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「5年計劃」的關鍵節點，可能才是新文創的一個新開始。
文 /龐宏波
關鍵之年。
同在2015年建立的騰訊影業和閱文集團都迎來了自己的5周年。對於閱文集團來說，強化網路文學和其他文創生態的聯動，既是過去5年的使命但也是未來更長時間的使命。而對於騰訊影業來說，「不孤立做影視」並不止於5年戰略，實際上在越來越強調協同效應的今天，「不孤立」同樣是未來的基因。
人事任命，往往是業務調整最直接、最有效的方式之一。過去數年，騰訊在各文化垂直領域積累取得不錯的成就。現在，騰訊想要進一步打通、共建IP。昨晚給出的答案是，5周年閱文集團和騰訊影業同為一個CEO。這是騰訊構建新文創生態的一份「階段性答卷」，也可以視為騰訊加強文化業務協同的一個「階段性起點」。
取得「交接棒」的程武並不陌生。現任騰訊集團副總裁的程武，此前最被人熟知的身份在於其兼任騰訊影業的首席執行長。但實際上，在2013年，程武就同吳文輝共同推進騰訊文學的成立，分別擔任騰訊文學董事長和騰訊文學首席執行長。而在2015年3月閱文集團成立後，程武曾擔任董事，繼續支持吳文輝和管理團隊。
所以，看上去是影業CEO「接棒」，但實際上程武可能是接棒選擇中的一個必然。
在管理團隊調整官宣之後，資本市場也給予了正面反饋。4月28日早盤，閱文集團高開3.6%，報33.1港元，此後漲幅一路擴大，最高時達18%。
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騰訊影業的5年
引擎和壓艙石。
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在2019年2月1日，在騰訊集團副總裁、騰訊影業CEO程武向影業員工發布內部郵件中，有一句話引起了外界很大的關註。「美國有迪士尼，未來，我們希望中國有騰訊。我希望騰訊影業，能夠成為其中的重要引擎。」
而在2019年6月騰訊影業的發布會上，騰訊集團首席營運長任宇昕在談及騰訊為什麼做影視時，就用「壓艙石」來表達影視對於整個騰訊內容生態的重要性。
影視作為整個文化行業落地的「硬通貨」，其實用價值從來沒有辦法被忽視。而作為騰訊大生態下的子業態，「不孤立做影視」也成為騰訊影業成立之初就明確的基因。從一開始，騰訊影業所要肩負的就是向上承接閱文集團和騰訊動漫，為上遊版權開發打開影視通道；向下順應遊戲和衍生品開發，為內容行業的鏈條延伸提供輔助。
在過去的四年時間裡，騰訊影業的「另類邏輯」實際上體現的越來越明顯。2018年，騰訊影業3周年的發布會也是其5年戰略的「中場戰事」。在發布會上，騰訊影業首席執行長程武將內容輸出進行了一次梳理，推出了六大文化系列。
打破唯票房論，這也是過去四年時間裡整個中國電影產業積淀下來的重要成果。2015年，中國電影市場徹底「起飛」。根據美國電影協會（MPAA）發布了2015年全球電影市場數據報告，2015年全球票房達383億美元，與2014年相比上漲了5%。其中北美貢獻票房111億美元，而北美之外的全球市場票房達272億美元。票房增長13%，超過了全球票房平均增長率。值得一提的是，去年中國票房增長率高達近49%，達到68億美元，這也讓中國電影市場一躍成為僅次於北美市場的全球第二大電影市場。
但從2015年到2019年，中國電影市場實際上也完成了一個完整的「發展階段」，增速回落、紅利喪失、這讓整個產業都開始思考新的產業變革的時機和模式。而在階段性總結中，「不以單片論英雄」就成為了一致的產業認同。
對於騰訊影業來說，在進入到5年計劃的下半場之後，其「不孤立做影視」的戰略落地顯然有了明顯的加速。去年，騰訊影業和貓眼娛樂形成了「騰貓聯盟」，這算是騰訊影業聯動騰訊內部資源的一個節點。在此之前，騰訊影業已經觸及了30多個戰略合作夥伴。
如今，影業CEO接棒閱文集團的CEO，實際上在背後的想像力也讓騰訊影業在未來站在了一個新的起點上。業務層面的協同和打通，對於更好的「不孤立做影視」，顯然是影業5周年之後思考的絕對重點。
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閱文集團的5周年
必然要出現的業務升級。
接任閱文集團首席執行長的程武表示：「感謝吳文輝先生和創始團隊的信任，把接力棒傳給了新的管理團隊，並將繼續支持閱文的發展。我們有信心繼續推進閱文從‘最大的行業正版數字閱讀和文學IP培育平臺’向‘更強的文學內容生態’升級。」
從最大的行業正版數字閱讀和文學IP培育平臺向更強的文學內容生態升級，成為了閱文集團5周年的新思考。
經過五年發展，閱文集團目前已擁有810萬名創作者，1220萬部作品儲備，觸達數億用戶。但網路文學的競爭環境裡並非沒有挑戰，月活用戶和在線業務的新的增長點以及網路文學產業生態的延伸，顯然都需要一次「換血」。
上個月，騰訊音樂娛樂集團宣布與閱文集團展開戰略合作，共同孵化閱文集團旗下大量原創網路文學內容的IP衍生品。緊接著4月23日，騰訊音樂娛樂集團正式對外發布長音頻戰略，閱文集團將為「酷我暢聽」提供文學內容支持。
這個月，閱文集團管理團隊調整，程武明確了閱文集團戰略的升級方向。為此，程武表示可預見的升級包括三個方面：內強核心，實現IP培育能力升級；健壯平臺，實現連接能力升級；外展空間，通過業務模式升級，在擁抱新技術和產業互聯網層面打開更多元的價值空間。
對於網路文學而言，流量和平臺的競爭從來就沒有終點。而只有延伸文學內容生態，為「網文變現」提供更多的支點，實際上也是激發平臺價值的關鍵。
與此同時，對於處於業績對賭最後一年的新麗傳媒而言，閱文集團+新麗傳媒+騰訊影業的產業想像力顯然需要完全地釋放。
這一點，在去年《慶餘年》中已經得到了明確的驗證。從文學IP到影視制作，三家公司的攜手已經被充分證明其威力所在。「慶餘年模式」，對於三方而言都是一個理想的結果。
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支點和起點
產業生意的未來。
對於後疫情下的文化行業發展來說，IP的重要性可能會大大提高。國內市場對於IP的誤讀和粗放式開發，一度讓IP開發陷入困境。但實際上，從這兩年行業發展來看，頭部化競爭效應增強，大IP自然成為了產業生意的「一個支點」。
對於泛娛樂領域來說，核心不是渠道和流量，核心是品牌。渠道跟隨流量的變化而變化，一旦遭遇大環境的影響，沖擊是致命的。而孵化原創IP形成品牌，通過資源聯動延長其生命周期，就成為了泛娛樂生存的唯一通道。
此前，閱文集團和迪士尼中國、盧卡斯影業，圍繞迪士尼公司旗下「星際大戰」品牌展開合作。作為最成功的文化品牌之一，「星際大戰」在商業開發的路徑上，已經將優勢體現的非常明顯。但國內IP商業化依然處於一個早期階段，在商業開發上尚處於嘗試性階段。
不可否認的是，對於國內市場來說，任何一個單邊領域的競爭都已經過了粗放競爭的階段。
對於大IP的開發來說，資源整合和聯動是必經之路，而內部協同則是最理想的必然結果。這也和目前國內文娛市場的發展趨勢相契合，在巨頭之爭常態化之後，內部協同的價值也將會被無限放大。
而騰訊將「泛娛樂」升級為「新文創」之後，實際上所圍繞的也不再僅僅是文學、影視、動漫、遊戲這些「線上」增值延伸，以雲南和敦煌為首的文旅落地，成為了「新文創」的一個新起點。線上線下的打通，是IP開發進入到新階段的一個契機。
5年，對於內容行業來說，算是IP開發的一個完整周期。同迎5周年的閱文集團和騰訊影業，某種程度上都完成了在各自領域的階段性任務。但5周年過後，則是騰訊兌現新文創戰略的一個開始，這個開始必然需要更緊密的綁定關係。
與其說「不孤立做影視」是騰訊影業過去的使命，不如說「不孤立做產業」是騰訊新文創未來的使命。