尋夢新聞LINE@每日推播熱門推薦文章，趣聞不漏接❤️
伴隨中國城市化的進程以及移動互聯網的發展，整個社會對時間效率的要求越來越高，上門服務正逐漸成為一項剛需。
在快遞上門服務這種短暫的瞬間交付服務普及之後，更為複雜的、技術含量更高的上門服務形式也開始越來越多，比如上門美甲、上門修車等等。
但相比這些垂直細分領域的服務，手機上門維修的需求更為剛性，也更為普遍。
數據顯示，國產手機的平均返修率在15%~20%。按照中國2016年手機出貨量5.6億台計算，每年近1億台手機需要維修。如果加上手機回收、以舊換新以及軟件更新等業務，手機後市場的規模將達到2000億元人民幣以上。
閃修俠順勢而生。
行業公布的數據顯示，線上服務領域，閃修俠占據了60%的市場份額。目前，閃修俠在全國擁有30多個直營分公司，1200多名維修工程師。這家誕生於2015年的公司，目前估值達10億元人民幣。
從公司背景、市場發展、風險防控等角度來看，O2O手機維修這個行業的發展仍相對稚嫩，但「上門服務」產業的生命力依然明顯。
閃修俠等早期上門服務提供者的探索實踐，為人們提供了很多有價值的經驗。
商業模式
發現「剛性」需求
王源是中國最早修蘋果手機的人，早在創辦閃修俠之前的2011年就進入這個行業。在他看來，智慧型手機維修服務業大概經歷了四個階段：
第一個階段，智慧型手機很少有人會修。2010年iPhone4剛剛上市，手機品牌商只做保修，並不做保外修理。這意味著手機賣出去一兩年之後，維修需求會形成一個高峰期，然而沒有人能提供這方面的服務。
第二個階段，有人看到市場機會開始湧進來。王源就是這個階段的典型代表，他開了「工作室」來修手機，當時修理費很貴，2000元修一台高檔手機很正常。
第三個階段，修手機的人越來越多。但行業的水平參差不齊，競爭進入白熱化階段，維修仍以線下服務為主。
第四個階段，生活節奏的加快讓人們對時間的要求變得尤為剛性，高效率的線上服務的需求開始出現。加上線下維修服務競爭激烈，低價、坑人事件引發了劣幣驅逐良幣的情況。
2013年央視「3·15」曝光了手機維修行業的黑幕，2014年，王源線下一年的維修收入是1000多萬元，已經處在行業比較前端的位置，但一年兩三家小店面租金和廣告費就要支出150萬元。
王源開始思考，如何在恪守自己道德觀和價值底線的情況下發現變局中的機會，之後就有了俠」模式。
互聯網產業資深從業人士司新穎對《中國經營報》記者表示，當時國內O2O很火，但多數行業都做得很爛。在需求旺盛的情況下，一開始大家認為上門服務解決用戶的便捷性問題就可以了，但回頭看，轉型本身就是非常艱難的挑戰，因為成本是最大的問題。
一方面，上門就意味著高成本；另一方面，如何將線下的非標服務轉變成線上的標準化服務，是商業模式轉型的根本問題。
「核算後，我們認為只要線上服務做到一定規模，平均下來單均成本（不包括管理成本）如果不虧錢，就先幹了再說，因為要尋求變化就要有一個嘗試的過程。」王源對記者說。
轉型後的商業模式是建立一間約200平方米的中央管理中心。管理中心職能就是集中管理和倉儲，維修工程師像滴滴司機一樣分布在城市里的各個地方，像公司的加盟者，以自己的技術和時間換取報酬。
從公司經營角度來看，這相當於至少節省了六七十家店的裝修、房租和人工成本。從用戶角度看，則節省了用戶跑路以及在維修店內等待時間的成本。
轉型後的商業模式在提升公司效率的同時也改善了客戶體驗。
商業模式轉型能否成功的另一個問題是服務標準化。
服務標準化首先就要達到價格的標準化。閃修俠中央管理中心的工作人員向記者介紹說，「線下維修是用戶把機子拿來才當面告訴價格，而線上服務不同，必須要有一個標準明確的價格。價格又是一個很敏感的問題，必須公平合理。」
工作人員坦言，定價其實跟行業經驗有關。由於之前公司在線下已經修了十幾萬台手機，可以基於歷史經驗對關鍵問題進行梳理分類。這些經驗積累起來後的大數據就可以進行預測定價，其實也是閃修俠的核心競爭力。
閃修俠創始人王源
獲客途徑
口碑傳播才是最好的獲客手段
在早期進行系統梳理的時候，閃修俠幾乎嘗試過各種方法獲客：先是用互聯網的方式進行獲客，比如用KOL（意見領袖）大號做行銷等，發現收效甚微；買流量，效果也不好；又嘗試投電台廣告，一樣沒效果。
沒辦法，王源想到了地推。上門洗車、美甲都在搞地推，閃修俠用了「免費貼膜做地推」的模式，結果一天貼2000張膜出去後，大半個杭州（閃修俠所在地）都以為閃修俠是貼膜公司。這又是一個巨大的錯誤。
閃修俠幾乎窮盡了一切能用的辦法，花了不少「學費」，最終才發現上門服務的經營模式完全不同於互聯網產業原有的流量經濟模式。
傳統互聯網的商業模式很簡單——買流量，然後將流量轉化為用戶，用戶付費了之後就形成了閉環的商業模式。
但上門服務不能硬套在流量模式上，主要原因在於用戶對於新的商業模式還沒有形成消費習慣，而培養用戶習慣也不是短時間能解決的。
最終，王源發現了口碑的重要性，「大多數找上門來的用戶都是朋友修了之後覺得不錯，推薦之後產生了新的訂單，所以決定加強口碑傳播，將推薦的作用力不斷延伸、不斷加強。」
經緯中國的投資人肖敏對記者表示，經緯中國投閃修俠，就是從修手機開始。當時張穎手機壞了，問同事哪里能修，同事推薦了閃修俠。用過之後，發現服務很好，而且基本都能達到標準化的要求。「只要有標準化的服務，就能達到口碑傳播的效果。」肖敏說。
對於如何獲客，王源總結了兩類人：
1有影響力的人，這些人多是媒體人，因為媒體人本身就自帶傳播屬性；
2互聯網人，因為互聯網人往往在他的圈子里相對有公信力。
事實證明這個判斷非常正確，在閃修俠前1000個用戶中，500個是浙江廣電的用戶，500個是阿里的用戶。
當開始具體經營的時候，閃修俠以種子用戶發朋友圈作為免單的交換條件，快速地將閃修俠傳播出去，開始播種的工作時間較長，尋找這1000個種子用戶至少用了七八個月的時間。
除了影響有影響力的人，閃修俠還建立了第二套策略，那就是為客戶創造價值。
對閃修俠來說，產品就是服務，口碑只是結果，公司成功的前提必須是能提供好的服務、好的體驗。
閃修俠認為，好的服務有三個環節：
1 被服務者本身對服務很滿意。
2 確實把問題解決了。
3 材料本身的品質過硬，質量值得信賴。
這三點背後，則需要公司整體的供應鏈和技術能力，以及公司對組織架構和經營流程的不斷優化。
閃修俠維修工程師
核心痛點
需求是基礎，服務是重點
技術方面，可以通過培訓搞定；質量方面需要供應鏈的保證，也不難，可以挑全世界最好的材料去做；但要把服務的體驗做好，卻存在很大的挑戰。
「雖然我們是技術型公司，但我們認為服務更重要。手機修好就是敲門磚、是基礎，沒什麼值得炫耀的，但服務的背後卻體現著工程師的溝通能力、執行能力、時間管理能力等職業素養。」王源告訴記者。
手機維修的用戶往往都是中高端白領，他們和閃修俠的維修工程師之間還是存在很大的文化差異。為此，閃修俠開始請專家來培訓維修工程師的服務意識、服務能力、溝通能力，強化他們的服務軟實力。
「維修工程師很多時候會與作為用戶的企業老總面對面相處近一個小時的時間，如何溝通，如何在各種各樣的情況下做出恰當的處理，這些都非常重要。」王源表示。
以時間管理為例，原來修手機的人大多數沒有時間觀念，但閃修俠對維修工程師的要求是用分秒級的時間標準進行管理。因為線上服務，時間因素很關鍵。
但這些細化的工作要求，僅僅向維修工程師宣貫就能完全保證做到嗎？
為了避免維修工程師疏漏，閃修俠充分利用了APP這一管理工具。閃修俠在APP應用上又加入了一些小功能，比如維修工程師提前10分鐘沒有打電話給用戶， APP會自動打電話給維修工程師進行提醒。
目前，閃修俠的APP功能能夠細化到早晚幾秒鐘到達用戶處、修了多少分鐘、維修關鍵節點的視頻、拍照截圖等都可以實時上傳到線上。中央管理中心在後台隨時都可以看到這些數據，進而對服務的整個過程進行精細化管理。
觀察
手機維修有可能是「過渡市場」
「所有的創新嘗試背後都隱藏著無數個陷阱」，這句話對閃修俠來說同樣適用。
對於手機上門維修服務業務來說，雖然創業者看到了剛需，也讓用戶體驗到了便捷的服務，但能否建立真正的商業壁壘，還是僅僅為市場變化中的一個過渡形態，仍然是閃修俠這樣的創業型公司需要謹慎思考的問題。
事實上，在2015~2016年期間，手機上門維修服務領域曾有大量的進入者，後來都一一退場。
第一波是具有互聯網思維的人，他們對市場有非常好的嗅覺和敏感度。2015年前後，BAT看到了機會，百度有搜尋流量，騰訊有應用市場，但當他們用互聯網思維來做上門服務的時候，這些大公司基本上都死在了供應鏈和服務上。
對於大公司來說，流量提升不難，難的是流量進來之後，服務如何解決。如果服務解決不好，就會變成一個惡性循環，只能製造一個看似亮麗的偽市場。
2016年，第二波傳統公司開始進入市場，他們認為自己供應鏈好、服務好、線下紮實，所以出現了聯想、天音、TCL等。
「雖然這類公司武器先進、設備牛，但是他們的思維太死板，在一個行業待了20年之後，他們所做的每一個決策都可能讓你回到傳統路線上去，依然以自我為中心。在互聯網時代，行業更需要的是變化、創新。」互聯網觀察者司新穎告訴記者。「此外，大公司病也是導致這類公司折戟而返的重要原因。」
在司新穎看來，好的服務的核心並不是「重的裝備」，而是要輕裝上陣，讓用戶感覺乾淨、整潔、規範，「太傳統或太互聯網的思維都很難成。」
在大公司夾縫中，閃修俠以其「標準化服務」獲得了喘息的機會。2017年，閃修俠占到40%的市場份額，到2018年初，已經占了60%的市場份額。但面對未來的市場競爭與市場更迭，其仍然面臨著巨大的挑戰。
手機業界的資深從業者李冰（化名）就告訴記者，「隨著技術進步，未來手機會把大量的應用和信息放在雲上，硬件載體會變得越來越便宜且易於更換，這就類似於照相機從膠片到數字的變化，而這種變化會極大地影響手機維修的價值。所以從更理性的角度來看，這應該是一個過渡市場。」
不僅如此，上門維修服務的區域化競爭也挑戰著閃修俠的生意邏輯。由於與維修工程師之間只是合作的關係，所以工程師很容易被挖牆腳，同時帶走的可能還包括公司的很多經營方式、服務文件及其標準。而後者，正是被閃修俠認為是自己正在打造的「護城河」的一部分。
「這個行業的模式，抄襲得很快。我們唯一能做的就是要不斷地變化、創新。」王源告訴記者。
或者，正是看到了這樣的危機，閃修俠正在進行上門維修服務品類的拓展，從手機到3C到智能硬件。目前，其維修品類包括了手機、電腦、平板電腦、無人機、跑步機、機器人、各種智能硬件等業務。
據了解，目前閃修俠日均接單量為5000單，平均單價為400元，每一單在扣除營運、材料、推廣、人工費以後能保證有一定的毛利屬於平台。按照這個邏輯，只要接單量足夠大、足夠多，其收入和利潤規模就會越來越大。
而在規模擴張和品類擴張的背後，閃修俠更大的野心則是在織一張有技術的服務網路。但這對企業的管理能力將提出巨大的挑戰，尤其對創業企業的管理者來說，如何在細節上下功夫，如何面對來自不同維度的競爭對手，仍然考驗著團隊的學習能力和應變能力。
閃修俠已經與一些手機品牌廠商進行合作，負責他們的售後維修服務，比如華為、小米、魅族等。對於這些手機品牌的用戶來說，他們可以自由選擇廠商維修中心或閃修俠提供保修期內的服務。但這一定程度上也極易引發與廠商維修中心的競爭關係。
更重要的是，對於各大手機品牌來說，手機的返修率是一個致命而關鍵的指標，伴隨閃修俠市場規模的不斷擴大，掌握各家指標的閃修俠如何權衡與各大廠商之間的關係也將變得越來越敏感。
「這是一條前人沒有走過的路，這條路能否真正走下去，如何走下去，仍然是值得探討的問題。」李冰表示。
文/屈麗麗 編輯/黃玉璐
