暢談新零售：第七章 傳統零售商面臨的挑戰

　　傳統零售企業在國民經濟中起到不可替代的作用，它促動價值流動，做到功能產品向價值商品躍遷，連接企業和最終消費者，承擔了不確定性所帶來的巨大風險，讓消費者以相對穩定的價格和品質的心理預期進行消費行為。但近年來尤其是在宏觀環境和產業環境多重壓力下，傳統零售企業面臨多方面的壓力和挑戰。

　　宏觀經濟側

　　雖然每年的國內的社會消費品零售總額都有一定幅度的增長，但其增幅每年都在下降。宏觀增長的紅利越來越小，給到新進零售企業的空間也變得狹窄。這個趨勢在未來3年仍會大概率保持增幅同比下降，這對每個傳統零售商來說都不是值得高興的趨勢。從宏觀角度而言，時間並不站在傳統零售商的一邊。

　　據統計，大陸社會零售總額同比持續下降，從2012年的14.3%下降至2016年的10.4%。盡管大陸市場供銷兩旺，需求升級，經濟政策也鼓勵消費，但零售占整個GDP比值一直下降，零售業也不斷抱怨生意不好做。其背後的真正原因，是零售業在逐漸被旁路，大量商家與消費者直接連接，越過中間管道。

　　社會行為側

　　我們從周邊生活好友那里，也可以對普通消費者的行為變化有所感知。對於20-45年齡段的主流消費群體，現在的線上購物交易金額和頻次逐年增多。每年的「雙十一」線上購物節年年突破記錄，背後是有強大的消費人群和他們的「深口袋」。

　　其次，不同銷售管道的售價差也是眾多零售商頭疼的問題。許多零售商同時擁有線上和線下的銷售管道，此時同款產品在不同管道是否能做到同樣價格成為了一個大問題。線上線下不同價的結果是市場價值會往低處流動。而作為生產廠商，自然也願意嘗試線上模式，跳過中間供應商降低成本，直接與消費者接觸。線下零售商的生存空間被一步步擠壓。

　　消費者的時間壓力日益增大

　　現在快節奏的工作壓力導致生活類的行為時間開銷進一步降低。到線下購物從時間角度是相對奢侈的行為。從決定去線下店開始，交通、停車、入場、瀏覽（逛大型店的運動量非常驚人，從商店回來後看看你的運動計步器吧），商品詳情學習，比價，支付排隊，搬運商品每個環節都是令人筋疲力盡。除了體力的付出，還有時間的開銷。線下購物需要提前計劃和安排，往往需要一個半天的時間，占周末的四分之一，令人心生畏懼（以購物為樂趣的消費者可能有其心理因素的滿足，但其體力和時間的硬成本是無法節省的）。

　　沒有對比就沒有傷害。消費者利用線上購物，躺在家里的沙發上就可以進行貨比三家，移動支付和發達的物流，讓貨品很快送到家里。線上購物對於消費者的時間和體力的節省是巨大的，大幅度提高購物體驗，創造了顯著的價值。電子商務對於傳統零售商而言是降維攻擊，替代效應非常明顯。

　　另一個重要的外部壓力來自於新技術帶來的新銷售模式

　　例如最近十分引人註目的無人便利店、無人超市。大數據、人工智能等技術不斷的被開發出新的用法投放到零售業中試水，自動化經營同樣對傳統零售模式的未來蒙上了陰影。

　　互聯網在智能推薦、大數據算法、雲端存儲等領域對傳統零售的效率提升有著明顯的增壓驅動效應。國外已有標桿案例，對於國內廠商而言是非常好的示範帶動效應。Amazon Go是亞馬遜推出的無人便利店，顛覆了傳統便利店、超市的經營模式，使用計算機視覺、深度學習以及傳感器融合等技術，徹底跳過傳統收銀結帳的過程。

　　2018年1月22日，Amazon Go向公眾開放。商家可以根據消費者的信息為中心，圍繞消費偏好組織個性化的信息流、物流、資金流，在特定的場景下，以人為核心拉動商品價值的流轉。

　　經濟環境、社會行為、技術創新，形成新零售的快速演化的商業背景，對於傳統零售商而言構成了巨大挑戰。傳統零售商必須盡快做出果斷的商業轉型決策。

　　「常識」無法抵抗大趨勢

　　面對外部衝擊，人們往往會依據過去的經驗和知識框架所形成的「常識」去思考。從企業自身的角度出發，決策者做出看似正確的商業決策，殊不知這樣的常識性決策通常會帶來毀滅性的後果。企業沒有錯，時代變化了。企業所犯的「常識性」錯誤主要有以下四種：

　　1. 經驗判斷。

　　很多企業的創始人或負責人，在所處的行業里長期沉淀，往往會成為該領域的專家。而專家技能更多的來源於日復一日的經驗積累。當面對新的挑戰的時候，過去的經驗給了決策者們相當的信心，認為過去的經驗可以令企業化險為夷，抵抗衝擊，新的挑戰也沒有道理不可用過去的經驗來應對。經驗確實是難能可貴的智力財富，是時間積累的結果，是不斷交學費得到的試錯的調整。但令人必須警醒的是，這一波互聯網對零售的衝擊，於過去行業內的波動有著本質的不同。這次互聯網的升級大背景是第四次信息革命對第三次工業革命的升級，沒有任何個體企業可以獨善其身。在工業時代的經驗其適用範圍跳出了原有的定義域，完全無法適用到信息時代的運動規律，所以經驗判斷將會系統性失靈。

　　2. 慣性思維。

　　在面對新的情況，抱守過去所謂的成功，未能及時有效洞察出業態變化的大趨勢。在信息不對稱的條件下，很多決策者都採取了謹慎的戰略，與其看不懂（其實是未引起足夠重視、投入足夠資源或引入外部智慧等），不如「一動不如一靜」，靜觀其變，等到情況足夠清晰後在延遲決策。在此戰略等待期間，一切照舊，按照企業經營的慣性和節奏按部就班的運作。這種慣性思維最大的判斷失誤就是延遲決策，在等待的過程中錯失了最好的變革時間窗口。

　　事實上，產業歷史上任何一次技術變革所引發的社會變革，速度之快、影響之深，永遠超出企業的預期。沒有一次的變革能讓其中的角色真正「看清楚」、「看懂」。不確定性變化面前，未來變化總是無法理解卻可以輕鬆事後總結。這意味著所謂「看清楚」，也只有事後總結才能獲得，當然也意味著錯過時機了。面對這一波新零售的衝擊，傳統零售企業必須學會在試錯中學習，動態迭代，驅動企業走出變革第一步，然後根據外部的反饋快速調整戰略打法。以變應變，變中學習，學以致用是最樸素的商業致勝之道。

　　3. 競爭標桿。

　　企業最終的戰略價值在企業外部。很多企業的決策者錯誤的將戰略重點放到競爭對手身上。緊盯競爭對手，貼身近打。充分了解外部信息，尤其是競爭對手的信息無可厚非，但過度的解讀對手的戰略，亦步亦趨就陷入了錯誤。每個戰略動作的產生都尤其特殊性和適用範圍，每個企業的機理和文化都不相同，簡單粗暴的復制競爭對手的措施會帶來嚴重的後果。

　　企業應該始終保持經營的方向，就像船行大海，需要始終保持方向才不至於迷失於汪洋大海。而企業的不變的經營方向就是其服務的顧客價值。始終以顧客的價值為依歸，會在企業競爭過程、業態演進等挑戰中保持定力，始終處於不敗之地。

　　4. 老板拍板。

　　有些企業的經營集中度非常高，創始人事無巨細的參與日常的每一個經營決策。當各種信息匯總在到會議桌上，企業沒有一個良性的決策機制，很容易陷入兩個極端：要麼扯皮，遲遲拿不到最終解決方案；要麼老板一言堂，力排眾議一言九鼎。企業發展的天花板決定與一個個人，這顯然是相當大的風險和局限的。

　　正確的解法是心懷「窄門」心態。「窄門」出自《聖經》，耶穌對眾人說：「你們要進窄門。因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，進去的人也多；引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。」傳統零售在面對衝擊與轉變時，也應該懷著向死而生的心態，直面挫折與失敗，探索適合自己的轉變之道。

　　新零售是兩個秩序的高效匹配

　　什麼是零售？零售（retailing），是指向消費者銷售商品和服務的商業行為。零售可以看成是「零」+「售」的有機過程：「零」和「整」相對，是指銷售的最終對象或者說購買的主體，是個人消費者。組織單位或企業法人的採購行為不是零售，批量購買主體的批發、分銷也不是零售；「售」是指銷售行為，是分銷過程中的最後一個環節，也是最重要的一個環節，最終做到了商品從價值生產、價值流轉階段完成了價值購買消費。美國學者Robert Spector將零售描述為where the social orderand economic order met。

　　那麼新零售的本質又是什麼呢？基於Robert的視角，我們提出了新零售的本質定義。新零售是借助數位技術促進經濟秩序與社會秩序更高效率匹配的商業過程。這個新零售的定義中，有三個關鍵詞，分別是經濟秩序、社會秩序、信息技術。

　　新零售本質

　　經濟秩序指商業流轉的一整套完整秩序，從原材料進貨，到成為庫存，流轉到生產線上並形成產品，最終出貨。這里所說的產品，不單指有形的商品，也包含無形的服務。事實上一切可以商品化的產品都是經濟秩序流轉的客觀對象。

　　社會秩序指一個有特徵的人群，這些特徵包括人群的社會習慣、主流文化、亞文化、潮流與趨勢等等。因為社會的進步令消費和使用的行為變得更加複雜。我們在使用和購買商品的行為背後，已經遠遠不是簡單的「物質需要」這麼簡單了。很多場景下購買更多是由於內心的升級和復合的需求，對自己的個性、理念、社會關係的表達和宣揚。

　　新零售的關鍵在於，能否充分應用數位技術，洞察擁有想通社會秩序的消費者的最真實需求，指導經濟秩序，產生能夠準確匹配消費者需求的價值。數位技術的應用是為了讓交易更透明，更高效，讓消費者能夠得到更好的消費體驗。

　　所以新零售的本質，說到底並不是對零售的徹底顛覆和完全推倒，更多的基於零售的已有商業基礎，借助數位技術的加持，極大程度提高人、貨、場相互連接的速度和深度，從而提高傳統零售的效率。

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