互聯網下半場從流量思維到用戶思維，微博V+用「會員經濟」破局知識付費？

QuestMobile報告顯示，2018年移動互聯網的月活躍用戶增長僅為3400萬，即使是最熱的短視頻領域，下半年第三季度的月活增長數也只有1300萬。同時，用戶月總時長增長32%，人均單日時長增長26%。

一方面，移動互聯網的用戶增長趨勢放緩。但在另一面，用戶的深度價值開始展現出潛力。

尚未入網的用戶越來越少，而深度使用互聯網的用戶卻越來越多。

這給企業釋放了一個重要的信號：移動互聯網的競爭，已經從過去用戶數量增長的競爭，開始轉向用戶使用時長的競爭。

因此，在移動互聯網下半場，企業要從流量思維轉成服務用戶思維，要從野蠻生長轉向深耕細作，形成用戶剛需，確保核心定位，精細化地做用戶經營，挖掘單個用戶深度價值。

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知識付費疲態已現，行業如何突破困局？

大趨勢之下，是新興產業受到的影響。

在占據了三年的風口之後，依賴流量紅利崛起的知識付費陷入了發展瓶頸。創業家&i黑馬在調研中發現，知識付費的傳統玩家們紛紛開始了新的布局。

「得到」宣布成立「得到大學」，轉型做通識型在線教育；「十點讀書」借著消費升級和「新零售」的潮流，在廈門開了線下書店；「樊登讀書會」把自己的核心用戶定位成三四線城市的中小企業家，針對性地開發新的知識服務……

知識付費供給方的生產者越來越多，進入紅海競爭；另一方面，體驗過知識付費的用戶也不再是等待收割的小白，知識付費也面臨著消費升級……

在此變局之下，手握4.46億月活用戶、沉淀了中國最大公共社交關係的新浪微博，也開始向內容付費領域進軍。

不同於其他知識付費玩家行銷造勢、買流量的打法，微博用內容付費來激活微博的社交生態，幫助有影響力的KOL進行廣告之外的良性變現，同時增加粉絲黏性。微博用「會員服務」的模式，將推送給用戶的產品形式從單一課程變為以會員、問答、打賞為主的多元增值服務。

為什麼沒有選擇知識付費的打法，而是另辟蹊徑採用會員模式？創業家&i黑馬採訪了微博會員及內容增值部總經理馬卓，他透露，微博剛開始也嘗試過知識付費模式，但在經營過程中，發現會員模式更優。

「用戶買知識付費產品，更多是想通過升級認知緩解焦慮，但實際上認知升級更多的是通過感官和場景。」馬卓直接拿自己舉例，「我也買十多個知識付費產品，記憶深刻的只有兩個，一個講區塊鏈，一個講經濟學。並且，區塊鏈那個課聽完仍然一頭霧水，經濟學的內容越講越深，聽起來也越來越累，不能結合實際應用根本堅持不下去。」

不僅如此，知識付費產品繁多，缺少品控機制，極易出現劣幣驅逐良幣的現象。用戶需要有專業的人或機構幫他們做過濾篩選，節約獲取優質內容的時間。

會員經濟模式便應運而生，即可以深度服務用戶，又可以幫助用戶精選，進行知識付費的消費升級。

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以人為本的「會員」模式成為行業破局新契機

創業家&i黑馬觀察發現，微博大V的變現途徑無外乎三種。

流量型的大V打廣告，網紅型的大V做直播或帶貨，還有一些高知類的大V ，比如某個領域的學者、專家，他們的粉絲量相對較少但卻很精準，他們自身不喜歡打廣告，也不適合做直播，這時候V+的知識付費體系，就為他們提供了一條新的途徑。

比如@渡渡鳥，她是3個孩子的媽媽，以前在中國社科院做文化創意產業研究，後來做全職媽媽。2010年，她就開通微博寫育兒經驗，V+推出以後，她也是第一批入駐的大V。在她看來，「V+不是流行的知識付費，而是精神種子的硬核實驗室，在這里有自由表達的權利，並且還能創造很好的收入」。

2017年7月，微博V+正式立項，此前的付費閱讀、問答、打賞也並入到V+。V+業務和微博會員業務組成微博會員及內容增值部，馬卓任部門總經理。

早在2015年，馬卓便接手負責微博會員業務，之後他和團隊主要做了三件事。第一，只做核心的權益，圍繞用戶的身份權益去做，重點從「特權經營」轉向「用戶經營」；第二，重新搭建支付路徑，讓支付轉化率從30%提升到50%；第三，拜訪騰訊等企業，學習交流經驗，制定一系列的用戶經營和行銷策略。

V+立項後，馬卓也把自己做微博會員的經驗復制到V+上來，比如，如何經營付費用戶，如何提高用戶權益感，以及如何提升用戶轉化率……

剛開始，馬卓還想過讓微博會員向微博V+轉化，但最後也只是淺嘗輒止。「兩組用戶的畫像不太一樣。微博會員主要是16歲至24歲，女性占60%。V+用戶男性更多，同時年齡層也更成熟。當然，如果兩邊的量都起來，互相賦能的空間仍然值得期待。」

馬卓表示，V+已經覆蓋教育、醫療、財經、娛樂、體育、汽車等54個領域，活躍作者2000多位，人均年收入十萬以上，多位年收入超過百萬。目前V+的付費用戶為175萬，預計營收規模能達到2000多萬。

V+也帶動了微博增值服務營收的持續增長，根據微博2018年第三季度財報顯示，其增值服務營收達到5090萬美元。

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賦能大V、深耕粉絲破局知識付費

知識付費創作者們經常「抱怨」，自己需要提前和平台簽訂合同並規劃好課程量，然後用幾個月的時間來錄制打磨課程。課程上線後的經營權也不在自己手里，完全取決於平台方的包裝和推廣。更慘的是，知識付費的大IP有「馬太效應」，沒有曝光和流量，自然沒有好的收益。

V+正是抓住了知識付費創造者的痛點，打造新的產品，變痛點為亮點。

比如，知識付費需要很長的生產周期和龐大的內容團隊，V+只靠大V一個人就能自由地創作生產。知識付費適合頭部IP，中腰部的講師很難賺到錢，V+就注重挖掘腰部大V。知識付費的服務少、黏性低，完課率和復購率情況不好，V+就用「會員」綁定用戶，持續且深度地做用戶經營。

讓普通粉絲轉化為V+會員用戶的模式也很多元。對熱點事件做深入解讀表現最好，之前有過一篇十九大會議解讀賣了30多萬，幾篇稅改解讀賣了50萬。然後就是專業領域的知識輸出，比如@渡渡鳥通過V+講育兒哲學，@玉名通過V+講財經理財，@稗官野記通過V+寫自己的歷史文章……此外，明星娛樂、動漫小說連載等泛娛樂，以及線下服務的線上延伸，也都有很好的效果。

作為平台，V+給自己劃出了清晰而又明確的目標——為大V賦能。其技術團隊打造了一系列的標準化工具，簡化大V的製作流程，提高大V的經營效率。

雙11期間，@科學家種太陽通過使用優惠券工具行銷，讓自己的付費轉化率增長了486%。並且，不同於知識付費只有單一的音頻，V+能展現直播、文章、圖片、視頻、音頻、問答等眾多形式。V+還會把S級熱點重點推薦給大V們，S級熱點圍觀量在20億以上，平均兩天產生一個。

馬卓透露，V+還在打造「大V價值榜」，通過用戶的付費能力對大V進行身價評估，讓V+平台內形成競爭機制，也讓大V在V+、微博乃至社會上更有影響力。

抓住知識付費創作者的痛點，為其提供豐富的賦能工具，讓創作者增加變現營收的同時還能擴大影響力，這便是V+破局知識付費的具體實踐。

結語

過去幾年，內容創作者搭上了整個移動互聯網市場增長的紅利快車，做到了自己的用戶價值和商業價值。現在紅利褪去，進入「後知識付費時代」，創作者們是否應該從過去的流量思維轉變成用戶思維？是繼續堅持流量論，為了流量蹭熱度，頻繁跨領域生產內容？還是要有清晰的品牌定位，明確的內容定位，以及忠誠的粉絲群體？

創業家&i黑馬認為，凱文凱利「一千個鐵桿粉絲」的理論正在顛覆傳統的知識付費行業，V+的實踐也給行業提供了鮮活的案例。知識付費也許就像一陣風，會員經濟卻是一門古老的生意。與其坐等收割流量，不如圍繞粉絲深耕經營。