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傅蔚岡 上海金融與法律研究院研究員
一
不約而同地，中國幾家互聯網巨頭在2018年下半年實施戰略升級和組織架構調整。
2018年9月30日，也就是在國慶節前一天，騰訊在其微信公號上發布了題為「騰訊啟動戰略升級：紮根消費互聯網，擁抱產業互聯網」的通告，宣布從即日起騰訊正式啟動新一輪整體戰略升級。該通告稱，「我們在連接人、連接數字內容、連接服務的基礎上，將進一步探索更適合未來趨勢的社交、內容與技術的融合，並推動做到由消費互聯網向產業互聯網的升級。」伴隨著整體戰略升級，同時還對組織架構進行優化調整，對原有七大事業群（BG）的基礎上進行重組整合。
騰訊只是邁出了互聯網公司戰略調整的第一步。11月26日，阿里巴巴集團CEO張勇發出全員公開信，宣布阿里最新一次組織升級，而此次組織升級的目標是‘要打造阿里商業操作系統，賦能商家，做到「在數字經濟時代，讓天下沒有難做的生意’的使命，我們就要面向未來，不斷升級我們的組織設計和組織能力，為未來5年到10年的發展奠定組織基礎和充實主管力量。」
隨後在12月11日舉行的攜程首屆Ctrip Day全球合作夥伴峰會上，攜程董事會主席梁建章宣布推出「平台賦能戰略」，宣稱要在技術數據、流量、金融、產品、定價、服務等方面向用戶和合作夥伴進一步開放，並為更多中小企業旅遊創業機會。
而京東也在12月21日宣布了新一輪組織架構調整，京東商城圍繞以客戶為中心，劃分為前中後台，對組織架構進行了調整。
二
為什麼這些戰略升級和組織架構調整都發生在2018年？眾所周知，「小步快跑，快速迭代」是互聯網公司對其產品的要求，而其戰略一旦確定，則是很少改變。以騰訊為例，此次戰略升級是它創立之日起的第三次，前兩次分別是發生在2012年和2005年。2005年騰訊的BU（Business Unit）事業部制，使騰訊由一家初創公司轉向規模化的生態協同，單一的社交產品變成為一站式生活平台；2012年，「3Q大戰」後的騰訊將BU升級為BG（Business Group）事業群制，確保了騰訊從PC互聯網向移動互聯網升級，並通過科技技術 「連接一切」，為億萬用戶提供優質服務的同時建立起了開放生態。
今天騰訊的升級原因也很簡單，那就是外部環境變了。
盡管騰訊把組織架構調整視為是「邁向下一個20年的新起點」，但是在很多市場分析人士看來這是為了應對股價下跌的被動反應——從2018年1月至9月，騰訊的股價正遭遇有史以來最大跌幅，在不足9個月的時間里，股價從最高的476.6港元一路下滑到323.2港元，跌幅高達32%，而在我寫這篇文章的時候，騰訊股價則是310.60元港幣。對騰訊來說，哪些環境變了，以至於股價有這麼大的下跌？
第一是監管環境。眾所周知，在遊戲、廣告和社交是騰訊收入的三駕馬車，其中遊戲是最大的收入來源，2017年遊戲收入占總營收的41.17%。但是從今年以來，監管環境越發不利於網路遊戲的成長。首先是原國家新聞出版廣電總局於3月29日下發的一份《遊戲申報審批重要事項通知》，稱因機構改革，遊戲審批工作進度將會受到影響。後來是在 8 月 30 日，教育部等八部門印發了《綜合防控兒童青少年近視實施方案》的通知，國家新聞出版署將實施網路遊戲總量調控，控制新增網路遊戲上網經營數量，甚至在網路上一度有傳出要對網路遊戲征收重稅的傳聞。由於沒有新的網路遊戲，導致網路遊戲的營收在2018年第三季度首次出現負增長，258.13億元的收入比去年同期下降4%，這是近幾年來首次出現。此次騰訊戰略升級號稱要從消費互聯網轉向產業互聯網，很大程度上就是要擺脫對遊戲等消費的依賴。
第二是為了突破增長的瓶頸。根據第三季度財報，騰訊第三季度營收為805.95億元（117.16億美元），比上年同期增長24%。盡管增速還是以兩位數的速度增長，但已經是創下近年來的最低增速。增速之所以走低，除了遊戲受監管環境所限外，更重要的是是舊有模式下的增長已經到了瓶頸期。根據第三季度季報，微信月活達到10.825億，同比增長10.5%，環比增長2.3%。10.825億是什麼概念呢？按照中國互聯網信息中心於2018 年 7 月發布的第42次《中國互聯網路發展狀況統計報告》，截至 2018 年 6 月，大陸網民規模為 8.02 億。換句話說，目前微信用戶已經超過了中國網民的總數。這麼高的用戶數當然值得慶賀，但是在某種程度上也是蘊含著危機，那就是增長乏力，眾所周知，騰訊的營收主要是來自大陸市場，當用戶增長接近天花板時，而營收還是囿於傳統的領域時，它的營收步伐自然就會放慢。
也正是在這雙重因素下，騰訊開始了戰略升級，調整組織框架，從消費互聯網向產業互聯網轉型。新成立雲與智慧產業事業群（CSIG）是典型一例，它將整合包括騰訊雲、智慧零售、騰訊地圖、安全產品等核心業務線，幫助醫療、教育、交通、製造業等行業向智能化、數字化轉型。一言以蔽之，騰訊的戰略調整是試圖通過開辟新的領域來尋找新的增長點，為騰訊贏得未來，就像騰訊董事長、CEO馬化騰所表示的：「此次主動革新是騰訊邁向下一個20年的新起點。它是一次非常重要的戰略升級，互聯網的下半場屬於產業互聯網，上半場騰訊通過連接為用戶提供優質的服務，下半場我們將在此基礎上，助力產業與消費者形成更具開放性的新型連接生態。」
三
如果說騰訊之所以要戰略升級是因為在過去一年中網路遊戲受到了諸多的限制而不得不減少對遊戲的依賴，那麼中國旅遊市場發生了什麼變化，使得攜程要實施所謂的平台賦能戰略？至少從數據來看，近年來中國旅遊業保持著兩位數的增速，在國民經濟中的比重不斷上升。無論是遊客人數還是旅遊收入都保持著穩定的增速，旅遊收入更是在近年來一直保持著兩位數的增速。國家統計局的數據顯示，2017年國內旅遊收入45661億元，增長15.9%。為什麼攜程要在這塊藍海里戰略升級？
眾所周知，攜程是「滑鼠加水泥」模式的典型，即依靠「網路和電話呼叫中心，滑鼠加水泥的模式讓攜程在無需門店建設的低成本模式下獲得了生存的可能。」這個模式的核心就是提供標準化的模式來滿足用戶需求，某種程度上是排斥小微企業和個人創業者。那麼現在發生了什麼變化，使得要賦能小微企業和個人創業者？。
首先是因為競爭，競爭對手攜流量優勢對攜程實施擠壓。阿里成立飛豬，美團攻入旅旅遊市場後，攜程還是遇到了前所未有的壓力。以酒店為例，早在2016年，美團就聲稱其酒店預訂間夜數超過攜程位居第一，盡管美團的酒店業務飽受「刷單」質疑，而且從營業額看還是遠遜於攜程——數據顯示2017年攜程的酒店業務收入達到95億，而美團的酒店業務收入為27億，但是美團由低端向高端滲透的能力一直為業界所忌憚。而飛豬更是自帶阿里光環，擁有巨大的流量。
盡管到現在為止攜程還是保持著對其競爭對手的優勢，但中國互聯網眾所周知的一個現象是「得屌絲者得天下」，如果攜程不祭出新招，那麼未來旅行市場的老大是誰也就尚未可知。美團和飛豬最大的優勢是流量優勢，如果在線旅遊產品永遠提供的是標準化服務，那麼隨著時間的推移，擁有巨大流量入口的飛豬和美團的優勢會逐步顯現。
攜程該拿什麼來應對？恰好這時在線旅遊市場的需求發生了變化。此前鈦媒體曾有「需求升級，痛點猶存，在線旅遊市場正在發生哪些變化？」一文分析目前在線旅遊市場的變化：「過去攜程滑鼠+水泥的模式在過去能解決旅遊資源信息不對稱的短板，但隨著用戶個性化旅遊與即時性旅遊的需求愈加彰顯，如果來一場說走就走的旅行，需要的是在行中結合地理位置來整合碎片化旅遊產品和各元素，行中決策預定痛點的解決需要供應端效率的提升，單一個機票、酒店、機+酒等產品難以滿足消費者的體驗需求，行業需要新的資源供給方式出現。」一個可供佐證的例子就是攜程首頁的內容越來越豐富，而在10年前就只有機票和酒店，而現在則是換鈔購物、保險簽證、當地嚮導等入口。這麼多的入口，原因就是用戶的需求多樣化了。
而這里的很多需求，則是需要由小微企業或者個人來做到。平台賦能戰略就是這個背景下的產物。用戶在旅行中的很多需求，是需要通過眾多的小微企業甚至個人來做到——比如說導遊就只能由個人來做到，而「賦能」小微企業提供更好的服務也就成為應有之義。
如果攜程能夠把它沉淀的數據和平台上的中小微企業對接，就能夠為用戶提提供更有價值的服務。內嵌於攜程的一站式交易方式，能為企業提供更為便利的服務，是無論是信息的獲取還是交易服務的流程。至少這種服務，從目前來看，是所有其它競爭對手都不具備的。如果說此前攜程的成功是滑鼠+水泥的模式解決了信息不對稱，那麼今天平台賦能模式則是解決了在用戶需求越來越多元的情況下供需雙方的精準匹配，而供應商的深度和廣度在相當一段時間內其競爭對手無法提供的。
四
阿里的組織架構調整則是對兩年前新零售戰略的延續。阿里從2016年底開始力推的新零售戰略就是對此的反應，而此次組織升級也是從組織架構方面對新零售戰略的延續：整合B2B、淘寶、天貓等的技術力量，成立新零售技術事業群，為全面做到新零售提供堅強的技術支撐；同時高速增長的天貓將創新組織方式，升級為「大天貓」，形成天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業部三大板塊，並相應承擔「推動品牌數字化轉型」、「建立超市新零售模式」、「實踐全球買全球賣」的戰略使命。用阿里CEO張勇的話來說就是阿里要形成「阿里巴巴商業操作系統」，成為一個幫助品牌、商家和企業完成數字化轉型的商業基礎設施。
唯一感到意外的是京東，它的組織架構調整更可能是對一場突如其來外部事件的反映。因為9月份劉強東「涉性侵案」，京東治理結構中的一股獨大現象被外界所關注，劉強東只持有15.8%的股票卻擁有80%投票權，與其他科技公司騰訊、阿里巴巴等擁有一大批地位舉足輕重的高級主管不同，京東更像是劉強東的一人王國。公司權力高度集中於一個人。盡管有助於縮短決策流程，但是如果方向不對就會滑向萬劫不復的深淵。從8月31日到12月22日，股價從30.66美元到20.35美元，跌幅高達近30%。這里的跌幅既有大環境的影響，也與明尼蘇達事件產生了某種聯繫：那就是股東對這家公司的治理結構產生懷疑進而導致估值降低。盡管12月22日明尼蘇達州阿波利斯市亨內平縣檢察官辦公室宣布其將不會對京東集團CEO劉強東先生提起任何指控，但是這種治理結構還是讓投資者心有餘悸。
或許是為了回應投資者對京東的顧慮，京東作了最新的組織架構調整，盡管該次調整是以「將圍繞以客戶為中心，劃分為前、中、後台」的名義作出，但是外界的解讀更多是「劉強東將退出一線」，很重要的一個標誌是在該次組織架構調整罕見地沒有出現劉強東的名字，從今年7月起兼任首任京東商城輪值CEO的徐雷全面掌管京東業務，各業務負責人同樣直接向輪值CEO徐雷匯報。當然，對於京東的股東而言，這樣的架構調整並沒有在根本上解決投票權問題，但是也聊勝於無，至少在業務層面能讓高管等到更多的鍛煉，盡管這已經是BAT等互聯網公司早就在做的事。
五
從騰訊和攜程在這兩個案例來看，無論是所在行業遇到增長的瓶頸，還是所處行業的增長還在繼續，大公司都選擇了轉型。其實道理也很簡單，所處行業遇到瓶頸，那就意味著需要開辟新的領域來繼續增長，而所處行業快速增長則是會引來無數競爭者，而為了在競爭者快人一步則必須在戰略上先人一步，這就是公司戰略升級的邏輯。
如果再仔細看，你就會發現，這些巨頭都非常重視中小商戶，比如阿里和攜程用用「賦能」，而騰訊用「連接」，盡管用語不同但大家所做的事情都是高度一致，那就是將一切信息數據化，讓更多的用戶以更為便利的方式來使用這些數據，從而提高效率。如果說以前的互聯網更多是個人消費，也就是傳說中的2C，那麼2B將會是今後各大巨頭鏖戰的主要場所。而所有的這一切都是源於這樣一個現實，那就是互聯網個人用戶的增長已近瓶頸。截至2018年6月30日，大陸網民規模達8.02億，普及率為57.7%。需要指出的是，盡管普及率不到60%，但是增長率僅為3.8%，這意味著中國互聯網的流量紅利進入了尾聲。
在流量紅利即將結束的時候，如何幫商戶提高效率，將是今後巨頭們競爭的重點。
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