2018新零售冰與火之歌：復制盒馬者洶洶，成為「盒馬者」寥寥

學習盒馬好榜樣。復制盒馬的N個公司，有的向生，有的向死，存亡之間，到底隱藏了什麼樣的生存密碼?

3歲的「小鮮肉」盒馬，儼然成了新零售行業人人爭而效之的「老司機」，跟風者如同錢塘潮湧洶洶而至，包括電商平台、傳統商超，甚至O2O公司等等。

齊白石說，學我者生似我者亡。模仿盒馬的動作看似簡單，但跑通盒馬的模式卻不易，比如，今年1月開始像素級復制盒馬的地球港，一個月前5家門店全部停業；而學習盒馬的永輝超市旗下超級物種，連續虧損導致攜手20年的創始人兄弟分道揚鑣，等等。

盒馬無疑是2018年新零售冰與火之歌的最重要變量——復制盒馬的N個公司，有的向生，有的向死，存亡之間，到底隱藏了什麼樣的生存密碼?

跟風盒馬：地獄之路 VS 天堂之門

自2016年馬雲首倡新零售之後，盒馬是唯一跑通新零售模式的新物種。

所謂跑通，不僅僅在於前端消費者的體驗驚艷，也在於商業模式的可持續性——步步試錯的零售新物種，虧損幾乎是常態，但打價值戰、不打價格戰的盒馬是個例外。

盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅在今年11月的看中國論壇上透露，盒馬的B2C業務（雲超）已經盈利——用戶體驗驚艷和財務回報正向雙贏。

其實，早在盒馬開業半年後，就做到了盈利。根據今年9月阿里投資者日上盒馬公布數據，營業時間超過1.5年的7家門店，已基本做到盈利。

由此，也就不難理解為何各路友商眼紅入場，紛紛復制盒馬了。

不完全統計，跟風者包括：家樂福的極鮮工坊，永輝的超級物種，新華都的海物會，步步高的鮮食演義，百聯的RISO系食，物美的多點，聯華的精選未來店，復華集團旗下的地球港，以及本來生活實體店、京東7FRESH、蘇寧蘇鮮生、美團小象生鮮等等。

跟風最緊的是超級物種，去年一口氣開出26家門店，今年又新開了30餘家門店，總門店數已經突破60家，達到盒馬的一半，而京東的7Fresh也將在年內迎來第十家門店。

學習盒馬的不限於生鮮行業，盒馬的復制者遍布多個零售細分領域，「咖啡界盒馬」、「家居界盒馬」、「汽車界盒馬」的創業公司陸續出現。

「學習盒馬好榜樣」——盒馬，成為了全行業的新零售標桿。

也不止國內，國際上的零售巨頭，比如亞馬遜、日本永旺、星巴克、可口可樂等公司高管，也先後前來圍觀盒馬模式。

發明了24小時便利店模式、傳統零售極為發達的日本，也前來取經。除了日本NHK電視台、朝日電視台、共同社等主流媒體，先後到訪、報導盒馬外。軟銀集團COO今井康之，還親自帶領14家日本商界巨頭，組成浩浩蕩蕩的商業考察團，直奔盒馬總部杭州，向侯毅取經。

取經盒馬，緊接著就是復制盒馬。

在盒馬之後，無印良品世界旗艦店東京有樂町店重裝開業，一樓增設了全世界首個「青果賣場」，售賣精選的300餘種蔬菜水果及餅乾點心。無印良品是否偷師於盒馬很難說，但這個模式，確實高度類似於盒馬。

但跟風歸跟風，學成學不成就要另說了。

地球港的虧損雖是極端個例，但也論證了「復制盒馬不易」。從1月20日在北京六里橋開出首店，再到11月12日暫停營業，地球港在不到一年間，上演了一出生死悲劇。

甚至連生鮮優勢明顯的永輝超市，其旗下超級物種模式是否走通目前也無定論——用戶體驗有所提升，但財報卻有點不好看。

今年前三季度，永輝雲創的累積虧損額已經高達6.17億元。受超級物種拖累，淨利潤下滑的永輝每逢發財報，股價就會慣性下跌。

短期財報和資本市場的壓力之下，上市公司不得不剝離了相關業務，董秘張經儀解釋說：「之所以要剝離雲創業務，是因為該部分業務的持續虧損嚴重影響到了永輝超市整體業績，不符合上市公司整體股東的利益。永輝超市要聚焦主業，把該清理掉的業務清理掉。」

遭遇挑戰的不止超級物種，旗下開設類盒馬業務的傳統商超，2018年的上半年財報，淨利潤幾乎集體下跌。

盒馬上線三年，行業復制盒馬一兩年，有人哭，有人笑，有人輸，有人倒——一場類似當年「千團大戰」之類的慘烈戰役，或許會在2019年上演，而地球港停業，不過是高潮即將迭起的序幕罷了。

但無論如何，盒馬引發的新零售之潮，讓30分鐘即時配送，漸成行業標配，備受寵愛的消費者，成了最大受益者。

生死密碼：經營、效率、供應鏈

當不少盒馬的復制者們在生死線搖擺時，盒馬卻在鼎力猛飆。

盒馬官宣數據顯示，截至12月底，盒馬App內的門店數量已經達到122家，而2017年底這一數字是22家——與此對比，超級物種的2018年100家門店小目標，也就完成了六成。

2018年，盒馬整整開出100家門店，讓2000萬人住上了「盒區房」，享受最快30分鐘無門檻免運費配送服務——而且，盒馬的成熟門店和盒馬雲超已經做到了盈利。

盒馬得意馬蹄疾，但復制盒馬者生死兩茫茫，他們模仿了盒馬的動作，但卻沒能成為盒馬，到底差了什麼？

進化創新能力。

當復制者一板一眼學盒馬的時候，盒馬已經進化迭代了，比如4月初上線的盒馬雲超。

相比1.0版本的盒馬鮮生，盒馬雲超商品更豐富，SKU高達20000多，而在快遞配送上，也根據需求分了輕重緩急，即時需求依然半小時達，非即時需求也有次日達。

生鮮是流量入口，黏住用戶，而新增的雲超SKU，助力盒馬拓寬服務邊界，縱深商品供應，深潛用戶價值等，「有困難，找盒馬」。

除了服務一二線城市3億用戶的盒馬，還有針對下沉市場的盒小馬等等——所以，因地制宜，擁抱變化很重要，而復制盒馬，自然也應該依據自身資源稟賦，不應盲目模仿。

精細化經營，前端消費體驗提升，後端經營效率提升。

看似雷同的商業模式，最後活下來、活得好的，必然是體驗最好，效率最高的，這倆目標，單一達成不難，但共贏不易。

在C端的體驗上，盒馬在新零售行業首創了很多新標準，比如通過店倉一體，同時搭配高效物流，為周圍3公里消費者提供30分鐘免費閃送服務；通過線下餐飲超市融合來構建消費新場景等等——不僅買得到，而且買得好買得快買得方便。

前段，盒馬出了件事兒，一位上海門店的員工更換蔬菜標籤，事件一出，軒然大波，事後，侯毅親自出面道歉，撤銷了上海區總經理。

出現這種事件，屬於盒馬管控不力——但反過來說，也證明消費者對盒馬的期待遠高於其他超市，用戶習慣了盒馬的高標準服務。這也說明新零售在模式創新的同時，精細化經營有多重要。

再來看看後端的經營效率，考核零售門店效率的最重要指標是坪效。盒馬初創時期，曾公布過坪效數據，2016年，盒馬上海金橋店全年營業額約2.5億元，坪效約5.6萬元，而同期的零售企業坪效是1-1.5萬元左右，盒馬是行業平均水平的5倍——效率高低與否，是商業模式是否走通的關鍵指標。

消費體驗的升級，商業模式的跑通，都是結果，也是表象，深入後端就會發現，盒馬的成功，其實是基於對人貨場的重構和供應鏈的再造。

侯毅認為，未來零售的三個能力是管道能力（流量）、商品能力、供應鏈能力——盒馬在C端的創新，是清晰可見的，但這只是海面之上的冰山一角，海面之下，是盒馬對供應鏈進行的全鏈路優化。

相比於終端零售業態的蓬勃創新，生鮮供應鏈的源頭——以小農經濟為主的種植環節相當落後，有品類無品牌，質量和產量不穩定。

要做新零售，就離不開對農牧業的升級再造——農牧業是新零售的砥柱和基石，而盒馬則證明了，當農業和新零售做到一體化建設，新零售就能成為粗放的農牧業進化升級的助推器。

盒馬會深入田間地頭，從育苗、養殖開始，進行全鏈路監控、優化，助力粗放的小農經濟開始升級到標準化種植、訂單農業的模式。比如蔬菜能夠做到一菜一基地，如此能做到蔬菜供應的可持續和食品安全的高可控性。

盒馬最受歡迎的海鮮品類，比如波士頓龍蝦的安全養殖，無污染運輸等，侯毅本人都會親自關注。

供應鏈的優化，還體現在縮短中間環節的直采模式下——基於這種模式，消費者才能吃到來自全球的樹上成熟的水果。

傳統模式下，生鮮從地頭到餐桌的鏈條漫長，為了降低損耗，水果尚未成熟就要采摘。而盒馬的水果卻在接近自然成熟時采摘，然後通過空運極速配送，口味改善不少。

貫穿這個人、貨、場重構的是大數據——精準的可量化的數據模型下，供應鏈上的各個變量，可以不斷調整、優化到最佳模式，持續迭代升級。

當復制者開始分化的時候，盒馬一路狂奔——一年開出100家門店，只是起點。

侯毅高調宣布，未來盒馬要開1000家門店——好處在於，如今盒馬背靠大阿里系的規模優勢，得以進一步提升，侯毅在朋友圈說，「沒規模，毋寧死」，當1000家的小目標達成，這意味著盒馬的安全壁壘，復制者們將愈發難以超越。