亞馬遜CEO傑夫·貝索斯的21個經營哲學

如今，亞馬遜已經非常成功，是第二家市值達到1萬億美元的上市公司，而曾經這家網上書店連續六年沒有盈利。

在過去的二十年里，每年傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）都會向亞馬遜的股東寫一封公開信，今天，我們可以從這些信件中了解到貝索斯的商業智慧和主管力哲學。

來源 | 36Kr

自1994年創立亞馬遜以來，傑夫·貝索斯根據一系列非傳統的核心原則經營自己的公司，那就是不要擔心競爭對手，不要只想著為股東賺錢，也不要害怕短期效益。只需要專注於客戶，其他一切都將落實到位。

自1997年以來，亞馬遜的股價已從每股5美元上漲至每股1,800美元左右。

閱讀貝索斯的股東信件，就如同在任何一本秘籍被寫好之前，就已經在掌握它的人那里上了一堂關於經營高增長互聯網業務的速成班。

這些信件共同構成了傑夫·貝索斯關於經營一家成功的、高增長公司最精煉思想的圖書館。

2017年：讓高標準滲透公司文化

「

如何領先於不斷提升的客戶期望？沒有任何單一方法可以做到這一點，因為它是許多事物的組合。但是高標準（廣泛部署和各個層面的細節）無疑是其中的重要組成部分。多年來，我們在滿足客戶的高期望方面取得了一些成功。在此過程中，我們也經歷過價值數十億美元的失敗。以這些經歷為背景，我想與大家分享一下我們所學到的（到目前為止）關於組織內部高標準的要點。

」

關鍵點

亞馬遜等偉大的公司都是建立在高標準之上的。

貝索斯認為，盡管大眾都認為高標準是某些人固有的，但幾乎任何領域都可以學會高標準。 如果一家公司想要保持競爭力，它必須學會高標準。

隨著自己的成長，我們需要做的努力，不僅僅是建立自己的個人高標準，而是要建立一個能夠以高標準培養和招募新員工的組織。

挑戰

今天，當人們購物時，他們可以閱讀商品評論，比較商店的價格，以及從他們的移動設備中研究產品，這是前所未有的輕鬆。客戶比以往任何時候都更有權力，作為零售商，這意味著你不能在競爭中永遠保持脫穎而出。

像亞馬遜這樣的大公司，在這種環境中尤其面臨風險。他們在競爭中需要技術上領先於更靈活的初創公司，並且需要與更大的組織合作，因為初創公司往往業務聚焦，而且幾乎沒有損失的優勢。

解決之道

為了保持競爭力，公司需要確保內部標準不會停滯不前，而是隨著客戶的期望不斷提高。

根據貝索斯的說法，有兩件事會阻礙培養高標準的能力：

※ 機會：員工能認識到該領域的高質量，但對於他們自己達到這個水平需要多長時間的想法是錯誤的。

無論是創建一個偉大的板塊還是完美地回應客戶問題，高標準的一個主要先決條件就是了解做到偉大的困難。

對於貝索斯來說，如果你能夠識別出你需要達到的水平並準確可能製作它需要多長時間，那麼它幾乎可以在任何事情上都變得很棒。

「為了使自己或者團隊的一部分達到高標準，你需要形成並主動傳達，關於事情將會變得多麼艱難的現實信念。」貝索斯寫道。

「對機會的不切實際的信念，經常被隱藏和未被討論，而這會扼殺高標準。」

第二個要素是識別能力，或者是能夠理解壞、好和偉大之間區別的能力。

貝索斯總結道，如果你的主管者可以幫助他們團隊中的人員識別質量並理解機會，那麼您最終將為您的客戶構建更好的產品和服務。

2016年：快速行動並專注於成果

「

第2天總是停滯不前的，之後是極痛苦的衰退，然後是死亡，這就是為什麼我們需要活在第1天。

」

關鍵點

自滿的公司都死了。

更大的公司面臨更大的風險，因為當你發現機會時，增長和規模使你更難以快速行動。

為了保持活力，大公司必須努力做出決策，並且比創業公司更快地採取行動。

挑戰

在亞馬遜，始終是第1天的狀態，「第1天」概念是一個強有力的重復，自開始以來每封股東信中都有。

第1天代表了原創性，熱情以及讓客戶滿意的渴望。

對於貝索斯來說，第2天是一個有力量的概念，體現了他擔心可能發生在亞馬遜上的所有事情，其中有些已經確實發生在許多大型組織中。

它是這樣一種思想，即所有你用來成長的工具，所有你用來擴展的過程，以及你所做的所有使你成為你的工作，都會成為公司解體的可能，人們陷入了他們的節奏中。

第2天是不能適應的日子，組織越大，就越需要努力避免自滿情緒。

解決之道

貝索斯提供四種戰勝自滿的策略：

※ 專注於客戶

※ 對客戶持懷疑態度

※ 保持警惕並快速採用趨勢

※ 做出高質量，高速度的決策

首先，由你的客戶來衡量你。用貝索斯的話來說，客戶總會提出「精美、奇妙地不滿意」，如果你總是專注於試圖讓他們更快樂，那就很難出錯。

其次，貝索斯警告不要用其他方式替代流程。當您將任務抽象為流程時，很容易開始陷入流程管理中，而不是著眼於想要的結果，很快，你就會讓人們得出錯誤的最終結果，並通過他們「遵循替代過程」來為他們的行為辯解。

貝索斯建議應該始終關注結果，而不是看某人是否勾選了一系列步驟中的每個方框。

亞馬遜通過收購來應對新興趨勢，例如Whole Foods（137億美元）和Souq（7.5億美元）。

第三，人工智能和機器學習等如今有很大趨勢，明天趨勢將會更大。雖然將這些趨勢融入您所做的工作並不總是容易的，但避開它們意味著要打擊未來。

最後，隨著你的成長學會快速決策，指出「不同意和承諾」，這樣即使在含糊不清，有爭議的情況下，你也可以保持前進。

2015年：不要仔細考慮容易逆轉的決定

「

有些決定是重要的，並且不可逆轉的或幾乎不可逆轉的，是一扇單向門，這些決定必須有條不紊地，謹慎地，緩慢地進行，並進行深思熟慮和協商。但大多數決定並非如此，它們是可變的，可逆的，是雙向的。這些決定可以且應該由具有高判斷能力的個人或小團體迅速做出。

」

關鍵點

大公司不再具有創造性，因為在很大程度上，他們的決策過程變得越來越慢，隨著規模的擴大而越來越長。應該謹慎入場，並且人們不太可能快速行動或進行高風險投資。

對於貝索斯來說，問題在於人們將可逆決策視為需要謹慎的重大問題。他們錯過了靈活公司沒有的機會。

為了在成長過程中保持創新，你需要了解哪些決策是可逆的並且應該快速執行，哪些決定具有持久性後果，因此應該更加緩慢地加以研究。

挑戰

大公司不能容忍失敗，因為他們會有更多的損失，特別是如果他們是上市的並且有股東。公司均表示希望保持創新，但它們往往不願意「遭遇成功之前所需的一系列失敗的嘗試」。

但採取過於謹慎的做法是錯誤的。「每隔一段時間，你出擊就可以獲得1000分。」貝索斯寫道。

關鍵是要弄清楚，如何將創新精神與任何大型組織中存在的風險規避現實結合起來。

解決之道

據貝索斯稱，亞馬遜的成功源於公司對風險的接受。

「我相信我們是世界上失敗的最佳地點。」他寫道：「失敗和發明是不可分割的雙胞胎，要發明你必須進行嘗試，如果你事先知道它會起作用，那就不是嘗試。」

貝索斯認為，亞馬遜做到其風險接受心態的方式是通過承認哪些決策可以輕鬆扭轉（因此應由小型，快速發展的團隊決定），哪些決策不能（因此應該更仔細地考慮）。

「失敗和發明是不可分割的雙胞胎。」

他將這些決策定義兩種不同的類型，即類型1和類型2。

類型1的決定幾乎不可能逆轉，它們是「單向門」。另一方面，類型2的決定很容易被逆轉，它們是「雙向門」。

類型1決策應該緩慢而謹慎地進行，並且類型2決策應該快速執行。

誤將類型2決策當作類型1決策會降低團隊的速度，它導致無可挑剔的風險規避，而且，最終意味著創新減少。

貝索斯建議你弄清楚你的組織正在做出哪些類型的決策，並相應地對待它們，不要像處理類型1決策那樣處理較輕的類型2決策。當你知道如果不喜歡可以逆轉結果時，不要太糾結於細節和預測（直到它實際發生之前，沒有人會知道結果），也不要讓項目遭受委員會的破壞，執行即可。

2014年：投資具有無限上升空間的創意

「

夢幻般的商業產品至少有四個特徵，一是客戶喜歡它，二是它可以發展到非常大的規模，三是它具有強大的資本回報，四是它在時間上是持久的，至少具有持續數十年的潛力。當你找到一個這樣的產品時，不要錯過，投身進去。

」

關鍵點

積極投資夢幻商業創意，你會有失敗，但足夠大的贏家將彌補所有失敗損失。

挑戰

許多關係，特別是商業關係，需要大膽的舉動才能開始。要找到真正的成功，你必須長期堅持。問題在於這些舉措不僅具有風險，通常它們很難被證明是合理的。

當你的風險承受能力很高時，您可以在整個地圖上下註。

想要做出數據驅動決策的組織通常很難進行風險投註，因為這些投註通常沒有明確的定量證據來支持它們。如果他們這樣做了，就沒有失敗的風險，就沒有嘗試，也不會有這麼大的好處。

解決之道

投資在具有下行風險之處意味著巨大收獲。

對於貝索斯來說，最好的投資是夢幻業務。滿足以下情況，你可以知道自己有一個「夢幻」商業創意：

※ 顧客喜歡它

※ 它有可能變得非常大

※ 它具有非常強大的回報潛力

※ 它能持續發展

貝索斯在這封信中提到的三個主要投資方向是市場、亞馬遜網路服務（AWS）和Prime，這些都是冒險的想法。

例如，對於Prime，亞馬遜團隊中的沒有人能指出這個數字，能顯示每年向客戶免費送貨的費用能夠自給自足。

今天，這三個投資中的每一個都是亞馬遜業務的支柱，事實上，在2017年，亞馬遜的所有營業收入都來自AWS，這是一個曾經冒險的「夢幻」商業創意。2017年銷售額近175億美元，利潤約45億美元，是亞馬遜的第二大收入來源。

並非所有亞馬遜的投資都取得了成功。例如，亞馬遜曾是Pets.com和living.com的重要股東，但最終失去了亞馬遜的投資，但如果結果正確，他們會獲得更多收益。

2013年：下放決策權以促進創新

「

我們擁有一支龐大、富有創造力的團隊，以及耐心、開拓、對顧客癡迷的文化的巨大財富，我們每天都在代表客戶以及整個公司的各個層面進行大大小小的創新，並在整個公司內部發散發明，不僅僅局限於公司的高級主管者，這才是獲得強大，高通量創新的唯一途徑。

」

關鍵

創新來自分布式決策，自上而下的團隊可以有效地優化現有流程並強制完成工作，但只有分散的，自下而上的團隊才能始終如一地產生新的想法。

挑戰

在大多數大公司中，命令和控制是完成工作的方式，確保頂級人員做出重要決策，才能保持一定的質量水平並保持一切穩定。

另一方面，建立一個不斷摒棄新想法和創新的企業需要你的員工有活動餘地，你需要能夠行使自己判斷力的自治團隊，而不是必須將他們所有的想法提交給委員會，它要求你的公司重新調整招聘方式，如何承擔風險，甚至給低級員工提供機會。

解決之道

它的創造力文化是亞馬遜在如此眾多領域取得如此成功，以及為什麼它已成為全球市值第二大的公司的原因之一。

這種創造力實際上通常是亞馬遜對待客戶的動方式的一種功能，貝索斯說，不是等待客戶告訴他們想要的東西，亞馬遜總是寧願創造出，甚至客戶自己都不知道他們想要的東西。

然而，為了鼓勵公司內部的這種創新，你需要為高級別員工分配決策和自主權。

在亞馬遜，鼓勵有創意的員工繼續追求，即使有時他們不得不破壞公司的傳統規則。

偉大的創新來自一個「大型、富有創造力的團隊」，他們具有「耐心，開拓，顧客癡迷的文化」，而不是來自小專家團的勞力。

貝索斯寫道，如果你是亞馬遜的初級員工，並且有一些讓客戶滿意的新想法，公司鼓勵你像高級主管一樣嘗試，嘗試可以從很小就開始，一個小失敗嘗試的損失是低的，但潛在的上升空間可能非常高。

2012年：給客戶帶來驚喜和愉悅可以建立長期信任

「

當我們處於最佳狀態時，我們不會等待外部壓力，在我們產生必要之前，我們在內部就已經致力於改善我們的服務，增加優勢和功能。我們必須降低價格並為客戶增加價值，我們的發明永遠領先一步。

」

關鍵點

在短期內，花錢來提供高於客戶合理預期的價值看起來有些蠻幹，從長遠來看，這可能是你的競爭優勢。

積極為用戶帶來價值並讓他們高興，建立依戀和信任，並且最大化它們，與你的客戶建立一個難以打破的連接。

挑戰

在華爾街，提供超出客戶期望的價值並不是一個合理的決定，特別是如果它需要花錢。對亞馬遜的一個早期批評者嘲諷該公司是一個「慈善組織，由投資界人士為消費者的利益服務」。

這種態度已經變得如此普遍，以至於對於許多企業而言，這種步伐更加安全。與你的競爭對手一起，永遠不會落後，但也永遠不能超越他們。

解決之道

當你只對競爭對手做出反應時，長期建立以客戶為中心的業務並不會發生。

花錢能主動讓用戶高興，但是當你脫穎而出時，就會得到回報，你的客戶會堅持更長時間並且他們會付出更多。

公司能夠留住客戶的時間越長，在收購或市場行銷上的花費就越少。從每個客戶身上賺取的收入越多，其業務就越強。

對於亞馬遜來說，通過積極主動的愉悅在客戶群中建立高終身價值是一個強有力的差異化因素。在2017年，Prime客戶的平均終身價值可能為2500美元，遠遠高於電子商務中150美元的平均值。

2011：自助平台開啟創新

「

我正在強調這些平台的自助服務性質，因為這一點很重要，但我認為這有點不明顯，無論守門人多麼善良，總會給創新阻力。當一個平台有自助服務時，即使是不可思議的想法也可以嘗試。

」

關鍵點

其他人可以用來產生價值的平台，總是比你用來控制和填充自己內容的受控圍牆花園更強大。

激勵人們使用自助服務平台，你就可以建立一個比你作為善意的守門人更大的業務。

挑戰

當今平台創建的主要障礙是技術，那些公司不投資可以把成果轉變為平台的技術，將會落後。

解決之道

亞馬遜已經摧毀了傳統出版業務，類似於它破壞傳統零售的方式，即建立一個供其他人用來銷售商品的平台。

在傳統出版業中，代理商和編輯者決定什麼是高質量，什麼不是，他們每年只擁有生產和銷售一定數量書籍的資源，因此他們無法發布辦公桌上的所有內容。

通過Kindle自出版平台，作者可以在不到48小時的時間內為自己的書面作品設定自己的定價，控制自己的權利，並在世界各地的讀者面前展示自己的書籍，不需要看門人。

亞馬遜通過AWS為互聯網公司，通過FBA為商家提供相同類型的自助服務平台。「這些創新的、大規模的平台不是零和-它們創造了雙贏的局面，為開發者、企業家、客戶、作者和讀者創造了巨大的價值。」當然，也包括亞馬遜。

2010年：研發應該遍及每個部門

「

雖然我們的許多系統都是基於最新的計算機科學研究，但這往往還不夠，我們的設計師和工程師必須在沒有學術專業的方向上推進研究。我們面臨的許多問題沒有教科書解決方案，因此我們愉快地發明了新方法。

」

關鍵點

軟件正在蠶食世界，這意味著無論你的核心競爭力如何，技術都應該滲透你的公司所做的一切。

隨著技術進步和提高的速度，投資成為一家科技公司將讓你比競爭對手更快地行動。

挑戰

股東，執行團隊和董事會並不總是了解基礎架構技術、機器學習和軟件架構方面的最新進展，解釋為什麼要對這些方面進行自

己的前沿研究，而不是關注公司的主要業務並不一定容易。

解決之道

貝索斯寫道，如果你在某種研發部門中削減公司的技術工作，那你不可能期望在技術上取得進步。

在亞馬遜，技術遍及一切，滲透每個流程、每個決策和每項業務。

因為這種方法，可以指向公司的任何產品或業務線，並展示其主導地位如何植根於技術，從網站的搜尋引擎到Kindle。

甚至亞馬遜的主要支柱業務之一的網路服務，都源於一項內部技術，並最終成為其最大的利潤來源。

技術不僅僅是亞馬遜希望可以跟上競爭對手的步伐，因此投資的東西，也是它想要努力使核心產品更好的方法。

2009年：關注投入，產出自會提升

「

亞馬遜新的高層主管，經常對我們花在討論實際財務業績，或辯論預計財務產出的時間上感到驚訝。需要明確的是，我們認真對待這些財務產出，但我們認為將精力集中在我們業務的可控投入上是最有效的方法，可以最大限度地提高財務產出。我們的目標設定會議冗長，充滿活力，注重細節，我們對客戶應得的體驗，以及改善這種體驗的緊迫感有高標準。

」

關鍵點

當你為企業或產品設定目標時，請關注你可以控制的投入，而不是財務產出。

從長遠來看，將你的精力投入到可以控制的客戶體驗中，可以為公司帶來經濟上的成功。

挑戰

大多數大型上市公司通過季度和年度財務業績取得成功，他們知道董事會將使用這些數字來評估他們，因此他們將團隊專注於做到財務目標，問題在於，激勵團隊達到某些確定的數字，並不總能激勵他們為客戶做正確的事情。

解決之道

不要用財務產出來設定目標以及判斷公司的努力，應該努力完善你的投入，並相信產出自然會提升。

在這封信中，貝索斯提到了他和他的團隊在2009年評估的幾項關鍵投入，包括：

※ 在亞馬遜產品中添加評論數量

※ 在Amazon Prime上添加可以立即發貨的不同商品的數量

※ 添加可用的新產品類別數量

亞馬遜產品中添加的評論越多，新客戶對該產品是否值得購買的理解就越好，他們對平台的信任度就越高。

Prime上可立即發貨的物品越多，客戶的選擇就越多，下次在其他地方尋找貨物的可能性就越小。

如果你可以選擇與客戶的良好體驗息息相關的投入，那麼研究這些投入可能會帶來長期的財務收益。

2008：從客戶需求反推，知道接下來要建立什麼

「

從客戶需求反推’可以與’技能向前’方法形成對比，現有技能和能力被用來推動商機，技能向前方法表示：‘我們真的很擅長某種技術，我們還能用某種技術做什麼？’這是一種有用且有益的商業方法，但是，如果專門使用，那麼雇用它的公司將永遠不會被培養新技能。

」

關鍵點

一些公司通過思考他們今天已做的事情來弄清楚下一步要建立什麼，在某些情況下這是一個好方法，貝索斯說，但並非總是如此。

如果你想讓客戶高興和驚喜並開發新的業務線，你需要根據客戶的需求進行反思。

挑戰

作為一家公司，依靠技術向前的方法更為直接。隨著時間的推移，你在某些領域發展專業知識，根據已經開發的專業知識決定下一步該做什麼，通常是將你在一個領域的能力轉化為新成功的好方法。

問題是這種方法永遠不會帶給你新的技能或能力，你永遠不會學會如何做新事物，這最終會損害你的創新能力。

解決之道

為了使你的業務更上一層樓，首先要考慮客戶的需求或需求，然後反復思考你可以構建的內容。

當Kindle項目啟動時，目標很簡單，即任何一本書的列印能力都可以在不到60秒的時間內完成，就是這樣的產品，沒有比這更明確的了。

雖然亞馬遜之前從未構建過硬件設備，但該團隊專注於做到這一願景，他們聘請了具備合適技能的人來設計這一願景，而不是試圖創造出更適合亞馬遜現有技能的產品。

Kindle的軟件和硬件，在亞馬遜團隊試圖做到這一產品願景的過程中有機地出現，結果成為亞馬遜業務的另一個強大分支。

從客戶需求向後思考，而不是在每個關鍵時刻尋求阻力最小的路徑，這使亞馬遜能夠既成功又富有創意，這就是他們一次又一次地重塑公司的原因。

2007年：傳教士建造更好的產品

「

我們首先為自己設定了改進實體書的公認目標，我們沒有輕易地選擇那個目標，任何以大致相同的形式堅持並抵制500年變化的東西，都不太可能輕易地得到改善。在我們的設計過程開始時，我們確定了我們認為該書最重要的特徵，此時不再需要書本。當你讀書時，你不會注意到紙張、墨水、膠水和縫線，所有這些都消失了，剩下的就是作者的世界。

」

關鍵點

當你想要建造一些全新的東西時，請雇傭傳教士。

傳教士，是對產品充滿熱情和同情心的人，總是會更好地破壞現有的現任者。

2006年：培育你的幼苗以構建大型業務

「

在一些大公司中，由於需要耐心和培養，可能很難從小種子中發展新業務。在我看來，亞馬遜的文化非常支持具有巨大潛力的小企業，我相信這是競爭優勢的源泉。

」

關鍵點

新的業務線通常是以幼苗開始，通常，它們多年都不會為收入做出有意義的貢獻，但如果你有耐心培育這些幼苗，你最終可以擁有強大的新收入線。

2005年：不要過分關注短期數字

「

基於數學的決策得到廣泛的認同，而基於判斷的決策受到合理辯論並經常引起爭議，至少在付諸實踐和證明之前是如此。任何不願忍受爭議的機構都必須把自己限制在第一類決策上，我們認為，這樣做不僅會限制爭議，而且會顯著限制創新和長期價值創造。

」

關鍵點

一些決策可以用數據做出，但許多重要的商業決策只能通過判斷來做出。

許多具有夢幻優勢的機會在短期內沒有意義，要確定這些機會，你必須考慮對你的客戶最有意義的因素。

2004年：自由的現金流做到更多創新

「

盡管有些人可能覺得這有悖常理，但在某些情況下，公司卻可能通過增加盈利而損害股東價值。當業務增長所需的資本投資，超過這些投資產生的現金流的現值時，就會發生這種情況。

」

關鍵點

優先考慮自由現金流，將使你能夠快速進行嘗試和創新，因為資本不會被那些在償還時無關緊要的投資所束縛。在當今快速發展的商業環境中，這對於防止落後至關重要。

2003年：長期思考需要植根於所有權

「

長期思考既是要求，也是真正所有權的結果，業主與租戶不同，我認識一對夫婦出租了他們的房子，搬進來的人將他們的聖誕樹釘在硬木地板上，而不是使用樹架，我認為，這只是出租人的權宜之計，並且不可否認，這些都是特別糟糕的租戶，但沒有所有者會如此短視。同樣，許多投資者實際上是短期租戶，他們的投資組合如此迅速，他們實際上只是租用他們暫時擁有的股票。

」

關鍵點

如果你想長期建立一個成功的公司，建立一個擁有所有權的公司。

有了服務供應商的心態，你將尋求短期收益並犧牲未來的增長。

以主人心態，你將始終以客戶和團隊的最佳利益為出發點。最後，你以主人心態所作的工作將符合你自己作為股東的利益。

2002年：根據固定成本建立業務

「

我們最令人興奮的特點之一是人們知之甚少，人們看到我們決心提供世界領先的客戶體驗和盡可能低的價格，但對於一些人來說，如果不是徹頭徹尾的不切實際，這個雙重目標似乎是矛盾的。傳統商店在提供客戶高接觸體驗和最低價格之間經過時間考驗的權衡，亞馬遜如何嘗試兩者兼而有之？

」

關鍵點

受技術驅動的公司具有令人難以置信的優勢，因為它們的大部分價值都取決於固定成本。

如果你想在你的行業中提供最佳的客戶體驗和最低的價格，那麼你只有將你的客戶體驗費用固定下來才有可能。

2001年：通過自由現金流衡量你的公司

「

為什麼要專注於現金流？因為股票的份額是公司未來現金流量的一部分，因此，現金流比任何其他單一變量都更能解釋公司長期股票的價格。

」

關鍵點

因為「股票的一部分代表了該公司未來現金流的一部分」，所以自由現金流是了解企業財務成功的最佳指標。

應優先考慮自由現金流，因為它與當前和未來的公司價值掛鉤。

2000年：在拮據時期，建立現金「護城河」

「

2001年將是我們發展的重要一年， 像2000年一樣，今年將成為焦點和執行的一年，作為第一步，我們設定了在第四季度做到備考營業利潤的目標，雖然我們有大量的工作要做而且無法保證，但我們有計劃做到目標，這是我們的首要任務，而且公司的每個人都致力於幫助做到這一目標，我期待著向你們匯報我們來年的進展情況。

」

關鍵點

專注於自由現金流或以其他方式為你的企業提供某種形式的現金「護城河」（無論是通過外部股權，債務融資還是緊張的經營）將有助於度過困難時期，當時客戶不購買和/或融資枯竭時。

如果你能夠在其他人下行的情況下保持平穩，你就有機會領先並獲得更大的市場份額。

1999年：建立在自我改進的基礎設施之上

「

目前的網上購物體驗是最糟糕的，今天它足以吸引1700萬客戶，但它會變得更好，增加帶寬將導致更快的頁面瀏覽量和更豐富的內容，進一步的改進將導致「永遠在線訪問」（我預計這將強烈推動家庭購物，而不是辦公室），我們將看到非PC設備和無線接入的顯著增長。

此外，參與這個數萬億美元的全球市場非常棒，我們的市場非常非常小，這是一種雙向祝福。在我們採用的基礎技術每天都在不斷改進的領域，我們擁有市場規模的無約束機會，這不尋常。

」

關鍵點

技術領域最大的機遇是平台驅動。

當你構建一個開始快速開發和現代化的基礎架構時，你不僅可以獲得自身增長的優勢，還可以獲得正在構建的基礎架構的增長。

1998年：保持對客戶的恐懼

「

我經常提醒員工需要害怕，每天早上醒來都害怕，不是來自我們的競爭對手，而是我們的客戶。客戶使我們的業務成為現實，他們是與我們有關係的人，他們是我們應該承擔的重要責任。我們認為他們是忠於我們的，直到第二個人為他們提供更好的服務。

」

關鍵點

在商業中，最重要的不是你的競爭對手在做什麼。如果你正在努力追隨競爭對手的一舉一動，你就會失去大局。

與你的客戶保持同步將使你了解局勢，相關性和競爭力。

1997年：接受符合你價值觀的股東

「

我們首先根據最能反映我們市場主管地位的指標衡量自己，即客戶，收入增長，客戶繼續從我們這里重復購買的程度，以及我們品牌的實力 我們已投資並將繼續積極投資，以擴大和利用我們的客戶群，品牌和基礎設施，以建立持久的經銷權。

由於我們強調的是長遠利益，所以我們可能會做出決定，權衡利弊的方式與一些公司不同。

」

關鍵點

不要讓短期的成功，包括上市，分散了對長期關注的注意力。亞馬遜的市場主管力、客戶成長、留住和品牌都是如此，即使這些是以犧牲短期利潤或「華爾街」負面反應為代價的。

穩定的方法可以帶來回報，亞馬遜首次公開募股後，其股價定價為每股18美元左右，今天，每股近1,800美元，增幅超過100倍。

這一增長的關鍵是貝索斯明確的、一致的信息。每年，它都有助於吸引那些與公司有共同願景的投資者，並在亞馬遜不符合規範的情況。

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