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18年華為再接再厲，又上了一個台階。銷售額從去年的6036增加到18年的近7500億，即使人民幣貶值將近6%，仍然可以折算1085億美刀。
華為這幾年真是牛逼大發了，華為管理搞得好，幹活嗷嗷叫是真的。但決定華為爬到今天這個高度的只有兩個字——手機。
如果華為沒有手機，或者手機失敗了，今天的收入也就500億美元左右，和聯想差不多。據說聯想從法理上其實是一家美國公司，我也沒有細究，但看到聯想的收入大約25%來源於中國，32%來源於北美，覺得靠譜。聯想是年中才發布財報，第四季度的財報還沒有發表，根據前三季度財報推測，2018年，聯想收入基本上在500億美金左右。
都說聯想做的差，我看其實還是不錯的，他的主行業PC又爬到第一了，聯想和惠普交錯領先，戴爾稍微差一點，PC行業三強的地位比較穩定。
聯想是正常成長型企業，華為是常超成長企業，超常是因為他成功的進入和一個更大的行業。聯想2007年首次進入《財富》500強，排名499位。華為2010年首次進入500強，排名397位。到2013年，聯想排名329，華為315，半斤八兩。
雖說，華為最早做手機是2003年，但多年以來，手機的定位都是打醬油做配套的。開始給ETS 450無線村村通做終端配套，很快又肩負稀釋UT和中興小靈通終端利潤的任務，中間還穿插著給3G網路提供測試終端的任務。現在5G網路還沒影呢，大家開始在5G手機上爭奪了，當年可是先有網路，後有手機的。直到2008年，華為一度想把終端公司打包賣掉。當時，華為終端的手機根本沒有看到希望，只是抓住了數據上網卡的機會市場，賺了一些錢。
華為要賣掉終端的原因很簡單，對自己做手機根本沒有信心。華為沒有信心是有根據的。第一，手機起源於移動設備公司，後來都被獨立的手機公司打敗了。早年都是摩托羅拉、愛立信、西門子、諾基亞做手機。只有諾基亞手機堅持時間比較久，同時大放異彩，但那是在諾基亞手機和網路徹底分成兩個公司之後的事。第二，當時世界的潮流認為，B2B、B2C根本沒法在一個公司中兼容。早年的GE、IBM、西門子等跨越2B、2C公司紛紛退出了2C行業，專注於2B。華為內部還有一個帖子討論一個公司能否兼容2B、2C的問題，比較火。第三，較早的時候，華為搞過固定電話，也沒有搞好。
由於各種偶然的原因，華為沒有成功出售終端公司。09年、10年之後，數據卡市場萎縮趨勢明顯，11年被逼上梁山，放手一搏。所以，2011年算是華為手機的元年。
餘承東這一年上台，我覺得他做的最重要的一個決定就是一定要把手機搞上去，不管其它。這個決定看似很簡單，其實很難。人們都有寒號鳥的內在特性，即使目前的業務（數據卡）趨勢明顯沒有前途，也不能直面問題，沒有勇氣開拓新賽道，貽誤戰機。勇於正視現實，不要死守一條將會乾枯的河流，這是最重要的，也是絕大多數人都做不到的。
2012年9月22日，餘承東寫下了這樣一條微博，被反復提及：
從2011年開始，華為開始了屢戰屢敗的歷史。衝擊高端手機失敗的機型有：P1、P2、D1、D2、M1、M2。2013年6月18日，發布的P6小有成就，銷售了200多萬台，看到了一點點希望。
到了2014年9月7號，發布了Mate 7，一機難求，取得了始料未及的成功。起初只想定一個較高的價格，銷售2、30萬部，往上拉一拉品牌形象，結果卻大賣600萬部。
Mate 7成功之後，原定的衝擊高端的Ascend P系列在P6有點起色之後，P7、P8又是兩款比較失敗的機型，並未成功塑造一個系列。直到P9找到了「徠卡」這個賣點，P系列才成功。
到現在為止，華為成功的高端機型有Mate 7、M8、M9、M10、M20。P9、P10、P20，總共才8款手機。失敗的也有8款之多。另外一家全球最賺錢的公司，年銷售額3000億美元的蘋果，從2007年到現在，也才發布過8款手機（沒有iPhone 1，iPhone 9），而iPhone S只是在基本型上改一改，並不能算一個全新的機型。8款手機就能幹到這個份上，這說明手機這個行業一旦搞得定，真的是個好行業，它極大的發揮了工業的復制能力，復制手機就是復印金錢。
2019年，餘承東寫了一個元旦賀信，開頭這段是：
「2011年，華為邁向2C新賽道，當時全世界還沒有一家公司在2B和2C領域同時取得成功。2018年，前三季度華為智慧型手機出貨量上升至全球No.2，且就在幾天前突破2億台大關;預計華為消費者業務收入規模同比增長近50%，較目標提前一年跨越500億美元里程碑!七年轉型磨礪，成績屬於曾經與現在為終端奮鬥的兄弟姐妹們，屬於全體華為人!」
這里面的關鍵詞是「新賽道」。
餘承東以前也多次用過這個詞，事實上賽道這個詞已經是廣為人知，內涵較為確定的詞匯，就像大家聽到「定位」、「品牌」都知道是指什麼。
華為這幾年牛逼主要是因為開拓了手機新賽道，iPhone一年給蘋果公司貢獻2000億美元的銷售額，華為手機比蘋果晚發力四年，今年幹到500多億美金，也相當亮眼了。
據說任正非說，華為如果沒有手機，今天就是裁員、裁員、再裁員。這話雖無從考證真偽，卻也合乎情理。華為18萬人，只有2萬人做手機，銷售額占公司的一半多，另外16萬人創造一半的價值。
是手機的2萬人比另外的16萬人更出色，幹活更賣命？顯然不是。是因為華為開發的手機這條賽道比電信設備和企業網設備更健壯。分析更多的企業，我們會發現賽道問題是公司的核心問題，高速路上的車比砂石路要快得多，羊腸小道上不能開車，只能騎馬、步行。
2017年1月，華為簽發了「華為之熵」的一篇文章，作者在文中用大量篇幅介紹了魯道夫·克勞修斯的熱力學第二定律、普利高津的耗散結構理論和薛定諤的生命活力理論（以下簡稱「三大定律」），並得出結論：這是任正非管理理論的源頭。
關於這個主題定位，我是不認可。管理這東西硬往嚴密的、科學性強物理定律上靠是搞不定的，明顯有強擼的感覺。但文章也有可取之處，這篇文章畫了一個華為之熵的圓圈，把公司的大邏輯總結成四個要素：業務動力，人力資源動力；業務阻力，人力資源阻力。這四個要素合併同類項之後，變成了業務動力和人力資源動力。
業務動力就是賽道，人力資源動力就是千軍萬馬是否哼哧哼哧努力工作。
2018年3月20號，華為搞出來一個《華為公司人力資源管理2.0綱要》的PPT，已經對外公開，在網路上可以查找下載。我認為這87張PPT做的非常好，高度概括了華為公司人力資源動力的原理，我經常看這個材料，琢磨其中的營養成分。
由於華為是一顆明星，很多企業都在學華為。有寫企業開始實踐華為公司的人力資源模式，這個模式最核心的當然就是分錢。
我簡單的解釋一下華為的獲取分享制，意思就是按勞力成果分配，幹得好就得的多。華為的分配包括薪水、獎金和內部股票三個部分，這三個部分都與級別和績效有關，級別跟工齡和工作成果有關，這些大面上都沒有稀奇之處。清朝的晉商就發明身股和銀股，把員工利益和工作成果捆綁在一起。
有一些公司搞了所謂「獲取分享制」這個模式，效果並不好。中國有四大不上市公司，華為、順豐、老乾媽，還有一個娃哈哈。現在順豐已經上市，名不符實了。另外三家還沒有上市。
1999年，娃哈哈就開始給核心員工、高管配股，到2003年已經做到全員持股。娃哈哈前些年發展的比較快，是不是全員持股起作用，不好說。娃哈哈的股權結構比較簡單，包括宗慶後持有29.4%的股權，員工持股平台持股24.6%，兩者合計達到54%，雖然絕對比例不高，但仍然是以民資為主導的持股比例。另外，杭州上城區投資控股集團有限公司持有杭州娃哈哈46%股權。
2013年，娃哈哈業績達到頂峰，銷售額達到783億，本來準備14年衝擊千億目標，結果銷售連年下滑，18年銷售額很可能不足400億。從電視廣告上，街邊的零售攤上，都能感覺到娃哈哈存在感的衰退。
娃哈哈的問題一言以蔽之，就是賽道老化。他原來的產品定位，銷售方法都已經老化。他們多次嘗試過推出新品，但都沒有取得好的效果。
其實就算牛逼公司，華為也差不了太多，如果沒有成功開辟出手機這個大賽道，再怎麼磨豆腐，在電信設備市場耕耘，都不可能多火。第一，市場空間有限，不可能有太多的體量。第二，電信設備受到技術更新換代市場接受度影響，市場空間不穩定，然後帶來公司的震蕩。
解決生存，發展問題，首要的是解決賽道問題，從國家到個人概莫能外。回顧中國四十年的大發展可以分成幾個階段。
改革開放之前，積累了數量龐大的年輕人口，並且這些人大部分都識字，在同等經濟發展水平國家，這麼高的識字率是很少的。
改革開放從包產到戶到引進資金和管理，再到加入WTO，中國找到了大規模工業化的大賽道。
完成工業化，有形物品產出占全球一半，需要找一條新的大賽道才能促進大發展。
個人，上名牌大學，調好專業，找好公司。其實是為了找到一條賽道。如果沒有好的賽道，根本就是有勁沒地方使。
賽道如此重要，一言即明。那麼賽道有什麼特點，有什麼規律，有什麼辦法沒有？有是肯定有，接下來我來琢磨一下這個事。
來源：曲高和寡；作者：孟慶祥；
公開課:
時間：北京：2019年1月25～27日；深圳：2019年1月22～24日；
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第一天
第二講：如何創造新的銷售機會
第二天
第二講：如何創造新的銷售機會
角色扮演
12:00～13:00
午餐與休息
13:00～17:30
第三天
9:00～10:00
第三講：如何抓住活躍機會
12:00～13:00
午餐與休息
第四講：如何進行控制、評估與結案
課程內容：