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作者 | Gary
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
所謂蝴蝶效應，就是一個微小的變化可能造成一系列巨大的連鎖反應。
如果這個變化本身就足夠巨大呢？
最近，由於滴滴APP下架事件，其他打車APP瘋狂補貼以期搶占市場份額，這其中就包括已經下線兩年的美團打車。目前美團打車APP重新上線，並開通了100多個服務城市。
美團打車業務上線於2017年；2018年美團上市，當時網約車還處於補貼大戰時期，美團高級副總裁王慧文在上市前曾表示「美團不會再加大網約車投入」；為了控制虧損，2019年4月，美團打車業務並入美團APP；同年6月，美團打車APP在各大應用商店下線。
在滴滴事件之後，美團打車APP重回戰場，不得不令人遐想，如果美團重新下註網約車業務，背後的車隊業務勢必釋放大量汽車後市場相幹業務需求，類似於滴滴布局小桔車服，美團也有可能切入汽車後市場業務。
與此同時，作為最大的本地生活入口，美團的流量屬性與汽車後市場業務相互契合，不少在美團上運營的修理廠從中獲取的流量也比較可觀。
值得注意的是，美團CEO王興同時也是理想汽車第一大股東，並在公開場合表示對理想汽車的投資是長期性的，未來會與美團的業務產生協同效應。
種種跡象表明，美團進軍汽車後市場並非沒有可能。
一、美團上的汽後業務現狀
眾所周知，美團的核心業務是外賣和餐飲，中期向酒店民宿、票務等領域延伸，現階段切入社區團購。從美團APP上也可以看出，以上幾大業務位於首頁的醒目位置。
作為一個本地生活平臺，美團為汽車後市場單獨設計了一個板塊，名為養車/用車。不過這個板塊的位置並不突出，處於首頁第三欄，也是最後一欄，需要劃兩下才能顯示出來，和家居/裝修、手機充值等業務板塊排在一起。
顯然，從位置安排可以看出，美團對汽車後市場相幹業務的重視度不是特別高。
汽車後市場業務在美團APP上的位置
進入養車/用車板塊後，我們看到分類比較詳細，但不是特別精準，例如拋光和打蠟兩個項目本應該涵蓋在美容當中，但是被單獨列出來；另外，項目當中有噴漆但是沒有鈑金。
養車/用車板塊的項目劃定
在養車/用車頁面中維修門店的展示上，不論和餐飲門店對比，還是和淘寶、高德等APP對比，不存在本質上的差異性，幾個核心要素都被列出來了：門店名稱、基於客戶定位的距離、核心業務、團購項目等。
門店展示情況
但是從評價數量上來看，上圖推薦頁面的幾家門店算是比較靠前的，最高的有291條評價，正常情況是30-40條評價，而大部分門店只有幾條甚至沒有評價。這和美團主營業務中餐飲門店動輒成千上萬的評價相比，就是小巫見大巫。
總得來說，汽後業務在美團的所有業務板塊中明顯處於邊緣地位，並不受美團的重視。
二、美團為何還未看上汽後？
汽車後市場是一個萬億規模的市場，互聯網跨界的案例並不少見。
阿裡很早就通過車碼頭項目切入後市場，後來聯合金固、康眾成立新康眾，推出天貓養車。騰訊通過投資途虎養車的方式占據一塊高地。從2017年開始，京東、國美、蘇寧、滴滴等都通過不同方式進軍後市場。
汽車後市場作為車生活業務板塊是本地生活的組成部分之一，應該和美團比較契合，為什麼美團遲遲未看上汽車後市場這塊蛋糕？
這裡面可能存在幾個主要原因。
第一，汽車後市場看似體量巨大，但是大部分市場份額掌握在主機廠-4S體系當中，與此同時，汽修、汽配、中古車、汽車金融等子板塊較多，分配到每個業務板塊的體量並不大。
第二，目前各個板塊的頭部企業市場占有率不超過1%，集中度需要很長時間，像美團在外賣行業的市場份額超過60%，這個水平最終很難由一個平臺實現，集中度不高、時間緩慢，都不是互聯網企業所喜歡的。
第三，美團本身是個平臺邏輯，但是汽車後市場的路徑是先做重，把汽修汽配等各個板塊補齊之後，再去構建平臺，單純地以平臺切入不符合後市場的特點。
第四，汽車後市場的系統化和數據化進程太慢，這裡面牽扯到配件和技術相幹的上遊數據，這些都掌握在主機廠手中，如果系統和數據不成熟，美團的平臺邏輯很難切入。
第五，修車和養車等業務是剛需，本質上是滿足車主的既有需求，不像餐飲和外賣可以刺激和創造新的需求，在業務需求比較固化的情況下，一個平臺的價值不能完全體現。
種種對比發現，雖然車生活是本地生活的一部分，但是車生活更為特殊，汽車服務的半徑也就三到五公里圈層，車主不會因為一家門店技術和服務特別好而驅車幾十公里，這或許是和餐飲業相比最大的差異性。
另外，汽修是個熟人生意，即便是從線上引流到店的客戶，如果對門店服務滿意，後面的業務很可能跳過線上直接走線下，這是典型的從線上轉化到線下的情況，和互聯網從線下轉化到線上的邏輯正好相反，這不是美團想看到的，也不是美團可以把控的。
由此可見，除了途虎這樣的比較封閉的強管控加盟體系，一個開放平臺要想在汽車後市場成立是多麼不容易。
三、流量具有挖掘價值
一方面，美團當下對汽車後市場不太感冒，另一方面，其平臺屬性與汽車後市場也不太契合。
不過，站在修理廠的角度，入駐美團有機會挖掘流量價值。
很顯然目前汽車後市場處於流量緊缺的階段，不少門店反映客戶流失率遠高於新增客戶率，這背後有行業競爭關係，也有車主用車理念變化的原因。
不過歸根結底，一位行業人士認為，因為每家門店的服務標準不同，造成客戶對服務無法形成感知，很容易被價格戰帶走，而一旦離開就很難回頭。
在他看來，美團可以從兩個方面提升門店的服務水平。
「第一，一個排名靠前、好評多的門店，可以讓消費者建立初期的信任；第二，美團本身對客戶服務要求高，開通後可以通過提成機制，推進員工總體的服務品質和客戶關係維護能力提升。」
當然，門店最看重的依然是線上流量，現實情況是，隨著80後90後車主越來越多，線上消費意願度大幅提升，通過美團去尋店和下單是比較常見的行為，這已經是不爭的事實。
一家位於杭州的維修單店透露，入駐美團以來，兩個月拜訪數量超過2500位，新增330多位客戶，其中周一到周五每天有2-3單，周末每天可達到10單，帶來4.5萬額外的營業收入。
一家上海的一站式門店也表示，每個月從美團上的流量占總客戶量的30%。
雖然每天2-3單看上去比較雞肋，但重要的是這些客戶是新的客源，而且不是被價格戰吸引過來的客戶，在抓住一次流量過後，門店有機會轉化為長期穩定的優質客戶。
相比於一些加盟平臺的前期投入和後期政策，美團作為第三方開放平臺沒有那麼多限制，這是很多修理廠老板看重的。
與此同時，這種現象也恰恰反映出一點，即美團作為本地生活平臺，雖然平臺邏輯與汽車後市場不太契合，但流量屬性是具有匹配度的。即便門店把線上車主轉化並維持到線下，但美團本身的流量池比較大，留給門店的挖掘空間是足夠的。
四、時機是否成熟？
綜合主觀和客觀兩個層面，美團的流量對汽車後市場具有價值，但整個平臺邏輯和後市場的特性匹配度不高，這就可以理解美團一直沒有發力汽車後市場。
不過，正如開篇所言，滴滴事件之後，美團對汽車後市場的看法可能會發生轉變。
眾所周知，美團不是一家為自己框定邊界的企業，甚至流傳著「不設邊界就是邊界所在」的說法，作為一個開放平臺，現有流量如何持續挖掘並形成閉環是美團所思考的。
之前滴滴奠定了網約車行業絕對老大的地位，美團避其鋒芒是明智之舉。不過，隨著滴滴APP被下架，以高德打車、曹操出行、美團打車為代表的二線平臺動作迅速，加大投入力度，新一輪混戰一觸即發。
網約車已經度過了前期教育階段，基礎設施比較完備。同時，消費者的品牌忠誠度並不高，他們綜合考慮平臺上的車源、體驗、價格等因素，更換平臺的決策成本很低。
相幹數據顯示，美團打車、首汽約車、T3出行等APP的下載量，都出現了2到6倍的增長，這只是短短幾天的數據。
如果美團持續投入網約車業務，車隊體量到達一個程度，包括養車、加油、充電、租賃等汽車後市場需求被釋放出來，美團完全有可能把汽車後市場業務獨立出來。
以2018年滴滴布局小桔車服為例，當時滴滴一次性投資10億美元，初期以小桔養車為核心，後來經過調整逐步完善成一個生態鏈的概念，可以看得出來滴滴對汽車後市場的重視。
另外，新能源汽車的發展完全帶動了造車潮，今年小米宣布造車就是最好的例證。雖然美團已經投資理想汽車，但依照美團的特性，未來以某種方式布局造車也不是不可能。
王興曾表達過，本質上，美團是一家移動公司，所以汽車對美團來說很重要。在未來，以新能源汽車和智能汽車為代表，汽車有很大機會取代手機成為新的移動互聯網入口，對於美團這樣的本地生活入口平臺的意義不問可知。
無論是制造端還是出行端，都需要後市場的服務作為支撐，以完善整個服務鏈條。
行業的變遷往往是自上而下的，出行和造車領域的黑天鵝，也許會在不久的將來把美團推進汽車後市場。