全員漲薪？這可能不是今天中國移動最迫切要做的！

前文講到，在激進化的KPI管控下，中國移動從企業層面、員工層面都承受極大的壓力，尤其是員工層面，在層層加壓的KPI指標「折磨」下，有人作假、有人躺倒，而更嚴重的是——重要人員員工流失。

針對此，很多行業專家分析稱，中國移動給員工漲薪迫在眉睫！

這個觀點對嗎？對，但這個提議有點過於理想化，全員漲薪當然是一件大好事，但，錢從哪裡來？

我的觀點是：漲薪不是最迫切的，最迫切的是恢復員工工作的尊嚴！

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中國移動給人最大的印象是什麼？我的印象是——「井井有條」，中國移動在一整套精細的KPI體系的管控下，就像是一臺巨大的機器，每個員工就是一個細小的組件，每天做著簡單重復的工作，共同完成一個雄偉的目標。

對企業運營而言，這種流水線式的作業無疑是最有效率的，但對於員工而言，這樣的工作模式是沒有尊嚴的，因為它在很大程度上抑制了人性，抑制了人的主觀能動性和創造力。

我們還是回到SONY的案例上。

SONY最開始崛起的一個關鍵點是它的管理模式——心流管理模式。這種管理模式的特點在於，充分尊重員工的自主性，雖然自主性必不可少會造成一定的混亂，但混亂而有序能夠讓工作現場產生活力，這就是心流管理的狀態。

而自創業以來，SONY就保持著這種混亂而有序的心流管理模式。而SONY最開始的成功，在某種程度上也是源自於此，那時候的SONY的新技術、新產品層出不窮，常常讓人驚喜。

後來美國人來了，美國人把在美國行之有效的績效管理模式搬到了SONY，告訴員工：你的績效越高，收入越高。而績效之外的工作是不受鼓勵的，甚至是被禁止的。

在績效主義的倡導下，SONY變得井井有條，過去讓SONY自身強大、從內部提振士氣的心流管理被成果主義破壞殆盡。SONY創立意向書提到的「自由闊達的理想工廠」「去做別人沒做過的事情」等等SONY的靈魂，都已然消失無痕。

創業精神耗盡、唯關鍵績效指標論的SONY失去自我革新的動力，陷入「成功的詛咒」，陷入了衰落並且一直無法逆轉。

以此觀之，企業並不能完全靠金錢和地位來吸引人才，而是讓其在工作的過程中獲得滿足感，這才是「心流管理」的最大意圖。而KPI倡導的成果主義恰恰是以金錢和地位吸引人們行動，那是重視「外部動機」的手法。

對於員工而言，報酬固然很重要，但是工作是否有意義、付出的時間精力是否有價值，這也是十分重要的。那種為了什麼事情而去拼搏的想法不是只有金錢才能換來的。

工作不僅僅是為了錢，更重要的是價值感。如果中國移動隻把員工定位為流水線上的操作工，天天做簡單重復的活兒，那無論給他們多少錢，他們都不會真正的幸福！

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換一個角度。

給員工更多的錢，就能激發他們的創造力、給企業貢獻更大的價值嗎？

不能。

一個員工能輸出什麼價值，這不是由這個員工的收入決定的，而是由其知識結構、思維能力、執行力等綜合素質決定的。

而中國移動當前的員工結構已經決定了他們的輸出，舉個簡單的例子，讓一個二本畢業、讀營銷、在市場一線賣了十幾年卡的員工，你給他再多的錢，他也不可能寫出一個核心產品的架構代碼。

而恰恰，今天中國移動需要的價值已經不再是賣卡，而是代碼！

這種情況有多嚴重，按照中國移動官方的數據，當前正式員工總數為456239人，而其構成大致的比例如下：技術人員占比27.13%；市場人員占比53.27%；經理人員占比7.51%；綜合人員占比10.64%；其他人員占比1.45%。

可以看出，中國移動的市場人員占比超過一半，技術人員占比不足三成，此外，經理人員占比高達7.51%，從比例上看似乎不是太大，但換算成管理幅度，1名經理人員管理大概11名員工，這在某種程度上看，中國移動的幹部隊伍已經相當擁擠了。

年齡比例方面，30歲以下員工占比19.76%，30-50歲員工比例75.33%，50歲以上員工占比4.91%。可以看出，中國移動的員工隊伍正在往大齡化的方向快速發展。

以上就是中國移動員工群體的基本情況，一句話來概括：從事低端重復的工作的員工規模多，管理者隊伍龐大、向上通道擁擠，員工隊伍正快速走向大齡化，由於外部環境惡化，員工被迫滯留企業。

中國移動真的需要這麼多員工嗎？

有時候員工多了，對企業而言並非好事，畢竟國內通訊市場已經飽和，中國移動已經不同通過增加員工人數去增加賣卡數量，從而去增加營收。相反，員工多了對中國移動而言會增加很多負擔——

比如，中國移動成立的前五年是戰鬥力最強的，後來慢慢的，吃飯的人變多了，賺錢的人卻變少了。公司做大之後，就會出現敗家子，平庸的中層和摸魚的員工，久而久之，整個團隊就會逐漸喪失活力，戰鬥力下降，最終走向衰落。

還有一個大問題，如今中國移動內部重復崗位非常多，導致整體效率低下，每年都忙著招人，但是由於崗位設置等原因，往往是十個人幹五個人的活，「摸魚」和「形式加班」現象嚴重，出現問題就都忙著「甩鍋」。此外，由於杯水車薪，勞產率持續下降，員工收入也不進反退。

因此，增加員工薪酬只能治標，確實能保持員工隊伍的穩定，並在一定程度上刺激員工的動力，但這是鬍子眉毛一把抓的做法，當前中國移動中大部分人已經不在中國移動未來的主戰場上，撒胡椒面式的全員激勵，只會浪費資源。真正治本的是，讓每位員工找回工作的尊嚴，人盡其才、物盡其用，讓每個人都能在不同的崗位上發揮價值。

下文談談如何讓員工找回工作的尊嚴。