宏碁電腦陳精功：好的HR應勤煉創新「內功」 | TOP HRD

宏碁電腦

（上海）有限公司

人力資源暨行政處

資深處長

陳精功Seiko Chen

陳精功，現任宏碁電腦（上海）有限公司中國區人力資源暨行政處-資深處長，主要負責根據公司的營運狀況及戰略規劃，制定公司HR短、中、長期發展計劃，向公司高層決策者提供有關人力資源戰略、組織建設等方面的建議，為重大人事決策提供建議和信息支持，並致力於提高公司人才的綜合管理水平。

1995年至今，長期管理兩岸三地宏碁公司及關係企業的人資及行政工作，25年穿梭來往於北京、上海、台北、香港，對於兩岸三地人力資源領域的人才選、用、育、留，及人力資源整合、行銷、咨詢等方面有豐富經驗。對人力資源勞力關係衝突管理與人力資源競爭力提升亦有深層次的研究與觀察。

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二十幾個寒暑的相伴，陳精功Seiko與43歲的宏碁電腦一起走過。

宏碁的發展成就了陳精功的事業；而作為宏碁電腦人力資源管理的負責人，陳精功的付出和努力也為宏碁發展強勢助力。

01

大環境變革為人力資源松了綁

宏碁紮根中國25年，辦公地點從一開始的「北京圖書館」旁邊的桶樓，搬到了繁華的上海，又輾轉到如今的望京。在陪伴公司發展的同時，Seiko也見證了國內經濟、人文環境的巨大變化，和中國經濟發展下人力資源發展的巨大變化。

在北京三環四通橋那兒的小土堆騎自行車上班悠哉日子，在上海浦東陸家嘴都市叢林看黃浦江發呆、思考公司人力資源發展方向的往事還記憶猶新。但看現在，那種閒情雅致已被每天早晨的堵車趕上班取代。從這小小生活形態改變，也印證了改革開放40年來，國內經濟快速發展。

對於企業來說，面臨最大的變化是國內市場大環境的變化，人才取得及管理的競爭。「以前我們員工沒有檔案管理權，所有員工檔案要統一放到FESCO管理，現在則可自由選擇管理方式了。」 而員工從一開始的只想抱住「鐵飯碗」，也逐漸接受更靈活的勞力合同制度。大環境的變革讓人力資源松了綁，同時讓企業內部制度和個體理念發生變化。

「中國工廠」轉變為「中國市場」。在國家發展經濟政策的大力支持下，中小企業如雨後春筍。一批在外企幹了十多年的優秀人才進入到民營企業去做高管，打破了傳統的經營模式，轉而開始思考如何做行銷。此時，HR對人才的關注點也在從只會做業務的技術工人，向懂市場和趨勢的綜合人才轉變，製造人才優先開始變成行銷人才優先。可以說，不同階段，HR需要根據不同的時代背景重新定義人才，並有針對性的培養人才、引進人才、謀劃人才發展，這是不變的規律。

02

因時制宜，建立人、制度

與組織平衡的人力資源體系

宏碁來自台灣，我也是台灣人。但對於宏碁的人力資源管理，我很堅持本地化，希望在堅持同工同酬的同時，更秉持人、制度與組織三者達到平衡的管理理念，形成以人為本的制度體系。我在北大讀書時曾寫了一篇論文來論述這一思想，強調在組織和制度之中，人要因時因地制宜，適時、擇機做出改變。

對於把控企業人才質量的第一步，在招聘的環節上，我有一套自己的理念和選人標準：要有擁抱世界的熱情，通過創新的方法，做到團隊合作，最終達到利益平衡。

由於是全球化的企業，宏碁內部溝通的通用語言是英文。語言影響文化，我不希望因為語言的緣故，而丟失了本土化的管理元素。要想把管理做到位，還是要深入到內地員工的生活日常中，「蹲下去去了解」，去胡同里，去政府中，充分感受和體會不同城市帶給人的不同影響。

企業的人力資源管理不僅要在軟性文化上讓員工感到舒服和被認同，也要在激勵政策上更有效地落地，並且在宏碁內部建立有中國特色的人力資源制度設計。例如，最初宏碁在國內初創時候，薪水體系是每個月發固定薪水。1998年，我大膽地把固定薪資與獎金做剝離，從固定的薪水中拿出一部分作為獎金，每個月由部門主管給出意見是否發這筆錢、發多少。但那是1998年，很多管理者表示擔心，「這對於員工來說，是公司剝奪了六分之一的薪水。」

但因為看得到大環境的變化正在發生，我還是堅持，最終通過反復溝通和解釋，定下了KPI及獎勵機制，成為宏碁績效考核的雛形。這種薪酬制度打破了員工吃「大鍋飯」的心態，極大地激勵了員工們的幹勁和熱情。

我在制度上做的落地，讓以前80% global、20% local的管理，慢慢變成現在的80% local、20% global。因為全球性公司的性質，讓不同地區的管理習慣必須要與當地文化和特色匹配，用歐美公司的管理習慣套用在中國身上，必然是無法想像的。

03

成為優秀的HR，不能只見招拆招

現在全國好幾百萬的HR從業人員，我有一點呼籲：HR從業人員要能蹲下去，了解真實的人力資源管理。有的HR可能在某知名外企做過兩三年，就認為「我很厲害」，跳槽到其它企業後不斷地copy以前企業的制度和工作模式，這是要不得的。一名優秀的HR應該蹲下身，實實在在、因時制宜，有自己邏輯理論與方法來聰明地做事情。

不管我們HR從業人員最初是因為什麼機緣走進HR這個行業，我覺得優秀的HR要具備以下幾個標誌性特徵：

一是高度。一個稱職的HR，一定要能站在CEO的角度看企業策略，而不只是見招拆招；要與外部環境、與競爭對手之間保持平衡。

二是廣度。簡單地說，HR不只是HR，他要能了解行業尖端、要能把握行業趨勢。雖然不一定像產品經理一樣精通技術，但是要知道市場潮流。要能走進商場、賣場，與消費者溝通，能把獲悉的信息傳遞回公司；當外部環境變化時，知道如何提前應對。我常常教我們的同仁，要時刻準備東西在口袋里面，當CEO有需要時，馬上就能拿出來。

三是深度。我遇見到一些HR，自以為能copy前輩的一顰一笑、copy前輩經手過的案例，就覺得很厲害了。但他的深度夠不夠？以此類推，HRD們也一樣，有沒有很深入地去研究過《勞力合同法》的每一條法律條文，能不能脫口而出，能不能靈活運用？當客觀情況發生重大變化的時候，用什麼方法去跟員工做解釋、跟仲裁做溝通……

這些細節體現的是HR的基本內功，如果HR僅僅會copy，沒有自己的專業與對於企業人才關注的溫度，我認為是對個人、對企業未來人才發展的扼殺。

除此之外，具有誠信和紮實的溝通能力，也是HR打怪升級的重要條件。你只有真誠地跟員工交流、溝通暢通了，員工抱怨與心結解除了，員工才會真心誠意把智慧與才能貢獻給企業，HR從自身開始就必須身體力行地實踐企業文化，才能更有效地把企業文化傳遞給其他員工，成為雇主和員工之間的橋梁。

04

未來，敏捷組織落地

要有中國特色

青色組織、敏捷組織、區塊鏈等等新詞匯大家不再陌生了，馬上到來的5G高速信息流交互分享時代，也將給未來的技術、管理理念帶來一場空前巨大的變革。

其實區塊鏈是以前互聯網、去中心化分散網路與管理節點共識認知的延伸。一些歐美組織管理前輩不斷地研究與論證，逐漸演變出來的是更加透明、開放的管理方式及企業工作環境與文化變革。這對於HR來說，也是需要注意和逐漸適應的。

不管是青色組織也好、合弄制、敏捷組織也好，它們的出現都是建立在透明、開放與信任的基礎之上。依我看，隨著大家精神層面的逐漸認知和理解，技術層面上透明度越來越高，組織往敏捷的方向走是一個必然的趨勢，不會往回走。

但在未來組織的運作上，我觀察了很久，不管是歐美的合弄制，還是日本的阿米巴，亦或是青色組織，最關鍵的是HR從業人員如何將它內化與演變，如何把國外的東西引進中國，適應國內的生存土壤。舶來品必有舶來品的優與劣。這些組織形態是依據其誕生地的文化背景產生的產物，我們認為它好，拿過來用，就一定要落地、內化，形成具中國特色為自己企業所用。

再進一步說，西方的管理制度拿到中國做到落地，這個工作誰來做？絕對不是外國人能做到的。我們需要的是有志之士，一群有理想有抱負的中國人，去做研發和探索。HR在這之中非常重要，我們要從誠信和溝通引導開始，建立一個賦能、互信的組織環境，搭建起一個雇主和員工之間溝通的橋梁作為基礎，助力制度落地的實踐探索。

未來，中國企業走向敏捷的這條路會很辛苦。但是得一步步去做，不能在信任還沒完全建立好的情況下，急功近利。不光是企業主和HR要思考和行動、推動敏捷組織的落地和踐行，還需要政府和更多民間組織、團體的加入。

長路漫漫，我們禦風而行。

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