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四年前的秋天，我接到了惠普公司亞太區老同事的電話，詢問我是否願意重新回到中國，主管惠普公司的PC和列印業務。2007年我離開惠普時就是負責中國區和香港的PC業務，所以我當時的反應是，為什麼要走回頭路。這份工作並沒有激起我的興趣。
但電話一放，我的心情就不平靜了，我27歲進惠普，45歲離開，這是一段很難忘的歲月。惠普對我真的很好，直白地講，我不是一本大學畢業，也沒有顯赫的背景，年輕時家里比較貧窮，但惠普開放的環境能夠讓我從一名銷售做起，經歷這麼多成長，變成一名高管，我是非常感恩的。雖然離開7年了，但我與老同事們一直都有聯繫，也知道惠普公司中國區那幾年發展得並不太好，那時候在外面談事情碰到同行還會聊一下，但畢竟是置身事外。可是我心里很明白，雖然我站在外部的角度去看惠普的發展，但每次談完後心都會痛。我覺得與其不斷地感嘆可惜，為什麼不幫助惠普公司重新找回市場份額。所以我又打了一兩個電話，然後就決定要回來，我甚至還跟他們說，我什麼條件都沒有，就盡快安排我回去。
我常常講一句話，人的時間花在哪里，你的成就就在那里。惠普公司那幾年在中國太重視內部了，是內部指標推動所有事情，每個人只在意自己的KPI，忽視了我們存在的目的是服務客戶。大家做的事情是把報告寫得漂漂亮亮，找一個借口告訴全世界為什麼在這里做不好，比如我們在中國市場拿不到這個產品，或者拿不到這個價格，所以我的生意就做不好。但是拿到產品和價格之後，又可能找到新的理由，總之進入了一種負面循環，而不是真正地反省自己哪里沒有做好。這些因素影響了公司在中國的發展，然後大家可以看到，公司的市場份額慢慢下降，生意量、客戶滿意度和員工的士氣都在下降。
像過去那樣，我們只是專注在內部的問題，這些問題永遠解決不完，永遠可以找到完美的借口。但是，如果我們把心血、能力和時間專注在客戶身上，就能夠做好服務，重新贏得客戶。所以，我回來以後，引導所有同事做的事情，就是回到基本面，服務好客戶，這是第一件事。第二件事，我希望我們能重新建立跟亞太和全球總部的溝通模式，從而引進更多的資源和產品，打造更多的能力。三是根據這些資源，重新塑造我們的業務和品牌。
讓員工重回根本
拆分以後［2015年11月原惠普正式拆分為兩家上市公司，慧與企業（HP Enterprise）和惠普公司（HP Inc.）］，惠普公司做的生意就是PC和列印機。我們的生意需要更接地氣，更能與廣大用戶打成一片，所以我希望所有人把注意力回到所謂的根本——每天應該做什麼，能夠做什麼。
這個挑戰是巨大的，現在的信息太過爆炸，人心比較浮動，比如大家喜歡談論一些世界上的大事，那些很重要，也應該關心，但我們能做什麼？我覺得應該把注意力回到惠普公司的生意上來，要專注於公司的業務。
那麼思路是什麼？我常跟業務人員講好銷售的定義。第一，要把東西賣得出去，這是最基本的。第二，錢要收得回來，這個現在不太成問題，但十幾年前是一個大問題。第三，客戶要對產品和服務滿意。做到這三點還不夠，還要看客戶是否願意把你的產品和服務介紹給他的朋友。明確了好銷售之後，我們就應該根據這幾點思考每天能夠做什麼。
假設我是客戶，想得到什麼服務？我們可以想像一下，當你去百貨公司或者上網買一件衣服的時候，自己在意什麼？希望什麼樣的消費體驗？遇到問題時，希望什麼樣的措施？解決方法並沒有那麼複雜，消費者希望獲得更完整、透明的信息，獲得信息的過程很方便，及時收到產品，包裝精美能給人一種驚喜感，使用商品後能很快得到服務，這是一個好的體驗。今天不管是買電腦，還是買列印機，跟買一件衣服的體驗沒有太大的差別。我希望每一位同事都能夠專注在更傾聽客戶的聲音，更了解他們的需求，及時解決他們遇到的問題，讓客戶覺得公司所提供的產品和服務比別人更好。這是我一直努力做的事情。
建立信任感
我希望我們能重新建立與總部，不管是亞太或者是全球總部的溝通模式，而這個模式的核心就是信任。我們相當於美國公司派到這里的分公司，如果沒有信任的話，我們無法把總部的資源、好的產品和一部分研發功能引進來。如果我們沒有辦法做到這些，那之前講的要符合當地客戶的需求，把我們的服務做好就變成是空談。
我的工作是代表惠普公司大中華區，我20%以上的時間在跟公司海外的同事解釋什麼是中國，中國為什麼不一樣。這難在哪里呢？難在中國太大，有太多面。特別是來過幾次中國的同事，他到的地方，可能是上海、北京、廣州這些很先進的一線城市，看到的都是某一些表象或某些角度，不能全面深入地了解中國市場。比如，生活在鄉村和偏遠地方的人是如何看待惠普這個品牌的？困難點在於我每次跟他們講的時候，只能從一個角度切入，當我嘗試從不同角度切入的時候，他們會開始困惑，因為跟我之前說的不一樣。
後來我想，只有一種方式能夠大概率解決這個問題，就是必須跟他們建立一種信任感，如果我跟對方沒有信任感，又在試圖解釋中國的多面性，他們可能會半信半疑。可是一旦我跟他們建立起了信任感，我就可以慢慢從各個角度解釋中國，告訴他們無論從哪個角度說明，都代表了中國的現狀。
如何才能建立信任感？這是沒辦法要求的。我跟別人第一次碰面時，我說你要相信我，這句話講起來很簡單，但是人家憑什麼？所以我們跟總部建立信任感的方式是什麼？就是我今天講的話明天會成真，明天講的話後天會成真，人家就會慢慢相信你。惠普公司的說法是，在一個帳戶里投下你的資產。
比如說遊戲筆記本電腦，幾年前惠普公司還沒有遊戲本，我跟全球總部提出銷售遊戲本時，他們不理解，因為遊戲本在國外是「附屬市場」。到現在，遊戲本已經在惠普公司的生意中占據一個重要的位置，公司遊戲本的地位是從中國建立起來的。這件事情讓總部覺得我們講的東西還是靠譜的，靠著真誠和遠見，我們慢慢跟總部建立信任關係。
服務中小企業
我是台灣人，但來大陸的時間比較長，見證了中國大陸的快速發展和變化。我記得第一次到大陸是1992年，那還是物資比較缺乏的時代，歐美的科技水平比較領先，只要是引進來的東西，就能賣得動。
30多年以來，中國從無到有，從有到好，從好到精，快速變成了一個成熟和複雜的市場。這個市場不僅需要國外產品，還需要功能、設計和服務模式非常先進的產品，否則根本打不開市場。而且，中國很多科技發展是跳躍式的，像手機、人工智能、雲、移動支付等等。隨著中國科技水準的提升，大家開始知道自己需要什麼東西，這個需求也無法從其他市場中找到解決方案。
我深信，中國已經進入精細化階段，所以在產品方面我們必須更接地氣，符合當地的發展，「戰系列」就是為服務這個市場的中小企業誕生的。我們認為，中小企業是一個沒辦法用惠普公司原有產品定義的群體，又是一個很龐大且富有活力的市場，每天都有為數眾多的企業創辦。整體看，中國中小企業的數量已經近3000萬家，在經濟發展中的貢獻比重越來越大。
既然是中小企業，在創業的過程中並不像大企業那樣有錢、有經驗和資源。一方面，中小企業沒有很大的IT部門。一旦在使用過程中遇到困難，沒有IT部門能馬上幫它們解決問題。電腦作為一個創造力工具，對企業特別重要，一旦這個工具出現問題，不是等幾天修好就可以了，那幾天對企業的生產力、創造力都是很大的消耗。所以惠普公司希望成為它們的虛擬IT部門，為它們提供7×24的電話咨詢服務，隨時解決問題。
另一方面，中小企業創業時往往資金不足。能夠融到大量資金的企業只是很小部分，因此「戰系列」希望能提供更好的性價比。所以我們在定價的時候，不希望有很大的議價空間，不像大企業一次買多少台，能拿到多少折扣。惠普公司希望非常直觀地給它一個更好的、高性價比的產品。如果中小企業真的需要，可以跟我們的合作夥伴——比如京東，拿到一些像白條、分期的財務支持。我們的思考邏輯很簡單，假如自己是一個創業者，會希望得到惠普公司怎麼樣的服務，如何得到最佳體驗。這些都是經營的本質，我們一直希望回到本質去思考問題。
舉例來說，我們的一個客戶極視角公司，為各行業提供人工智能分析，特別是安防方面的解決方案。雖然極視角是一家中小企業，但在人工智能和安防等方面，它們的競爭對手都是巨頭。極視角有很好的能力，也有很好的解決方案，但這些必須展現在一個硬件平台上，極視角沒有財力和IT部門能夠做到這一點。靠著「戰系列」，極視角解決了問題。對這家初創公司來說，大量的算法設計和代碼開發工作需要極高的電腦硬件性能。惠普公司的「戰系列」在設計之初就搭配了優秀的獨立顯卡和一系列高配置，能支持大量運算的工作。極視角全面選用了「戰系列」的產品，它們的反饋是，惠普公司的產品很好地幫助它們解決了問題，能夠充分展現極視角的能力，能夠與強大的對手競爭。在財務困難的時候，極視角能夠從我們的夥伴處獲得財務支持。在遇到硬件問題時，它們可以隨時給我們的咨詢顧問打電話，有時候我們還會提供備用機器。
我們的目標是，「戰系列」成為廣大中小企業可信任的、靠譜的夥伴。在推出這個系列之前，惠普公司在中國中小企業市場占有率非常低，只有1%-2%。可喜的是，在2018年第三季度IDC的調查中，我們在這個市場的份額已經升到8.1%。當然，我們不是去追求數字，我相信數字會跟著我們的目標而來。但在這一過程中，我們看到了自己的進步。
對我們來說，客戶成交並不是結束，而是希望得到客戶的反饋，並在反饋的基礎上改進我們的服務，從而讓客戶的需求更加融入到惠普公司的服務體系中。未來，我們還要豐富「戰系列」的產品內容，不僅從台式機、筆記本電腦、工作站這些單個產品來定義中小企業的需求，更是從客戶的需求出發，讓整個「戰系列」更符合客戶需求，把這個細分市場做好、做強。
莊正松 | 口述
廖琦菁 | 採訪整理 李全偉 | 編輯
莊正松是惠普公司大中華區總裁。
廖琦菁是《哈佛商業評論》中文版高級撰稿。
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2019年1月刊。