Bank 4.0 時代銀行產品數字化的發展策略

本文介紹了Bank4.0銀行數字化發展的現狀和目前銀行產品數據化產品發展所面臨的問題，並對目前銀行數字化發展所面臨的問題所進行剖析，從而給出Bank4.0時代銀行產品數字化發展的對策。

本文介紹了Bank4.0銀行數字化發展的現狀和目前銀行產品數據化產品發展所面臨的問題，並對目前銀行數字化發展所面臨的問題所進行剖析，從而給出Bank4.0時代銀行產品數字化發展的對策。

01 前言

Bank4.0大家應該不陌生，來自於國際暢銷書作家、演講家、評論家，全球頂級金融機構資深顧問布萊特·金(Brett King)「銀行X.0」系列叢書的封筆之作。

簡而言之，在Bank1.0時代我們可以認為是銀行以物理網點開展業務；而Bank2.0時代，則是ATM（Automatic Teller Machine，自動取款機）間接使得銀行為其客戶提供了全天候服務；Bank3.0時代，智能手機讓用戶隨時隨地辦理業務。而Bank4.0時代，則是無感植入式的智能銀行。

大家目前更直觀的感覺是目前是處於Bank3.0時代的多一些，智能手機+各銀行APP，隨時隨地轉帳、支付、購買理財，在線辦理貸款。

數字化，也是近年開始頻繁提到的一個詞。相信大家也並不陌生。在1996年，美國學者尼葛洛龐帝的《數字化生存》一書中已經提出。按照他的觀點，人類生存於一個虛擬的、數字化的生存活動空間，在這個空間裡人們應用數字技術（資訊技術）從事資訊傳播、交流、學習、工作等活動，這便是數字化生存。另外，在1999年，由比爾·蓋茨撰寫的《未來時速》也提到了「數字化」的相幹概念。大家有興趣可以閱讀這兩本書，細節在此就不多講了。

我們不禁會問，Bank4.0時代真的到來了嗎？Bank4.0時代銀行產品數字化如何發展？

02 銀行產品數字化發展現狀

人們無法阻擋的就是趨勢。目前各大銀行已經開始了數字化轉型。中國人民銀行在《金融科技（FinTech）發展規劃（2019-2021）》中對我國金融業的科技發展提出了具體目標：「到2021年，建立健全我國金融科技發展的‘四梁八柱’，進一步增強金融業科技應用能力，實現金融與科技深度融合、協調發展，明顯增強人民大眾對數字化、網路化、智能化金融產品和服務的滿意度，使我國金融科技發展居於國際領先水平。」

我們選取幾家比較有特色的銀行，看一下目前這些銀行產品數字化發展的現狀。為了方便大家可以直觀看了下這幾家銀行數字化的戰略以及代表產品，整理出如下表格：

接下來簡短介紹一下這幾家銀行的產品數字化發展現狀。

1. 中國工商銀行

中國工商銀行的數字化發展，在其戰略中提到了「實施資訊化銀行、零售金融、對公金融、大資管與綜合化、國際化等五大領域的創新轉型」，目前工行正全力推進智慧銀行資訊系統（ECOS）建設，未來將持續加大對金融科技的投入。

數字化戰略的發展對策主要是通過建立工銀科技，成立金融科技研究院以及推出智慧銀行生態系統ECOS1.0，從而支持銀行產品數字化發展。其實早在2014年，工商銀行就啟動了 IT 架構轉型，旨在利用新技術，結合主機與平臺的雙結合架構，通過數據架構，應用架構和技術架構方面共同突破。

經過這幾年的不斷積累，宇宙行還是名副其實的宇宙行。科技、人才、經驗的積累，為工商銀行在Bank4.0時代，銀行產品數字化發展提供了基礎支撐以及資源保障。

2. 中國建設銀行

中國建設銀行的數字化發展，提出了金融科技戰略，通過成立建信金科打破傳統銀行組織和人才發展上的靈活，從而加速數字化轉型，成立建信金融科技公司，服務金融科技，並聚焦於ABCDMIX，即A（Artificial Intelligence，人工智慧），B（Block Chain，區塊鏈），C（Cloud Computing，雲計算），D（Big Data，大數據），M（Mobile Computing，移動計算），I（The Internet of Things，物聯網）X，代表是前沿技術。以「構建數字化銀行生態體系」為數字化轉型方向。並提出了TOP+的金融科技戰略。

• T（Technology）：科技驅動，以技術和數據（ABCDMIX）構成雙要素，雙輪驅動金融創新。O（Open）：能力開放，將集團的功能和數據以服務方式向社會開放，打造建設銀行應用商店（CCB Store）。
• P（Platform）：平臺生態，構建平臺、連接平臺、站在平臺聯平臺，共同構建用戶生態。
• 「+」：鼓勵創新、包容創新」的機制和文化，實現面向未來的可持續發展。

通過銀行產品「智能班克」，運用互聯網思維和金融科技，採用數字化客戶交互方式，從而打造的新型智能金融服務。「龍支付」這款銀行產品，運用互聯網思維、圍繞客戶體驗推出的統一支付品牌，整合了現有網路支付、手機支付，從而達到C2C、C2B、B2C打通各種支付場景，實現銀行產品數字化發展。中國銀行：

中國銀行的數字化發展，正式發布了以「1234-28」為核心框架的《科技引領數字化發展戰略》，目標是打造科技創新引領能力，全面實現數字化轉型。中國銀行通過不段加大在資訊科技的投入，持續推進數字化轉型，堅持科技引領、創新驅動，加快打造場景生態豐富、線上線下協同、用戶體驗極致、產品創新靈活、運營管理高效、風險控制智能的數字化銀行。

在金融產品上，中行依托5G技術、大數據、人工智慧等前沿科技，建設5G智能＋系列品牌網點。比較具有代表性的，就是在北京推出「中國銀行5G智能＋生活館」，以及在天津推出「中國銀行5G智能＋民生館」。

在資訊系統建設方面，中國銀行實現了全球系統版本統一、集中部署和一體化運營。建成了私有雲、大數據、人工智慧三大平臺，上線了「中銀慧投」、智能客服、智能風控、量化交易等銀行產品，實現了銀行產品數字化發展。

3. 中國農業銀行

中國農業銀行的數字化發展，提出了「iABC」資訊科技戰略，從而實現銀行產品數字化發展。旨在表達：「智慧（intelligent）的農業銀行（ABC）、我（i）的農業銀行（ABC）、融合（integrated）的農業銀行（ABC）、科技助力（impetus）的農業銀行（ABC）」。

根據農業銀行公布的《中國農業銀行資訊科技近期發展規劃（2020-2021年）》，我們可以看出，農業銀行的數字化發展主要是通過「七大技術、五大支柱、六大中臺、兩大保障」來進行實現。

• 「七大技術」：從大數據服務體系、雲計算技術能力、人工智慧基礎能力、分布式架構研發和應用、區塊鏈技術創新、資訊安全技術實力、網路技術創新力度這7 個維度出發，加強金融科技基礎能力建設。
• 「五大支柱」：圍繞數字化轉型開局破題階段的重點項目，以用戶為中心，賦能產品、場景、數據、風控、渠道五大業務領域，助推業務轉型升級。
• 「六大中臺」：打造好數據、信貸、開放銀行、零售營銷、對公營銷和運營六大中臺。
• 「兩大保障」：保障安全生產、資訊安全。從組織架構、管理機制、管控流程、合規體系、人才隊伍建設五大方面不斷優化IT治理架構，優化IT生產關係，保障全行資訊化建設。

招商銀行的數字化發展，則是明確「金融科技銀行」的戰略定位。在基礎設施、IT與業務融合、創新機制建設、人才結構轉型四個方面全面對標金融科技公司，借助金融科技實現領先市場的「客戶體驗」，打造「最佳客戶體驗銀行」。實施「移動優先」戰略，加大投入。

通過招商銀行APP和掌上生活App實現銀行產品數字化發展。通過構建全產品、全渠道、全客群服務體系，打造金融科技銀行。

03 銀行產品數字化發展所面臨的問題

Bank4.0時代，」Banking Everywhere, Never at a Bank」。Brett King 在書中提到的 Bank4.0，是透過技術層次運用、即時提供嵌入式，無所不在的銀行服務。簡短概括下來就是 」 即時、情境式體驗、AI 人工智慧和零分行 「。而銀行實現數字化是達到Bank4.0目標的前提。

各大銀行雖然目前都在進行數字化轉型，但是銀行傳統的基因使得銀行在數字化發展過程中也會面臨許多問題。接下來我們就分析一下目前銀行產品數字化所面臨的問題。

1. 銀行數字化產品同質化嚴重沒有特色

目前各大銀行都在數字化轉型，我們用各家銀行的APP，會不會發現，每家銀行的APP都差不多？裡面提供的金融產品也差不多？如果讓大家說一個比較有特色的銀行產品，大家腦海裡會瞬間想到哪家銀行？

不得不說，銀行產品同質化，是目前各銀行數字化轉型和發展面臨的最顯著的一個問題。銀行數字化產品如何能占領「用戶心智」也是各家銀行需要考慮的一個問題。

雖然目前我銀行數字化發展，最多的提到的幾個詞是「ABCD」即——人工智慧（AI）、區塊鏈（Blockchain）、雲計算（Cloud computing）、大數據（Big Data），但是我們並沒有理解到運用這些技術的「初心」是什麼，更多的是一個套用概念的應用，感覺所做的產品和這些詞黏上邊，就顯得「高大上」，從而可以很好的向上級「匯報工作」，並沒有真正從客戶角度出發。

我們不得不承認，如果真的要解決客戶的立痛點，我們可以有更經濟快速的解決方式。現實中，我們也的確存在那些假裝以解決客戶問題，設計一些不接地氣的產品，套用一些高大上的概念，看似相當的「創新」，最後除了花費了銀行很多時間和金錢外，毫無任何建樹，數字化產品上線後，卻又發現各銀行彼此卻是那麼的相似，美其名曰，人有我有。

數字化產品需要創新，而創新通常意味著技術的投入和流程的變革，會遇到各方面的阻力，即便是同一個部門內，大家的價值觀，經驗和認知也各不相同，很多人缺少試錯的勇氣，高層領導也沒給試錯的機會，大家就不敢去創新，因為多做就會多錯，不做就不會錯，效仿別的銀行已經上線的產品，也是最保險的做法。

很顯然缺少必要的創新土壤，就很難有產品的創新。銀行產品同質化嚴重沒有特色是銀行數字化發展面臨的問題。

2. 銀行數字化產品管理模式比較傳統

以前銀行在做項目時，往往要經過項目論證、可行性分析、項目框架設計、制定項目實施計劃、創建WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結構），往往一個項目從開始立項到最後的投產，經歷數月或數年，投入大量的人力物力財力。

近年來，銀行產品數字化轉型和發展，傳統管理模式已經不能滿足銀行數字化發展的需求。以前各銀行很少提到數字化產品概念，也沒有產品經理這個崗位。雖然近年來各家銀行開始逐漸互聯網化，也設置了產品經理的崗位，但是管理模式仍然傳統，產品經理往往扮演的是需求分析師的角色，對數字化金融產品並沒有太多的話語權。

在數字化產品設計和實現上，往往也是技術主導。相信大家現實工作中都遇到這樣的情景，一個需求評審會，往往涉及各關係系統的研發測試都要到場，密密麻麻數十人，之後到了設計與測試用例評審，又是密密麻麻一大堆人，溝通成本相當的大。

實際工作過程中，大家所面臨的問題更像是下面這種情形。有三個人，一個負責挖坑，一個負責栽樹，一個負責填坑，流程分工明確，看似高效。有一天栽樹的人請假了，負責挖坑的人還是按部就班在挖坑，填坑的人還是在按部就班在填坑，大家看似完成了自己負責的任務，結果樹沒栽。

看似是一個段子，實際工作中其實已經發生過太多類似於這樣的事情。大家都覺得自己很努力，完成了自己的工作任務，但是沒有結果。大家都在想著如何匹配自己的KPI和OKR，好向領導匯報工作，但很少為總的結果負責。很辛苦，卻沒有成效。

隨著銀行數字化產品的發展越來越互聯網化，工作模式越來越像互聯網公司，加班也在逐漸變的頻繁，但似乎正真的工作效率卻沒有明顯提升。即便是引入了所謂的敏捷管理，用了敏捷管理軟體，但管理的思維模式仍然沒有改變。這就導致了團隊很辛苦，但大家的滿足感和成績感並沒有顯著滿足 ，工作效率也並沒有顯著提升。

數字化產品的團隊感覺 ，不像是知識密集型，而是勞力密集型。銀行數字化產品管理模式比較傳統是銀行數字化發展面臨的問題。

3. 銀行數字化產品發展缺少復合型人才

以前上國中的時候，有一道政治題非常深刻，「國與國之間的競爭歸根到底是人才競爭」。對於企業來講，同樣如此。企業與企業的競爭，歸根到底仍然也是人才的競爭。

傳統銀行，尤其是一些大行，更偏向於校園招聘。而校園招聘，往往都是某一專業領域的學生，例如，招業務崗一般會偏重於金融工程、國際經濟與貿易、會計學、管理學這類的專業，招技術崗一般是計算機或是軟體相幹學科的學生。

受制於體制因素，往往不會跨專業，因為在設立招聘要求之初，就限定了崗位與專業，往往不會要求金融工程專業崗位招聘一個學計算機的，即便是你雖然是計算機專業，但非常精通金融工程。而銀行數字化產品的研發與設計，其實不僅僅需要某個領域的專業人才，更需要掌握多個領域知識的跨界人才，懂技術、知業務 、會管理，才能站在更高的格局去設計數字化產品。

而傳統銀行制度，社會招聘人才，往往需要向總行去申請編制，招聘周期長，招聘流程龐雜，真的的人才每家企業都想要，是要靠爭分奪秒的去搶，然而銀行招聘的靈活性同知名互聯網企業相比，明顯不具備這種優勢。

這也是為什麼銀行在數字化發展，資訊化建設方面，都在設立自己的科技子公司。招聘的靈活性問題雖然看似已經解決，可以通過社會招聘解決發展所需的人才不足問題，但是仍然面臨著另一個問題。

多數銀行認為銀行數字化就是互聯網化，所以會更多的去從互聯網企業招聘人才， 但金融其實是一個門檻很高的行業，很多互聯網人其實是不懂銀行業務的，甚至沒有一點金融背景。這就導致了設計的產品，總是停留在很表面的層次，UI（User Interface，用戶界面）好不好看，UE（User Experience，用戶體驗）怎麼樣，產品功能雖然是展示出來了但不清楚更深層級的產品邏輯和用到的金融知識，這就導致了會留下很多產品隱患也就是我們常說的「坑」。

前幾年互聯網金融剛流行起來時，誕生了很多P2P公司，當時相當多家的CEO卻很年輕，而且是學什麼專業都有，當時就覺得不靠譜，缺少對金融起碼的敬畏，到之後的這些P2P公司的跑路也就不足為奇了。

如何能真正從金融用戶視角出發，借助於專業的金融知識 設計專業的金融產品，真正解決用戶的實際問題，打造真正的銀行數字化產品，這才是銀行數字化發展的初衷。因此需要有可以依靠專業金融知識並結合專業的計算機技術去設計數字化金融產品，並能通過卓越的管理使之落地的復合型人才。銀行數字化產品發展缺少復合型人才這也恰似銀行數字化發展面臨的問題。

04 銀行產品數字化發展對策

Bank4.0時代，我們要回到 」 第一原理 」 思考。在現實生活中，面對某些實際存在的問題，抱怨和吐槽的人很多，但真正能提出解決方案的人卻很少。發現問題容易，能提供解決方法卻很難。而我們提出問題、分析問題的最根本目的是要去解決問題。

既然我們已經知道了問題所在，接下來就需要對症下藥，思考銀行產品數字化發展對策有哪些。

亞裡士多德提出了 」 第一原理 「理論，簡而言之就是一個最基本的命題或假設，不能被省略、不能被刪除也不能被違背。我們在Bank4.0時代的 」 第一原理 「，就是回到金融服務本質，了解客戶真正需求，銀行產品數字化的發展，也是圍繞 」 第一原理 「展開。

很顯然，Bank4.0時代的銀行數字化產品會有如下場景：可以隨時對著家裡的智能音箱聲音支付下單完成購物；你到了一家汽車4S店，試乘試駕完成之後你所佩戴的智能眼鏡，會給出你購買建議，如果你需要購買這輛車，會給出你專業的金融方案。

要想滿足Bank4.0時代的客戶需求，依賴於卓越的銀行數字化金融產品。銀行產品數字化發展對策，可以從以下幾個方面進行。

1. 構建數字化的組織結構和管理模式

在傳統的項目管理理論中，將矩陣型組織分為弱矩陣、平衡型矩陣和強矩陣。目前大多數銀行的項目實施其組織結構也常見於矩陣型。結合目前銀行數字化產品實施，以及與IT研發之間的聯繫，常見於如下結構。

產品加系統開發團隊的模式，是傳統項目開發和互聯網開發模式相結合的產物。銀行單個系統往往都比較龐大，比較「重」，而在Bank3.0時代，銀行又在向互聯網轉型，由原來的需求分析師，變成了產品經理的角色。

但大部分產品經理，做的仍然是原來需求分析師的工作，產品的需求，往往也是來自於業務，產品經理的功能也僅是業務需求和技術實現相聯連的紐帶。管理模式上，仍然是傳統的項目管理方式。傳統項目這種模式沒問題，因為畢竟銀行的系統都很大，牽一發而動全身。而在Bank4.0時代，就遠遠不能滿足銀行數字化產品的需要。

由於產品經理是跟著產品線走，而產品線往往又跨多個系統，相信大家實際工作中會發現，產品和不同業務聊完需求後，編寫了PRD（Product Requirements Document，產品需求文檔）,需要需求評審，就需要把涉及系統的 A、B、C系統研發團隊和測試都加入到需求評審會議中來，由於前期研發也並不知道需求大小和分工，往往都是全員參加後，再由技術經理或是PMO進行開發資源分配。

之後，第2個產品經理負責的產品線的也需要需求評審，這樣的過程還要再經歷一次，同樣，還有產品經理3，產品經理4…..需求評審完成，不同團隊進行技術設計，測試團隊分配測試任務，之後的設計評審和測試用例評審又要分別進行一次溝通會議。這是相當耗費時間的。

社會心理學上有個150法則，簡而言之就是當一個組織的規模超過150人時，組織成員之間的溝通就開始存在問題，層級之間的界限開始嚴格。

所以，以上這種模式除了溝通成本高效率低以外，還有個問題就是整個產品條線的產品是否能順利上線，要取決於涉及的所有系統是否都能排上期。很有可能，系統A團隊和系統B團隊開發任務排期後，涉及的系統C沒有排上，出現木桶效應，不能滿足Bank4.0時代快速高效的需求。因此，我們要構建數字化的組織結構和管理模式，如下圖所示。

產品經理負責整個產品團隊，為產品結果負責。由之前的大系統，拆解為各種微系統，作為一種服務資源供產品條線進行使用，而核心系統研發團隊僅需要考慮系統性能以及通過各種技術創新為各產品條線提供更好的資源服務支持。

沒有PMO，也沒有項目經理。這樣的組織結構和管理模式優勢在於產品經理，並不僅僅負責編寫PRD，更多要，要負責產品進度管理，為結果負責，同樣也要負責自己所負責產品的推廣和運營，看數據看政策看趨勢，每個產品條線的團隊就像是一個個小型的創業公司，產品經理就是這個創業公司的CEO。

由於資源是固定歸每個產品條線的產品經理負責 ，資源可以得到有效保證，可以滿足Bank4.0時代 數字化產品高頻次的迭代需求。

互聯網企業中數字化做的不錯的是阿裡巴巴，旗下天貓的效能目標是「211」，也就是 2 周交付周期、1 周開發周期以及 1 小時發布時長。對於一些更加敏捷的產品，可能還會加快到每周一個版本。而銀行新的這種數字化的組織結構和管理模式，也完全可以達到這樣的效能目標。

總體而言銀行傳統組織結構和管理模式，像是集團軍在作戰，數字化的組織結構和管理模式更像是特種兵作戰，小規模，高機動性，敏捷高效。

2. 打造真正服務於客戶的銀行數字化產品

Bank4.0時代銀行產品數字發展，需要打造真正能服務於客戶的銀行數字化產品。數字化產品的實現，不是簡單的把線下流程搬到線上實現線上化之後就是數字化。

之前申請過某家商業銀行的信用卡，營銷人員說是只要掃描QRCode，全程就可以在線申辦，結果填寫完成之後，又說是要線下面簽，好吧，面簽就面簽，再信任一次，之後信用卡申請還是被拒了，說是申請資料缺少營銷人員和我在我辦工職場的合影。

申請一個信用卡而已，徵信查過了，公積金資訊查過了，學歷資訊查過了，對於銀行而言已經拿到了用戶申請信用卡的所有資訊，KYC（Know your customer，了解你的客戶）也沒有問題，但就是這麼一個流程，已經不是客戶體驗非常差的問題，而是對客戶造成了騷擾。

所以，我就把這家銀行封鎖了，以後再也不和這家銀行有業務往來，在以後和其他人聊起這家銀行，也肯定不會給予很高的評價。這明顯不是Bank4.0銀行產品的風格。

同樣，Bank4.0時代數字化產品的實現，也不是簡單的利用所謂的大數據精準營銷後，一次次對客戶進行營銷騷擾。銀行的精準化與高效化運營，絕不是以騷擾客戶為前提。我們也經常見到客戶在銀行貸款申請頁面剛通過手機號和驗證碼輸入完成註冊成功，貸款的營銷電話就打了過來。

我們看似流程似乎很高效，但這樣的行為給客戶留下非常不好的印象，如果是我遇到這種情況，即便是有貸款的需求，也沒有了貸款想法，任何生意的達成，往往是出於彼此信任。銀行數字化要做的就是默默陪伴不騷擾，當客戶需要時可以第一時間出現。靜水深流，潤物無聲。

目前國內銀行數字化產品創新方面還有所欠缺。我為大家舉一些國外銀行的產品案例，希望可以拋磚引玉。DSK Bank是將金融產品遊戲化來吸引年輕的客群，客戶可以在應用上通過設定儲蓄目標以及了解銀行產品賺取積分，然後用積分可以兌換各種賽事或是音樂會的門票。

我們目前國內銀行其實每家銀行都有自己的積分體系，但更多的都是集中於簽到賺積分，還是缺少了些新穎的玩法。像mBank，是將用戶體驗做成了遊戲，客戶在理財知識過程中賺取積分。日本的樂天銀行，其實是聚焦於購物會員卡這個細分服務，依托於樂天超市，構建了以個人客戶、個體業者和企業的帳戶體系，打造線上線下為一體的金融服務。

目前各銀行都在打造自己的帳戶體系，希望通過帳戶體系進行服務與產品的聚合，實現「存、貸、匯、付、營銷」基礎功能。同時打造自己的生態平臺。浦發銀行則是提供了API開放平臺，提供了網貸產品、集中代收付、跨境電商、個人II類帳戶管理以及公共繳費的開放服務。

我個人覺得浦發銀行API Bank的產品模式適應了Bank4.0的數字化產品的方向，接下來如果可以在生態體系建設上更進一步的話，這種模式還是相當不錯的。

3. 完善復合人才吸納與培養機制包容並鼓勵創新

互聯網的時代，給了每個人展示自己的機會，湧現出很多的偏才專才。當年海爾集團提倡的「人人是人才，賽馬不相馬」用人理念 ，在互聯網時代表現的極盡描摹。或許一個人語數外成就很差但遊戲打的好，仍然可以有屬於自己的一片天地。

當然往期刊雜誌社投稿只有符合編輯「口味」的文章才能發表到如今人人隨時隨地都可以在自媒體發表自己的文章表達自己的觀點。互聯網給了人們極大的包容，真正展現出了百家爭鳴、百花齊放的景象。

Bank4.0時代，需要有能提出理解金融產品和模式新方法的創新者和變革者。這就需要銀行對外在人員招聘時，更多的去吸納復合型人才，對內則是加強培養，通過交流實戰，建成各能獨當一面的人才隊伍。做為一名產品經理而言，我個人覺得產品經理一定是不能「加班」的。

為什麼這樣說？從兩個方面講：

一個方面是產品經理更多的需要的時接收新的知識，需要更多的思考去接觸外部事物，畢竟產品經理僅僅是在寫PRD的話，未免過於基礎；

另一個方面是其實真正的產品經理是沒有下班這麼一說的，自然也就不存在」加班「，因為產品經理需要無時無刻去學習、去體驗、去思考。銀行吸納復合型人才，也需要在企業形成一種文化，這種文化是好學、積極、包容，而不是鼓勵所謂的加班文化。

吸納並留住人才，形成合力，團隊才會有凝聚力，才會為銀行創造價值。

目前關於銀行數字化相幹的書籍也很多，談到銀行業務適應數字化轉型的，談到銀行技術適應數字化轉型的，往往談到人相幹的卻很少。而Bank4.0時代，業務轉型也好，技術轉型也好，都離不開人的參與。就像做科學實驗一樣，一項偉大的發明往往要經歷數以萬計的失敗。銀行產品數字化發展，需要創新，而創新不可能一次性成功，需要不斷探索與嘗試。

如果銀行的態度是決不允許失敗，那換來的結果是大家都循規蹈矩，墨守陳規，因為維持現狀，短時間看來是最保險的。當然，由於銀行的特殊性，守法合規的底線是堅決不能觸碰的，這是銀行數字化產品創新的前提。

05 總結

Bank4.0時代，銀行產品數字化最終如何發展，其實我們每個人其實都掌控不了這個趨勢。正如原招商銀行馬蔚華曾說的，「不做公司業務，我們今天沒飯吃，不做零售業務，我們將來沒飯吃」。

而Bank4.0時代的銀行產品數字化，正是主要面向個人的銀行零售業務。未來終究會來，銀行躺著賺錢的日子也會一去不復返，銀行間的競爭也會越來越激烈。格拉德威爾在其《引爆點》書中提出的「流行三法則」：個別人物法則、附著力因素法則和環境威力法則。同樣也適用於Bank4.0時代。

就像當年的網購一樣，剛出來時大家並不怎麼太關註，但發展到如今的這種規模，仿佛就是一夜之間。近些年發展壯大的頭條，最近的直播帶貨，在線會議，仿佛突然之間進入人門的視野，變成了「潮流」。而Bank4.0的「潮流」一定也會在未來的某一天突然「引爆」。

我們人類從原始、農業、工業、商業社會的不斷演進，到了如今的資訊社會，數字化和我們每個人息息相幹。銀行作為整個社會的基礎設施，其產品數字化的發展，帶給我們的生活一定是顛覆性的。目前各銀行網點也在進行「四化」的轉型，即「營銷定位差異化」、「網點服務規范化」、「運營管理標準化」、「服務營銷個性化」。

隨著Bank4.0時代銀行產品數字化發展，銀行網轉型的最終結果，不是「四化」，而是消亡。銀行會變成一家快餐廳，一家咖啡館，一家汽車4S店，一家大賣場，一家主題公園或者是一家專科醫院，正如同Bank4.0所描述的Banking Everywhere, Never at a Bank。

作者：王佳亮，中國計算機學會（CCF）會員。微信公眾號：佳佳原創

本文原創@王佳亮 發布於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基於CC0協議