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作者丨Yocum
來源丨行走的帆（ID：sailing-fan）
全文3514字，讀完需要7分鐘。
近一年網上看到很多關於永輝超市合夥人制度的文章，講的花樣繁多，就是沒一個講正確了。也因為近幾年永輝超市業績逆市而上，讓所有人對這個合夥人制度很是好奇。
今天我想通過這篇文章讓大家清楚地了解一下這個合夥人具體是什麼樣，其實它很簡單，或許就是因為簡單才有如此力量，正如道德經里講的「大道至簡」。
其實就一個合夥人制度並沒有這麼大的魔力，與之配套的還有組織結構（阿米巴）、薪資結構、賽馬制度等等，當然還要注入文化價值觀，自主經營的理念，最終形成一套組合拳並相輔相承，才有如今的蛻變。
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組織結構變化
扁平化的架構
對於傳統的職能式組織結構相信大家都很清楚，用戶的聲音需要層層向上突破，由於階梯多最後不一定到得了。一個新員工想要晉升到經理也是需要花較長時間去拼博，最後的結果是可能失去部分高潛員工。
為了讓組織更靈活，信息傳遞更快更準確，永輝在組織結構上以用戶為導向，進行的徹底扁平化，按品類分成小團隊被稱為小店。也正符合了阿米巴模式劃小單元，自主經營、獨立核算的要求。
上圖就是變革後的樣子，這個結構夠簡單夠平了吧。這樣所帶來的直接變化就是每個團隊是一個獨立決策單元，做到自主經營，才能更好地面對顧客。
服務顧客效率高了：當顧客需要買大量水果問能不能便宜點時，現場的合夥人可以當場算一下毛利做決定，不用再如以前員工跑去找主管經理問，說不定還不能立馬找到。
信息反應快了：有些品相不好的蔬菜怎麼弄，競爭對手這個水果剛在做活動比我們便宜怎辦，不用再上報審批什麼時候調價，現在立馬可以做。
有了當家的意識：小團隊作戰，每個人都要求一崗多能，每人都是多面手。不敢浪費一個人力，一點水電，這些都是自己的成本，省下來都是利潤。
扁平的層級
在原先的職能制結構中，商超也有七八層，員工加薪晉升時間長又難。所以在這方面永輝也打破常規方式，直接變為全職員工-合夥人團隊-店長合夥人。
這樣的層級沒有複雜的頭銜，大大縮短了能力強、有學習力、價值觀符合組織要求的員工的晉升時間。並配合現有的薪資政策，無論是員工還是合夥人都拿到比以前高得多的薪水，也提高了關鍵員工的存活率。
全職員工這里又分：技工類全職員工和普通全職員工，在薪資上技工類全職會比普通全職員工高許多，這也給員工提供了多種加薪通道。
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自主經營
這個自主經營分大店（整個超市）自主經營，與小店自主經營，大店與小店進行權責利的區分。大店由店長合夥人組成，主要是對小店人員進行選育用留與經營上的輔導。
獨立核算財務報表
因需要獨立核算，所以每個小店所占用的經營面積、倉庫面積、相關資產設備、公攤項目等都會進行測算劃分以便提供精確的數據依據，這些都是開業就定好的，是固定不變的，除非小店經營面積進行調整會再重新計算相關數據。
然後結合當月的人力費用、行銷費用、物流費等等，到下月初會形成獨立核算的財務報表，這樣每個小店的合夥人團隊就可以分析這一月的經營數據。
即時數據工具
永輝開發了自己的數據平台和數據APP，合夥人團隊每天現場拿手機就可以對時時的銷售、毛利，包括某個單品的銷量即時查詢，這樣就能夠很方便地做目標的調整：哪個該促銷，哪個該下單定貨。可以快速決策。
除此之外，還能看到兄弟門店的銷售情況，做到分分秒秒都是賽馬。特別是區域內做某個單品促銷比拼的時候，隔著手機屏都能感覺到對手的攻勢。
人員管理
每個小店的合夥人團隊對自己的用人都有決定權，招人還是減人，加薪還是降薪，團隊可以表決。每加一人，自己的成本就上升，相對利潤減少並影響團隊分紅。每減一人可能正好事情忙不過來而影響了效率。
這樣一來，合夥人都學會了精打細算，逼著自己提升用人效率，因此也少了人浮於事的現象。人事不用再費力懟業務部門招人的事，只需要引導並幫助如何用人。
業務管理
在業務上合夥人團隊可以根據自身需求，在服務好顧客、提供好商品原則下做一定的決策。
比如可以自行策劃一個主題活動，自已對接資源。因顧客需要適當做優惠、贈送等。
這無形中鍛煉了他們的經營管理意識，從而提高個人至團隊的能力。就如自己開一家店，人工水電、貨品、租金、物流等等都要統籌，能磨出來的那都是好手。
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薪資結構
時效浮動
永輝把全職員工分為三種：賣手型全職員工、技工型全職員工、普通全職員工，薪資都以時薪進行計算，但時薪高低不一樣。其中普通全職員工時薪會有所浮動。
在薪資上會設置一個時效（月銷售/月總工時數）考核。這個數值全與大區時效平均值進行對比得出不同區間，分為標準、懲罰、底線三個檔，然後員工時薪根據時效與對應的檔進行取值。
如門店時效是300，大區均值是280，300/280=107%，按規則可以取標準檔的時薪。（參考下圖）
全職員工的薪資
大家都知道，超市員工有一大部分是四十來歲的大媽、大叔，幾乎都集中在生鮮類的部門里。他們普遍學歷不高，對我們常用的這個薪水結構、績效、加班費等，統統是雲里霧里的，每月薪水發放日也是他們的紮心日，人事部門花費大量時間進行解釋，最後滿意度還不好。
全職員工月薪資=時薪*月出勤工時數
這種薪資的算法對於這類員工來講就是給了很大的確定性。一個月下來他們心理能確定自己這月薪水的具體數字。如果哪天多上1小時2小時，或請假了幾小時，自己心里也是很確定。所以後來人事幾乎都不用再解釋了。
對於這種算法，也可以給合夥人團隊在靈活用工上有很大自由度。就是可以根據員工表現的好壞進行月總工時和時薪資檔的合理控制。也可以根據業績進行全月工時總額的預估與與班次安排的提前管控。
合夥人團隊的薪資
合夥人收入=固定部分+利潤分紅，就這麼簡單。固定部分會按時效進行浮動，跟上文提到的是一樣的算法。
分紅比例會根據不同品類和職能有所不同，如生鮮的小店會根據自己月利潤的高低來取10%、20%、30%。非業務部門則取值整個門店的利潤。分紅也分三個檔次，每月根據利潤高低取不同的檔進行核算。（參考下圖）
這樣的變化在激勵力度上大大增加了，員工有了當家作主人的感覺，結合阿米巴模式就能更激發合夥人團隊的各種潛力。
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合夥人制度
賽馬制度
通過名稱大家應該能猜到是怎麼回事了，這個賽馬是一個淘汰機制。主要是為了營造競爭環境，讓目標方向一致。
區域對比區域，同類型門店對比，同品類的小店對比，同時會考慮到店齡及銷售規模、增長率、店面積等因素，進行賽馬店群的劃分。
賽馬的指標會按品類設立指標庫，每個賽馬周期開始前會告知12項指標，在周期結束後公司會根據具體情況確定出本期應用與賽馬結果的幾個指標，得分排名與賽馬結果應用會根據確定出來的指標進行。
每月初，永輝的數據平台都會生成賽馬結果，每人都能在上面看到具體的指標得分與當月排名，每個團隊可以依據數據做下月的準備。
賽馬的結果就是末尾的會有處罰，從全國排名B檔里的最末尾和全國C檔里的B和C這幾組會有處罰結果的應用。
所以想贏得賽馬除了在經營管理上下功夫，還要有個很好的團隊，有著一樣的目標，全心全意投入到生意中，服務好顧客，滿足顧客需求。
合夥人的選撥與聯保機制
合夥人團隊是一個共同經營、利益共享的團隊，所以需要新納進一名合夥人時，都需要經過其它人的投票表決並過半數才可以入選。除了能力好以外，每個人還要有良好的協作能力，並且需要進行資格審核才能參加選撥。
因為利益共享，團隊成員之間還需要進行聯名擔保，假如某人出現違反制度、不誠信的行為，給此人擔保的人也有連帶責任。所以，每個團隊對新入的合夥人選擇都會很慎重。
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文化價值觀
滿足顧客需求，提供安全、健康、高性價比的食品，這是永輝的使命。
因為自主經營如果沒有文化上的相融，沒有一致的目標，很可能會一千家店一千個花樣，然後每家店內的小團隊可能因為自己隊伍的利益而真的就「自主了」，所以就有一條「幫助他人成功，自己才能成功」的價值觀來將團隊、個人鏈接在一起。
永輝變革後的一路逆市向上，單就一個合夥人激勵制度並不能達到目前的業績，是以文化為中心，配套合夥人制，阿米巴結構，賽馬等組成的一套拳法，才有了如今的樣子。
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