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當我和同行去了解這行時，才發現，這個行業幾乎沒有文字歷史！大多以故事的形式在口頭傳播。以下是我碎片化聽來的這個行業的發展史。
原諒我不能全景的展現這個行業，因為年齡原因沒有親身經歷過這個行業。
對於汽配經銷商行業，目前最先形成稱得上供應鏈全國網路的，是易耗品經銷商網路，接下來的主要。之所以稱為簡史，是因為我看到的可能就是大象的一根腿（那四根之一，不要想歪）。
1、汽配市場的美好田園時代
之前的《2018，後市場暴利消亡史》中，有讀者和我說，「我進後市場都8年了，從來沒見過暴利是什麼樣子？」
我想說，咱們在把時間線拉長，到80年代，90年代初。那是汽車配件行業的暴利時代，堪稱配件業的美好田園時代。
那個時代之所以稱為田園時代，主要原因：
1、車型少、用戶固定、主要是公車。因此需要的配件可預測，SKU少；
2、和那個年代的其他行業一樣，只要你膽大，肯主動尋找上遊資源。賺錢機會大把；
3、供給側稀缺，修車耗時等待容忍度高。經常一輛車放修理廠一個月。
「山東某個配件業大佬帶16萬，坐飛機從山東飛廣州。發貨到山東，落地後16萬直接變60萬。」
「那時候主要的門檻是你能找到貨，你知道哪里能找到貨，並將他安全的運回去。」一個行業前輩如是說。
當然，也和那個時代其他行業類似，這種靠信息不對稱的倒貨的方式很快容易被復制。而汽配供應商慢慢形成了配件集散地。
尤其是廣州，產品的豐富性是中國的老大。因為地利優勢，挨著香港，很多配件可以通過各種管道走進來。北京和上海（杭州）是因為當地車輛保有量大，需求量大帶動了供給。形成了集散中心。
因此全國形成了幾個大的配件集散地：廣州、上海（杭州）、北京。
隨著配件集散地的形成，去集散地採購配件的買貨方式慢慢都熟悉了，配件商也開始專業化分工。專注於一些自己熟悉的供應商、或者專注於特定車型、特定配件種類的配件商。有了專業化分工就有了相互配合的需求，他們在一條街或一個大市場聚集開店。這就是「汽配城」的雛形。
汽配城最大功能：提供庫存、配件種類的互相支援。降低大家的庫存成本和信息獲取成本。這種業態一直支撐到現在，還是後市場採購的主體管道，沒有被完全替代掉。
而且各地汽配人，通過汽配城形成的20、30年的利益共同體，非常強大的圈子，信任度非常高，外人很難切進去。
但是，汽配城模式有其致命弱點，也導致了後面新的配件銷售形式（經銷商網路）的出現。為了將汽配行業的幾個發展階段說清楚，我先引入幾個概念。
2、理論引入：價值網和二次曲線
標題中的兩個概念主要來自於《創新者的窘境》這本書。作者克里斯坦森通過對鋼鐵行業和硬碟行業的幾次市場變革，來研究一個產業的發展階段及創新如何形成、以及走向。
比如硬碟行業，隨著市場對不同電腦的需求變化，經歷了小型機、台式機PC、便攜筆記本這麼幾個階段。而每個階段的變化帶來的是全新的市場，也對應全新的價值網。因此，每個不同價值網階段，催生不同的硬碟技術。
硬碟技術的進步，並沒有像我們慣性思維，5.25寸硬碟技術應該在掌握壟斷小型機市場（8英寸硬碟技術）的公司里產生。而是在新的PC價值網里重新由新的公司「上位」。其秘訣就是在價值網理論。
價值網：由技術、產品、市場、資本、組織等經濟因素組合而成的一張無形之網。–百度百科
而舊價值網中領先的企業，往往不能跨越到新的價值網中，形成新的增長曲線。就是因為舊價值網中的領先企業形成了價值網依賴。
價值網依賴：過去的價值網因為是既有市場，曲線在高點，往往看不上、看不起新的價值網初期階段。錯過了構建新價值網的時機。譬如、諾基亞丟掉智慧型手機、柯達丟掉數位相機市場。
因此，我們可以回答一個核心問題：為什麼過去的企業很難跨越第二曲線？
過去價值網內技術、產品、客戶、組織形式都是為了上一條曲線搭建。針對新的曲線，需要的技術、產品、客戶、組織形式都不適合。並且，意味著要放棄原來曲線的優勢資源，這個非常難。上一個時代的創新者是後來創新的障礙。舊有勢力的價值網決定了，他會維持自己的利益。
而構建第二曲線，在初期，效果明顯比原有第一曲線的效果要差。不僅僅是過去的客戶依賴，競爭對手的纏鬥更強化了價值網依賴。
這讓我想起赫拉利在《人類簡史》中提到的食物網概念：
人類以為自己馴化了植物，但其實是植物馴化了智人。小麥的秘訣就在於操控智人，為其所用。
—尤瓦爾.赫拉利
3、廠家型汽配經銷商的萌芽
好了，有了以上理論基礎，我想來談一下，汽配行業的第一次變化。這要從汽配行業的價值網變化開始說起。
我們先思考第一節中我最後提出的那個問題，汽配城價值網的生成經歷了一個S曲線的快速增長。但隨著新的市場環境變化，以廣州汽配城為代表的模式展現出了其致命缺點。
1、沒有正式分銷系統，沒有下家的概念，誰來買貨都賣。沒有區分，和客戶只有買賣關係。只認錢不認貨。
2、對於新產品、新市場的開發，很被動。
3、運輸不安全。
「W，從呼市開車20天到天津、北京、石家莊買貨再回去。包括S（現活躍的某配件連鎖大佬），開小麵包。去河北辦貨，開車回來，路上很多狀況（丟換貨、打劫、路霸），堪稱汽配人的血淚史。」
也就是說，到了這個時候，汽配城價值網的模式已經走過S曲線的快速增長期。進入頂端的平穩期。新市場的變化呼喚新的價值網形成。
這種新價值網的特徵應該是：
1、由被動的汽配城檔口售賣變為更靠近修理廠所在城市的落地經銷商。
2、更快的市場端需求收集、反饋、迭代方式。
這個時候按故事的范本應該是有一個英雄出現，事實上歷史也確實按故事的腳本在演化。有人橫握利器，打破了這種汽配城坐商模式，主動獲取市場信息，更接近修理廠端需求。
這次這個故事的主角叫：鄭少華。（聲明：我是堅定的時勢造英雄論，鄭少華在這里是個代名詞，只帶同時期做這類事的一群人，因為他比較具有代表性，所以用其名字替代）
在80年代就加入了豹王濾清器廠，一直工作到90年代。負責豹王的全國銷售工作。在90年代末期，開始轉變到廣州買貨的習慣。他在中國建立了第一個經銷商網路。
某個汽配老兵這麼說：「那個時候出去跑市場非常累，交通不發達，也沒有拓展市場的可參考標準。帶著點出差費用就走了，費用花光就回來。」（這讓我想起小時候我家的貓，經常完消失，你不知道什麼時候又回來了。家倒成了定點旅店。）
「每到一個地方，考核經銷商也沒有標準，發展經銷商的手段也是簡單樸素。靠朋友介紹，心里有底；如果這人不熟，就通過喝酒、交朋友、通過生活，甚至蹲點一兩個月，來綜合看一個人是好人還是壞人，有沒有能力做經銷商。」
這套經銷商網路，讓豹王的產品在特定的地區有特定的落地經銷商。他最大的功能是改變了購買配件的習慣，以前全國各地需要配件，去廣州買貨，把配件寄回家。而豹王的經銷商體系，可以讓你不出省甚至市就可以輕鬆的買到需要的配件。
當然按今天的視角來看，當時經銷商的職能還僅僅是產品的銷售，加上區域政策保護。這套體系，雖然粗糙、雖然國外是很常見。
他的真正意義是：重塑買賣關係，使配件經銷商之間從買賣到合作夥伴關係轉變。讓配件商更容易的掌控市場信息。在新產品的開發和經營上，迭代速度加快，開始了新局面。至此，我認為汽配行業的第二個價值網開始清晰，我稱他為「廠家型經銷商價值網」。
到今天這個網路還依然深深的影響著中國的汽配產業，目前活躍在市場上的很多人都還是當時這個經銷商網路的一員。
不過，需要說明，這種需求信息反饋機制還是非常原始的，沒有規則的。分銷商叫喚要什麼，廠家就根據叫喚的程度來確定產品開發方向。換句話是，會哭的孩子有奶吃。但是往往會哭的孩子並不是缺奶的，和真實的市場需求還是有誤差的。需要一套科學的需求手機、反饋、管理機制。
廠家型經銷商價值網，需要進一步的優化和完善～
4、廠家型汽配經銷商的成熟
如果說以鄭少華為代表的這批人，完成了「廠家型經銷商價值網」的從0-1。那麼顧鈞（依然是代名詞）完成了「廠家型經銷商價值網」的從1-100的過程。
顧鈞：祖籍上海的香港人、時任蓋茨皮帶的銷售負責人，主要銷售產品皮帶。他的主要貢獻是將經銷商網路現代化。
顧鈞對行業的貢獻，我總結有三個：
1、第一個把皮帶當易損件賣。
皮帶4-6萬公里才換，和易損件關係不大。他完成了皮帶產品的重新定位，通過易損件的銷售方式賣皮帶。非常成功。
2、建立了一個新的科學化和現代化的經銷商體系。（這個網路和豹王幾乎是重疊的。）
「顧鈞在建立這個經銷商網路下了很多苦功夫，將很多國外先進的培訓、管理理念、方式。都植入到經銷商網路中。」
後來很多配件廠家，建立分銷商網路，基本都是基於豹王和蓋茨的網路建立起來的。這個網路非常現代化，和國外的思維接近程度一致。在這個基礎上，有一些經銷商真正的具備了走國門學習國外經銷商先進理念的視野。邊界擴寬了。
這也不難理解，看過多的行業都知道，3C產業後來的經銷商，都是在最初的中關村電腦配件販子成長起來的。比如，最近麻煩纏身的京東劉強東，當時就是中關村的一個賣刻錄機攤主。
3、將汽配行業與資本對接
2008年前後，顧鈞離開蓋茨。和三個蓋茨的代理合夥（其中就有後來的康眾老板商寶國）引入花旗銀行資本，建立了中國第一個汽配經銷連鎖，優配。
優配是中國第一個，具備完整經銷商管理、培訓、獎勵返利考核系統、IT系統體系的現代化汽配連鎖的商業模式。
不巧遇上2008年金融風暴，花期銀行撤資。但是，現代化的汽配連鎖的種子被種下了。啟發了一個人，商寶國。這個下面章節再說。
至此，中國的汽配行業，算是真正進入了廠家型經銷商時代。各個國內外的配件品牌，紛紛開始發展經銷商網路。
5、全國管道型經銷商戰爭
廠家型經銷商的S曲線經歷了快速上升期後，在2008年前後以優配的誕生為代表節點。已經走到了平穩發展期。隨著互聯網技術的發展，人們獲取信息的成本越來越低，因此，在原來以配件廠家搭建的區域保護型的代理體系的弊端逐步現實出來，一個很典型的破壞行為叫「串貨」。
市場這時需要新的價值網出現。方向是，由過去廠家強管道弱，逐步走向管道反擊，形成全國管道型的經銷商體系。這個模型也更接近美國，美國的前4大後市場企業，均算是管道為核心經銷商體系。
但是，這時零售電商們（淘寶、天貓、京東）的榜樣效應，和技術的快速進步，互聯網及移動互聯網。讓創業企業在發展新的S曲線時有了不同的路徑，我總結大概有三條：
1、汽配連鎖：康眾等
2、汽配電商：中馳車福（未退出交易前）、途虎（開工廠店前的B2B2C合作店模式）
3、串貨商：傳統的配件商串貨
1、串貨商：制度破壞者的異變
他們是傳統廠家型經銷商代表，已經通過參與上一個價值網獲得第一桶金。有一批人充分利用過去經銷商體系的考核漏洞（區域代理權，省級、市級代理。銷售權和區域掛鉤的，不能跨區域銷售。不同區域之間擁有價差），進行區域串貨獲取更高的利潤價差。
行內給了這批人一個響亮的稱呼：串貨天王。代表人物有杭州的S先生，北京的G先生，鄭州的H先生。
舉個栗子：S先生後來發展到對飛利浦的控制非常厲害，燈泡在當時能夠做到800萬年採購量。靠800萬的集采量的返利和其他激勵，可以比市面經銷商價格下浮17%。
到現在，這群串貨者的能量越來越小。廠家通過多年的反串貨，通過各種手段讓串貨的空間越來越難。或者被動下，全國的區域配件價差越來越小。
所以，嚴格意義這不算是一個新價值網創造的嘗試。
2、汽配電商：手持新技術的野蠻人
最初，這個賽道是最被資本看好，也最具想像空間的。但時間線拉回到2018年末來看，這條賽道已經被證明，在全國型管道價值網下並不成立。
目前大部分現存企業早已經轉型，要麼開工廠店、要麼退出交易、要麼被並購。
我們「事後諸葛亮」一下，我認為還是違反了產業互聯網「專業屬性在前，互聯網屬性在後」的原則。行業專業屬性是地網，互聯網是天網。在後市場的特殊性決定，不可能如零售電商樣完成純天網式生存。
在後市場，地網和天網需要同時存在，並且在初期壁壘建設期，地網的價值遠遠大於天網短期帶來的價值。這也許是馬雲們給後市場留的一個認知大坑。都幼稚的希望，一進來就當一個摧枯拉朽的野蠻人，將全行業幹掉或奴役掉。結果，自己被反奴役。
3、汽配連鎖
代表企業，康眾。康眾對行業的意義：在康眾之前，都是以配件廠家為主的經銷商網路。真正建立了一個以管道為核心的跨區域經銷商連鎖網路。
和串貨商一樣，在和過去價值網的衝擊過程中，跨區域銷售權的獲得是最難的。無非一個合規、一個不合規。對於過去價值網（廠家型管道商價值網）內的利益獲得者，廠家是不希望管道過度集中的，管道全國性（哪怕是只是部分區域）集中後，對廠家來說，後果很嚴重！
而且，在初期，不合規的串貨更容易賺到錢（如果不考慮長期商業價值的化）。廠家的授權肯定是不願意給這類跨區域的連鎖品牌，一個栗子就是當初康眾被豹王收回甘青寧（甘肅、青海、寧夏）和貴州的代理權。
跨區域銷售權的獲得，在康眾也是通過革命的手段獲取的。合併！在成立之初，天津、江蘇、（甘肅、青海、寧夏）、內蒙、河南、貴州，康眾這些優勢區域的合併讓康眾快速度過。因此，康眾的跨區域代理權不是逐步的，是一步到位跳過去。
過去十年，尤其是在互聯網大潮的引誘下，以康眾位代表的配件連鎖的壓力非常大。雖然哪怕到現在，康眾的市場份額（20-25億/年）和滲透度遠遠還沒到本S曲線內的高速增長階段。過去的「笨功夫」的堅持，換來的地網的鋪設，還有上遊供應鏈經營商的深度積累，壁壘會越做越高。
6、修配融合價值網下的新模式走向
大膽預測一下，隨著產業資本（30-50億）和資源的注入，一旦B2B汽配連鎖的地網壁壘優勢構建起來。後市場的S曲線，會跳躍到「修配聯合經銷商價值網」。
單純的B2B汽配連鎖還是只完成地網建設，還有供應鏈的淺層次優化。而真正的供應鏈級商業壁壘的構建，必須要完成從維修企業端對供應鏈採購的計劃性。而完成這一步，真正需要跨越的更大的邊界，不止是物理區域上的跨界聯合。而是汽配和汽修的的融合。
汽修的本質是：採購權的取得，汽配計劃性的基礎。
汽配的本質是：供應鏈的優化。
兩個缺一不可。
特別鳴謝好友阿當等人的口述汽配歷史！
悟道時刻
當知道走向，機會已失！
歷史的價值是讓我們在走向不清晰前，具備方向感，提前抓住機會