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10 月 25 日，鄭希從 Keep 在上海凱德•星貿新開的快閃店回到北京休整，就聽說了Keep裁員的消息。
當天，36氪援引信源消息稱，健身應用Keep於 10 月 24 日開始了一輪大裁員，涉及人員以技術開發為主。後 Keep 公關團隊向 PingWest 品玩回應稱，網傳 300人不是真實數據，此輪優化實際占 800 人的 10-15%。
某職場社交平台認證為Keep 員工的用戶稱：「24 日 2 點通知，3 點談話，4 點走人。企業人數當日從 856 下降至 797。」
「我們自己都沒明白怎麼回事。」雖然不在被裁名單里，但鄭希還是恍惚了好一陣子。
Keep 官方的答復是，對於互聯網公司來說「效率就是生命」，優化人才結構提升組織效率是公司長期發展的管理必要項。Keep 目前在快速成長階段，沒驗證通過的業務及時關掉，績效差的進行優化，是合理的組織調整和優化現象。
另一位 Keep App 產品團隊的員工向PingWest 品玩證實，自己所在的部門也有一定人員縮減。
負責Keep首家快閃店 Keep Store的鄭希，一天之內穿梭過了 Keep 兩樁廣受關注的事件。
龐大的Keep
在接連布局了14家線下運動空間Keepland之後，Keep 又像一家真正的零售品牌一樣，在上海凱德•星貿開出了首個快閃店 Keep Store。
110 平米的店面劃分為室內訓練、戶外運動、瑜伽等主題貨架，滿滿當當塞下了 Keep 線上商城的絕大多數產品。如果不是親眼見到這些跑步機、運動服、粉色瑜伽墊、浸塑啞鈴和Line熊頭體脂整理排列，你很難發現 Keep 已經有這麼多商品。
2019 年 4 月，Keep 在發布會現場搭了一個Keep Store，連 Keep創始人王寧看到都感慨「原來Keep已經有這麼多東西了。」
Keep 合夥人兼副總裁劉冬告訴 PingWest 品玩，Keep 已有 400 多個 SPU（標準化產品單元）；SKU（最小庫存單位）已經近萬。
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為了把這些產品在快閃店堆出來，鄭希的團隊一度有什麼搭配都放上去，被劉冬形容為「不像賣貨的，像十年前的互聯網頁面特別喜歡做的形象展示店。」
這背後是 Keep 越來越複雜的商業化模塊。
Keep的小米路徑
2015 年，畢業不久的王寧創立了Keep。艾瑞App指數顯示，2019年8月Keep的月獨立設備數是 2125 萬，在健身運動類 App 中排名第一；據 Keep 提供的數據，今年 6 月，Keep旗下用戶註冊量已有 2 億，月活躍人數數量為 4 千萬，每日動態分享用戶數為600萬。收割了大量用戶之後如何變現，是包括 Keep 在內的所有內容型APP需要回答的問題。
正是在那場首次線下展示Keep 商品的發布會上，王寧宣布正式推出智能硬件新品運動手環、Keep 健走機和KeepLite 輕食。
王寧在 2019 年 接受PingWest品玩採訪時曾表示，2018 年初他和團隊面臨著重大的決策關口 ：是做更簡潔的線上流量變現，還是覆蓋更多的場景建立更加完整的閉環——即在線上 App之外，走硬件、實體店等線下路子。他選擇了後者。
2018 年，Keep 通過連接城市、家庭和戶外場景，從 App 向運動科技平台。這家成立 4 年的公司像八爪魚一般，貪婪地把觸手伸向了吃、穿、用、練：線下健身空間Keepland、智能硬件、輕食，以及廣告行銷；並更進一步表達了對線下零售的野心。
劉冬告訴 PingWest 品玩，Keep的邏輯是，首先以工具為主，嘗試如內容付費、會員和廣告等商業化方式，付費用戶已超過百萬。在積累用戶數據一定程度後，再提供定制化的運動計劃，在APP內部內形成容付費、智能訓練計劃和廣告的商業模式。
除此之外，Keep嘗試科技運動品牌。這主要分為三類：跑步機、單車和手環等智能硬件，理想狀態是，把數據、內容、鍛煉和服務連接起來，目前這用手環記錄運動數據的周活達到60%，劉冬稱數據基本達到了 Keep 的設想。
第二類是訓練、瑜珈和戶外運動裝備。劉冬認為，Keep 的空間在於給消費者更好的體驗——比如啞鈴包膠和使用更好的瑜珈墊材料。對不想花太多精力的Keep用戶而言，在Keep商城購買這些順理成章。Keep的周邊訓練產品在天貓的單店排名為第4名。
第三部分則是運動後的零食和代餐主食。
在劉冬看來，智能硬件、運動裝備和食品構成了「金字塔」，形成了類似「小米生態鏈」的生態。好的方面是，這給 Keep 帶來更多元的變現方式；但在不同戰線分兵意味著Keep 要和更為強大的對手多線作戰。
劉冬透露，過去一年里，Keep面臨的最大的挑戰是搭建「金字塔」。比如，SKU 太多對初創企業的供應鏈和資金是個挑戰，所以最早選擇了品類夠大、能做出差異化且和Keep基因有重合的智能硬件切入。從智能跑步切入之後，可以幫助打造科技運動的消費者心智，並帶動其他周邊的訓練配件和訓練產品。
不管 Keep 如何強調自己的「科技運動」人設，在智能硬件領域，它都面臨著激烈的競爭。以 Keep的智能手環為例，百元價位的手環是廝殺的紅海。劉冬坦承小米和華為做智能穿戴將近10年，手環的成本越來越低，供應鏈越來越開放，硬件很難做出差異化。Keep 的競爭優勢是內容——Keep可以把手環的心率和課程關聯起來，顯示實時心率，並據此調整課程和休息時長。Keep稱跑步機使用頻率是普通跑步機的3倍，有80%使用Keep跑步機的用戶，也同時在使用APP上的課程，希望用這些數據證明內容和硬件的協同。
輕食和 Keepland 業務上線不超過兩年，需要持續投入，但尚未看到回報。
Keep 沒有止步於此。劉冬把目光投向了線下零售。鄭希參與的Keep Store就是一堂線下零售實驗課——它一方面將Keep過去一年多里在運動消費品的探索成果以聚合的形式呈現在消費者面前；另一方面為Keep真正進入線下零售業積累更多數據，客流量和轉化、復購率、單價等數據都將成為 Keep 這場實驗重點關注的結果。劉冬就總結出「真正長期營業的店鋪要有很大的螢幕，這樣跑步機和手環連接的課程都展示出來。」他的終極目標是，Keepland和零售、輕食在一起，形成Keep在線下的復刻。
根據劉冬透露的數據，消費品為 Keep 貢獻的收入已超一半，一年接近年10億的規模，在天貓排名第四，並保持著每年線上銷售額300%的增速。其中智能硬件占35%，訓練裝備占40%，食品占25%；收入貢獻第二的是會員；其次是廣告；最少的是Keepland。
這個生態邏輯看起來完美無缺，但在主業造血能力尚未完全證明的情況下，這些探索面臨嚴峻的考驗。一向宣稱「自律給我自由」的 Keep 如今拋去「自由」，開始「自律」——沒驗證通過的業務，如創新業務和探索業務等及時關掉和優化；公司層面各個部門開啟全員優化，其中技術和經營崗位因占公司人員的比例較大波及最多。
「金字塔」上的磚，誰也不知道哪一塊會先被敲掉。在前司已經經歷了裁員風波的鄭希，謹慎地對外說「我暫時還在」，他信任自己的工作能力，但在 Keep隨時保持著危機感。