蘋果、Google們需要向軍隊學習什麼？

多年以來，矽谷科技公司普遍向美軍學管理，取得了不少成效，組織經營、技術創新都有了很大突破。

國內可能難以理解，軍隊強調令行禁止、鐵的紀律，個人的自由意志是受壓抑的，而科技公司（尤其是互聯網公司）則特別推崇自由眼光，史蒂夫·喬布斯、拉里·佩奇、馬克·佐伯格這些CEO都是特別個人主義的，矽谷科技公司在管理上大多比較寬鬆。科技公司的組織管理怎麼會向軍隊學？

這里，我想指明兩點廣泛存在的認知錯誤：

第一，互聯網最早應用於美軍，可以認為，美軍最懂互聯網時代的高效組織運行；

第二，軍隊不是壓抑個人潛能，相反，美軍最懂如何釋放個人的創新潛力。

二戰時期，美軍打仗以師級、軍級幾萬人為一個作戰單位；越南戰爭，美軍的作戰單位變成了幾百人的營級；伊拉克戰爭，美軍的作戰單位變成了班，都是拿對講機，調動飛機大炮的。

前方作戰團隊越來越小，軍隊只是作為一個支撐平台，提供各種信息、火力支持，「小團隊+大平台」激發了美軍更強大的整體戰鬥力。

從管理上解讀，美軍正在實施的，是「阿米巴管理模式」。

阿米巴原本是一種單細胞變形蟲，善於根據環境變化隨時改變身體外形，有了很強的環境適應能力。在這個科技快速巨變的時代，軍隊、科技公司都想要獲得靈活、環境適應性強的組織管理。

「阿米巴管理模式」有兩個特點：

1. 因為前方是小團隊，每個人都必須具有獨當一面的能力，尤其在各自的專業領域之內；

2. 因為背後是大平台，團隊負責人要具有大局意識，班長要有司令的頭腦。

至今，仍普遍存在一個誤解：「阿米巴管理模式」是稻盛和夫發明的，是日本一些傳統企業的管理方法論。

我想特別強調一點：阿米巴不是一種方法論，而是一種思維模式，稻盛和夫只是取了一個比較生動的名字而已。「阿米巴管理模式」更適合互聯網時代的公司組織框架。

01 「阿米巴管理」要解決什麼問題

中小公司、創業公司長大以後，將會面對什麼問題？大企業病。

我不喜歡「大企業病」這個概念，這類學術化的名詞太沒有想像力，也不能擊中問題的核心。

這里，不妨設想一個情景：公司這種人類社會的組織方式，最大可以做到多大？

我提示一下，2000年，世界上價值最高的公司（微軟、通用電氣），市場價值都能沖到5000億美元上下。2018年，世界上價值最高的公司（蘋果、亞馬遜），市場價值短暫觸碰10000億美元大關之後很快就回落了。

18年時間，美元的購買力已經下降了63%，為什麼那些超級企業（微軟、通用電氣、蘋果、亞馬遜）大到一定程度，就長不大了？

公司的體量一定是有極限的，就像地球上最高的山（珠穆朗瑪峰）永遠無法突破海拔10000米的極限。為什麼呢？地球上最高的珠穆朗瑪峰如果繼續長高，它自身的重量就會將地殼壓塌。火星上最高的山峰可以達到20000米以上，因為火星的引力只有地球的38%。

公司在體量增長的過程中，也會受到自身引力的約束。

公司長大之後，層級太多，信息流轉速度太慢，企業變得越來越笨，被人咬了一口，半天都反應不過來。

「阿米巴管理」這個名詞的發明人稻盛和夫就說：「中小企業像膿包，大了之後就會破。」

你想想看，公司體量會怎樣傷害工作效率？請假、報銷經常要一層一層的審批匯報。如果涉及跨部門的事務，流程就更麻煩了。

如果公司有了什麼新的戰略，就要老板給總監開會，總監傳達給經理，經理再傳達給一線員工。這麼長的流程，溝通成本很大、信息嚴重走形。上層的意圖難以向下貫徹，市場的需求難以向上傳達……

最關鍵是，員工的工作動力不再是瞄準市場、服務客戶、著眼解決實際問題，而是將工作當作「舒適的適應流程」。不錯，任何人都有「尋找舒適區的本能」。

那些複雜的管理制度，被經理人用於衡量他的員工、用於KPI考核，員工心里想的，也是圍繞這些管理制度，證明自己是對的……至於公司發展的根本動力——市場行銷、產品創新迭代，反而長期不在你我的視野之內。

這些問題要怎麼解決呢？稻盛和夫的「阿米巴管理」是將組織完全敲碎，激活個人潛能。

具體而言，就是將一個超大公司變成很多小的團隊，三五個人、十幾個人組成一個一個小的工作單元，N多工作單元，構造了公司各個業務線條。注意：每一個小團隊、小工作單元，都是一個阿米巴。

稻盛和夫創立的京瓷公司，從十幾個人、七八條槍迅速崛起成為世界500強，就是採取了「阿米巴管理」。京瓷公司的組織架構，不是按照一般公司，設立人事、財務、銷售這類部門，而是按照經營內容來不斷調整的。

比如要做一個小的產品，稻盛和夫會把它分出三個阿米巴，工序A、工序B和工序C。比如要賣一個產品，會把銷售部門按照地區、品類、顧客類別分成不同的N多阿米巴。每一個阿米巴小組，都是一個獨立的利潤中心（獨立核算單元），工作成效一目了然，隨時根據反饋信息調整工作節奏。

就像炒菜，比如炒一盤宮保雞丁，按照「阿米巴管理模式」，會把炒宮保雞丁的流程分解成20道工序：第1個工序切蔥花，第2個工序切雞胸肉……第18個工序倒三瓢醬油，第19個工序把火開到600度，第20個工序炒三下。每一個工序都建立一個阿米巴小組，如果炒出來的宮保雞丁不滿意，或者鹹了，或者硬了，或者色澤不夠漂亮……就能立刻反饋給相應的阿米巴小組。

這20道工序經過無數次的改進之後，比如第二個工序切雞胸肉切短一點，第18個工序倒兩瓢醬油而不是三瓢，第19個工序火開到700度不要600度……每一道工序的改進，每一個技術細節的優化，都會形成技術積累，形成應對市場變化、客戶需求的行動能力。

我這里講得比較簡單，更多細節，歡迎留言交流。

稻盛和夫，日本「經營四聖」之一，一生創辦了兩家世界500強企業，京瓷集團和KDDI集團。78歲高齡，稻盛和夫出任日航公司社長，以零薪酬改革日航。一年之後，瀕於破產的日航，盈利110億人民幣。

注意，僅僅一個京瓷集團，就有3000多個阿米巴小組。

02 「阿米巴管理」的思維核心是「激活個體」

再次強調，「阿米巴管理」不是一種方法論，其核心思維是「激活個體」。互聯網時代對公司組織形態的最大衝擊，就是「激活個體」——在解決實際問題的過程中發掘個體潛力。

面對事實去解決問題，這是一切管理的出發點。最好的辦法是直接關注問題本身，尋找解決問題的破局點和關鍵要素，避免陷入複雜和繁瑣的流程之中。

互聯網公司實施「阿米巴管理」，主要有兩個路徑：一是集群「圍獵爆款」，這適合電商型公司；二是構建強勢「產品組合」，這適合技術型公司。

集群「圍獵爆款」

線上電商有一個特點：不論多麼爆款的產品、款式，都不可能覆蓋所有用戶，最多只能攻占一個細分市場的更大份額。

比如你在網上賣女裝，不能「打固定靶」，你不可能用幾個款式的設計覆蓋所有女性顧客。一定是很多很多不同的款式、設計，瞄準很多很多不同的細分市場，這是「打移動靶」甚至「打飛碟」。面對這種市場形勢，最有效率的公司組織方式是什麼？

韓都衣舍提供了一個參考，這是目前國內最火的女裝電商。韓都衣舍將公司所有員工，都分成一個一個小組，不是按職能分組，而是按產品分組。每個組只要3個人。這3個人，一個管款式設計，一個管銷售，一個管採購。這樣一來，以前很多跨部門才能完成的工作，就都被放到一個小組里了。這就大大降低了溝通成本，避免在複雜的流程中消耗時間精力。

韓都衣舍這種產品小組，就是一個一個阿米巴，小組內部可以自己決定產品的款式、顏色、尺碼、做多少件，這些都是自己拿主意，包括最終的定價，都是一線員工自己說了算，不用任何匯報審批。這是將一個大的公司，分解成為一個一個小的創業團隊，公司內部創業，小團隊是主導者，公司提供平台支持。

結果導向，自己對自己負責。如果產品小組決策失誤，後果也要自己承擔。具體而言，就是庫存直接跟員工的收入掛鉤，如果產品設計不合理，行銷沒跟上，最後導致產品積壓，對不起，公司就要扣你的錢了。反過來，如果賣得特別好，公司也會發獎金、給提成，這是一種真金白銀的激勵制度。公司旗下幾百個小團隊，在不同的細分市場「圍獵爆款」，這就保證對女裝的時尚潮流始終有了最快反應能力。

構造強勢「產品組合」

技術型公司有一個特點：一兩個核心產品，往往能決定一個公司的命運，比如微信對於騰訊、微博對於新浪，都是決定命運的核心產品。

那麼，打造類似微信、微博這種爆款核心產品，有沒有什麼一擊必中的可靠方法論呢？要是有的話，騰訊、新浪早垮了，因為競爭對手太多了。就是因為核心的爆款產品，幾乎無跡可尋、無從模仿，要運氣、要試錯、要有實力做支撐，才會被少數幾家巨頭壟斷。

所以，真正的問題是「如何設計一種組織形式，可以快速、廉價地試錯」？

芬蘭的Supercell是全球增長最快的移動遊戲公司，這個公司總共只有200多個員工，但稅前利潤超過10億美元。這家公司5個人就能組成一個項目團隊，團隊都獨立運作，快速試錯和調整，完全不用管理。Supercell語義中就有「超級的（super）細胞（cell）」的意思。

如果不將個人潛力充分發掘出來，是會產生反效果的。一個綜合素質高的人，拿兩倍的薪水，做三個人的事，大家都開心。對公司來說，效率高了、成果多了；對個人來說，人際關係也簡單了。因為人一旦閒下來，就容易惹事，抵消別人的貢獻。實施「大平台支撐小團隊」的做法，可以將個人潛力、團隊戰力真正發掘出來。

韓國最大的社交軟件Kakao，可視作韓國的微信，它有一條42原則，就是每開發一項新功能，只投入4個人，給2個月時間，這樣可以小規模試錯，如果沒抓住用戶痛點，就迅速調整方向再測試，這樣不斷循環，直到功能得到用戶認可，才跟進資源擴大市場。現在這家公司已經非常大了，還在堅持42原則。這樣，通過締造一個一個富有戰鬥力的阿米巴，做到產品的不斷優化和迭代。

騰訊之所以成為世界級的互聯網巨頭，「阿米巴化的創新組織」功不可沒。騰訊內部，1000多個產品的背後就有1000多個創新組織，它們彼此依附卻又相互獨立。而它們的生死全部交給產品經理和市場來決定。騰訊的組織優勢遠不止於此，據一位離職的騰訊高管披露：

騰訊有一個典型做法是，一個產品成功了，剩下的產品會按照一個產品組合的方式去經營，而不是一花開後百花殺。這樣做的好處是，它會給portfolio（組合）里最優秀的種子以機會，然後，在合適的時間和場景下，去淘汰那些不好的產品和團隊。這個過程可能快，也可能慢，可能是一年、五年，也可能是十年。但是，拉長時間看來，真正不靠譜的人一定會被淘汰。

一方面，公司當然在為此付出資源上的代價；但是另一方面，你也留出了時間和空間，讓有希望的產品和人才成長起來。

只要建立有效的「阿米巴化的管理方式」，大公司也可以保持創業公司那樣的創新動力，層級簡單、反應快，自主性強，還特別培養主管型人才。小公司是靈活，沒有複雜的制度流程包袱，但試錯的代價太大，試錯3次沒有摸準門道，可能就垮了。

未來的公司組織形態，不一定叫「阿米巴」，但一定是那種短小、靈動的，如同流水動態適應環境。

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