過了80%，這既是對咖啡性價比、品質的認同，更是品牌張力的作用。所以說，即便瑞幸咖啡的方法還是有效的，老用戶的消費習慣也逐漸養成。補貼的問題其實可以非常靈活的處理，比如增加一些輕食、果汁、便當等品類的銷售來提升客單價和毛利率，也可以採用更多異業聯合的方式，讓第三方來分擔這些補貼。目前來看，瑞幸最需要的還是用戶體量繼續擴大，把雪球繼續滾大，把行業競爭壁壘進一步抬高。
挑戰星巴克並不容易，現在談瑞幸咖啡的虧損數字，也不科學的，更不客觀的。而且咖啡行業和單車這樣的行業也有很大差別，單純去從虧損的角度去看待這些事情顯然是不合適的，雖然是經濟寒冬，但餐飲還是更有機會的一個領域。瑞幸的發展，還是需要更進一步的觀察。
萬能的大熊
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