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瑞幸有「招黑」的體質。
這點，不管是此前代表瑞幸站出來亮相的CEO錢治亞，還是這兩天處在輿論風暴中的CMO楊飛，想必都深有體會。
圍繞著瑞幸的「黑文」，其實沒什麼新鮮可言。無非是在「燒錢、反常規補貼、虧損、開店高舉高打、對標星巴克」幾條無關痛癢的點上面來回打轉。為什麼說是無關痛癢的「黑點」，下文再予細述。
現在，針對瑞幸的黑點，神奇的指向了瑞幸CMO楊飛。搬出楊飛曾經因為網路行銷的一起法律案件，暗示楊飛主管下的瑞幸行銷策略，其實是有問題的。
批評一個公司或是個人，本是社會公眾的自由。縱然是故意抹黑瑞幸，只要在一定尺度內，也無傷大雅。瑞幸誕生第一天，就沒有停止過滿腹爭議的言論，也沒影響瑞幸一邊擴張門店，一邊收獲廣泛的粉絲擁躉。
但是過分的抹黑，並且因此導致誤讀了瑞幸，則是中國商業創新和社會財富的真正損失。
楊飛「中槍」，意在瑞幸
最近的矛頭似乎指向了在瑞幸負責行銷的楊飛，而瑞幸的行銷又廣泛觸發了社會的爭議點。所以，想要看懂瑞幸，就應該先從行銷開始，當然，如果想要刻意批評瑞幸，也會從行銷開始。
對於飲品類品牌，行銷在整個業務流程中的分量，尤其重要。這點去看全球飲品界的常青品牌可口可樂就一目了然。而且，對比從始至終與可口可樂對標競爭的百事可樂，除了在可樂品類鏖戰不分之外，由於行銷的欠缺，旗下七喜、美年達的銷量，始終比同類型的雪碧、芬達弱一籌。
行銷對於飲品類品牌有多重要，可見一斑。
所以，對於一個新生品牌，有一個強有力的行銷部門，有一個業務過硬的行銷帶頭人，這是新品牌的幸事。
英雄起於草莽，人才不拘一格。拿過往經歷攻擊一個成就明顯的公司和人，這種手段未免讓人懷疑另有隱情。
更何況這樣的攻擊，並沒有找到準確點。
楊飛那事有錯，這無可指摘。他本人在2015年之前身陷刪帖門，為此法律讓他付出了一年半的代價，也足夠教訓牢記一生。不過也因禍得福，楊飛在此期間通讀500本書，不斷總結升級自己的行銷方法，這一階段雖然艱難，倒也成為了楊飛重要的成長期。
質疑瑞幸商業模式可以，能說到點子，瑞幸倒也應該虛心學習。但是攻擊個人，還是拿別人過往經歷做文章，實屬匪夷所思。
《揭蠱瑞幸咖啡》這篇文章之所以引起外界關注，一方面在於該文重復楊飛這位備受業界矚目的行銷高手曾經的服刑經歷，帶來了輿論的亢奮；另一方面，這種舊聞再炒的行為，卻打破了商業的一條底線默契：品牌之間任何商業層面的競爭，都是正常合理的。但是一旦上升到對個人的攻擊，一個健康的商業社會倫理，則被徹底撕破了。
還有，從大時代的維度去看楊飛的那段經歷，有過行銷從業經歷的人都知道，那是中國行銷界的原罪。當年口碑互動事發也並不是行業個案。孔二先生曾說：「楊飛那一套BBS及微博時代social打法，是現在社交行銷的啟蒙，當年口碑一定程度也是整個社交行銷的黃埔軍校」。
聯想起這些，再看這兩天對楊飛個人的攻擊，實在有悖人情之道。
早些時期，前阿里聚划算總經理閻利珉重新回歸商業社會之後，很多人期待他再次攀升一個商業高度。雖然他第一次出手的果小美有所不順，但鼓勵一個重新回歸的人再次崛起，這種健康的商業風氣，一直都是當前商業環境非常需要的。
而在業界名氣不如閻利珉的楊飛顯然運氣更好。在隨後的神州專車項目上，真的做到了一次商業操盤的升華和自我進化。
今天去看幾年前的神州品牌崛起之路，就是楊飛和氫互動一起創造的。就在那個資本驅動出行市場急速升級的環境，楊飛的行銷策略轉向「裂變」，通過安全出行的消費者訴求，僅在一年時間，就確定神州在出行市場前三名的地位。
既有利於神州業務在激烈市場競爭下脫穎而出，又準確掐準出行市場的最大服務痛點。重新回歸商業社會的楊飛，他的行銷策略和出招手法，透著穩穩的名門正派氣質。
而對比2018年滴滴遭遇成立以來最嚴重的服務安全隱患的危機，楊飛當時為神州的出行業務主導的安全品牌，展現了其在商業行銷上的準確眼光和判斷。
神州優車集團下一步動作，直到今天依然令外界期待。
這也讓同為神州集團擅長經營的錢治亞，在投身咖啡新零售市場開始瑞幸創業生涯時，在組建原始團隊時順理成章的邀請楊飛加入。
所以，拿楊飛1.0時代的經歷，忽略其神州期間的2.0時代成就，暗含否定楊飛在瑞幸的3.0時代創新。這種言論，不僅起心動念很壞，而且愚蠢。說這是重復40多年前那場動亂中慣用的誅心之論，都顯得太斯文優雅了。
虧損背後，暗藏玄機
投身瑞幸前的楊飛，就把自己摸索的操作經驗變成了流量池思維，一舉幫助瑞幸成為中國咖啡行業值得尊敬的挑戰者。
哪怕此前的瑞幸，不斷遭遇來自外界圍繞著「燒錢、反常規補貼、虧損、開店高舉高打、對標星巴克」的爭議，依然無法阻擋瑞幸的崛起。
2018年前三個季度的8億多元虧損，好像是此前針對瑞幸最有說服力的證據。然而，實際算筆細帳，就會發現並非如此。為了方便計算和說明道理，先列出幾個大概數字：8億虧損、9個月、2000家門店。
2000家門店一共8億虧損，意味著一個門店虧損總數在40萬。分散到9個月時間，即一個門店一天平均虧損不足1500元。按照此前公開的數據，2018年前9月瑞幸咖啡累計銷售收入3.75億元，淨虧損8.57億元，毛利潤為-4.33億元（毛利率為-115.5%）。
再細化到訂單——單杯咖啡。瑞幸於不久前對外公布，截至2018年底，瑞幸全年共開出2073家門店，其中快取店、悠享店1897家，外賣廚房店176家。付費會員1254萬人，累計售出8968萬杯咖啡。
平均下來，平均單店會員為6049人，全年人均購買7杯瑞幸咖啡，這個數字超過2017年中國人均咖啡銷量的2倍以上。平均一杯咖啡虧損4.80元。
如果從紙面去看，瑞幸通過持續的高額補貼刺激用戶購買的生意，看似不符合合理的財務模型。但是深入瑞幸業務實質去看，你會驚嘆，一杯咖啡僅用了不足5元錢就換來一個新客會員，是不是有點太便宜、太划算了。所以，這個虧損真的虧嗎？
這對於動輒要幾百元拓展一個新客的電商平台來說，便宜的簡直不講道理。
這也是外界看不懂楊飛主管的瑞幸行銷業務的主因。姑且說作為新品牌的瑞幸，在當下的業務模式上，確實有符合飲品品牌的行銷先行的需要。但在瑞幸的業務實質上，瑞幸的業務主體，其實是將行銷和經營一體化。
也就是說，瑞幸是將行銷費用直接體現在經營費用里面，原本屬於支付給媒介平台的行銷費用，直接白送給了消費者。這讓外界通過常規的財務模型，評估瑞幸的戰略性虧損，感覺也有些抓不到重點。
所以，瑞幸的8億多虧損，其實屬於瑞幸特有的「行銷經營一體化」的正常結果。一個市場的新模式，交由一個新品牌去操盤，除了幾個必要的投入：基礎設施建設、行銷推廣、門店拓展、會員經營、訂單履約費用之外。本來還需要再增加一筆新模式推廣的行銷費用，為全行業的用戶普及背書。
以上費用，全都屬於一個新品牌，在發展初期必要的戰略性虧損部分。現在，瑞幸完成以上所有戰略性投入之後，僅僅每單支付不足5元成本，就拓展一名新客，或完成一次會員的復購。稍許有商業常識的人都知道，這是有多划算的一筆生意。
有實體門店的消費連鎖新品牌，虧損根本不是重點。現在當紅的幾個消費平台：美團、盒馬、餓了麼，哪個不是在虧損。處理髮展最好時期的羅森中國便利店，直到今天還在整體虧損。京東最為投資人看重的時期，反而是虧損最嚴重的上市前。在投資人看來，虧損是為了在市場格局未定的時期，最快的占有地盤和消費人群。然後，再進一步精細化經營細節。
因此，對於瑞幸來說，現在的發展關鍵是看門店拓展速度，訂單增長率，以及用戶復購率。只要這幾項經營指標在大規模增長和健康指標內，這樣的新品牌在投資人那里，反而是非常健康的投資標的。
這就是瑞幸將行銷和經營費用一體化之後（即將戰略性投入和經營性投入合併），才有的看似誇張，實質成功的經營成果。楊飛主管的行銷部門，在里面其實功不可沒。楊飛是用典型的電商行銷經營一體化，應用在實體連鎖零售業。
說完瑞幸的經營性投入和發展的不易成果之後。再看瑞幸的戰略性投入對應的戰略性成果，則更為不易。結合不久前瑞幸公布的另一組數據：截至12月份，瑞幸咖啡平均配送時間為16分43秒，大於3個月的用戶復購率為50%。
外界應該能從中看懂，為什麼瑞幸計劃要在2019年，繼續開出2500家門店，將總門店數提升至4500家，成為中國最大的咖啡連鎖品牌。一個在門店數覆蓋，用戶滲透率，以及線上線下一體化履約方面，全面超越星巴克的中國咖啡第一連鎖品牌。
瑞幸為何要高舉高打？
瑞幸這種新模式，其實最佳話語姿勢，應該是模式驗證成功，業務經營成熟之後的事後總結。大家知道，往往成功之後對成功原因的任何總結，都借著從結果倒推原因，怎麼說都沒什麼反駁的餘地。
現在，情況是反過來的。在沒有特別完整的模式驗證之前，瑞幸高舉高打策略，強力的衝擊著咖啡市場的既定秩序，確實容易引發市場上不滿的聲音。
但這是瑞幸非常正確的策略，因為當下的瑞幸，需要行銷驅動。
一個公司，可以是經營驅動，比如馬雲還在擔任CEO之前的阿里巴巴。可以是產品驅動，比如此前的騰訊。也可以是技術研發驅動，比如一貫就是那個樣子的華為。
瑞幸所在的咖啡市場，因為有實物商品和服務交付，而且還是現制商品的交付，肯定屬於經營驅動型業務。
但是，瑞幸的幸或不幸，是它處在一個三個歷史階段匯流的2018年。即上文劃重點反復提到的：瑞幸是個新品牌，做的也是新業務。符合這兩項特性條件的，只有20年前的阿里巴巴。
這三個歷史階段，分別是中國目前處在消費場景和管道裂變的新零售時代；中國現磨咖啡市場亟待爆發崛起；瑞幸成立之初連個對標的競品品牌都沒有（即瑞幸模式探索到哪里就是哪里）。
郭德綱在北京出道的時候，至少還有京城新派相聲圈給他做對標。但能夠站出來和瑞幸直接用模式對模式的競爭者，幾乎一個都找不到。
瑞幸當然也不掩飾自己的野心，所以找到了這個行業的世界第一星巴克。
就像2011年雷軍創辦小米科技，也毫不掩飾是受到蘋果iPhone的啟發，做著智慧型手機中國本土化落地的生意。
還是那句話，三個歷史條件的匯流，讓瑞幸開創一個新的商業體系（新模式），影響越來越多中國人建立喝現磨咖啡習慣（新市場）的創新難度，特別高。
畢竟，咖啡沒什麼技術驅動的空間。
現在連鎖咖啡業的產品原型，都來自義大利。不管是星巴克這個美國品牌，還是COSTA這個英國品牌。
義大利人通過牛奶、焦糖等輔助材料，奠定了咖啡這種飲品的現代化口感。又通過從家庭帶入餐飲業的試水，讓咖啡連鎖化成為可能。
這啟發了星巴克這個有著更強商業落地能力的美國公司。在咖啡連鎖業、供應鏈和門店管理，以及口味更為精致的開發上，取得了非常的成就。星巴克的成功，也只是商業層面的成功，不是技術層面的成功。
所以，咖啡的創新，其本質上就是商業模式的創新。如今瑞幸在中國和當初星巴克在美國都是如此。
瑞幸在今天咖啡新零售市場要做的，就是通過快速的開店覆蓋、用戶補貼、行銷滲透、履約便利和新型的咖啡購物習慣，在一邊推動中國人越來越習慣喝咖啡的市場擴大過程中，同步瑞幸的逐漸壯大。
如果回到商業本質去看，瑞幸未必有義務去承擔一個行業該去做的事情——推送中國人培養喝咖啡的習慣。但是瑞幸自己需要生存，就必然要把這件行業責任履行下去。這就是商業的道德力，誰叫瑞幸是中國第一個高舉高打的咖啡新零售品牌呢？
總而言之，一個品牌在創業階段容易招黑，其實屬於不應該但常見的現象。
但是像瑞幸這樣，資本方和消費者都持肯定歡迎的態度的時候，卻老是有來自其他領域的批評聲音，則顯得有些讓人意外。好比一對夫妻過著幸福的日子，父母親朋都很滿意放心。結果婚姻專家說這倆夫妻並不懂愛情。
不過，這應該也會時刻提醒著瑞幸，今後長時間的發展，瑞幸都要習慣與反常為伍。這可能是一家創新公司崛起過程中的必經之路。
歪道道，獨立撰稿人，互聯網與科技圈深度觀察者。同名微信公眾號：歪道道（wddtalk）。謝絕未保留作者相關信息的任何形式的轉載。