文/方圓/轉載請註明來自【科技思維】

2004年，《經濟觀察報》的《牛津決策》的作者孫樹傑寫了一篇文章，題目是《去多元化吧，不要理會專家！》，他倡導聯想多元化，而且還講了多元化的理由和好處。

楊元慶

企業到底該實施專業化，還是多元化？

這是企業自己的自由，別人無權干涉。但問題是聯想有能力處理好整體與部分之間的利益關係嗎？

柳傳志

在孫樹傑寫這篇文章的時候，聯想已經分家為聯想和神州數位兩家企業，而這種分家從產業價值鏈的角度上說是完全錯誤的。為什麼呢？PC的發展歷程，首先是通過基礎的硬件來提高效率，接下來就是通過各種應用來滿足不同層面的需求，最後是在客戶價值的基礎上，對硬件與軟件的整合，為他們提供獨特的解決方案，這樣企業不僅提高了效率，而且客戶也獲得了他們所需要的結果。這應該是整個PC產業發展的路線圖，而聯想將硬件和軟件分家之後，造成的結果是什麼呢？聯想失去了未來，而神州數位沒有了現在，這是不懂產業運動規律下的結果，這應該是聯想在關鍵節點上犯的最嚴重的戰略性的錯誤，只是聯想一直在錯誤的道路上執著的走下去，沒有反省。

聯想集團

聯想錯過了很多發展機遇

一個在本行業浸淫十多年的企業，連行業內在的運動規律都沒有把握住，那麼它的多元化憑什麼能夠成功呢？然而，作為管理專家的孫樹傑不從行業發展的角度，或者不從企業與消費者價值不斷變化這對矛盾入手來分析企業的經營行為，那麼他如何能夠發現掩蓋在事實背後的真相呢？於是，在分析評論企業經營現狀的時候，更多的是給予企業繆讚，在一定程度上在肯定企業的思維邏輯，這樣外在的監督就不能夠發揮作用，而且還讓企業失去了修正自己錯誤的機會，這就是一種不負責任。

當然聯想自身也缺乏一種能力，一種學習的能力，比如這時候的IBM已經由高科技型的公司轉型成了服務型的企業，競爭對手沒有成為聯想學習、研究的榜樣 ，這樣聯想的內在的約束也就失效了。

聯想ThinkPad產品系列

而最大競爭對手的轉型，讓中間的制衡就空缺了。當然聯想在這個過程中也收購過一家管理顧問公司，只不過它沒有IBM的那種壯士斷腕魄力，由硬件公司向服務型企業轉型的魄力，這背後的原因，只能聯想自己去回答。

聯想該怎麼辦？

聯想現在的成功並非如他所說的戰略的成功，僅僅是對國內機會的把握與利用的成功，這也就能夠解釋為什麼聯想在產業價值鏈發展的關鍵節點上，不能做到驚人的一跳。是因為它沒有把握行業內在的運動規律和自己缺乏一種學習、反省的能力，這樣只能用所謂的成就騙自己，而無法說清自己成功的道和理，讓自己相信自己的優秀、卓越，於是就有了今日窘境，怪不了誰，但絕對不是月亮惹的禍。

小紅帽

對於聯想區別對待國內國外用戶的做法，讓其逐漸失去了根基與民心，你認為聯想還能走多遠？歡迎留言評論。

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