騰訊的改革源自一個不得不變的理由

過去的一年中，大家都不好做，其中最慘的要數騰訊，最低時，股票被腰斬，沒有版號，無法變現，都是年中人們的說法。

隨後騰訊宣布了組織架構調整，這篇文章轉載自鈦媒體（taimeiti），文章對騰訊的變革進行了全面的復盤。

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2018年是農歷戊戌年。對於騰訊來說，最大的變化，就是在2018年9月30日宣布了騰訊宣布了歷史上第三次組織架構調整，為了整合了B、C端業務，騰訊將由原來的七大事業群演進為六大事業群，新成立雲與智慧產業事業群（CSIG）、平台與內容事業群（PCG），這代表著騰訊的未來核心戰略。

這一調整的目的毫無疑問是針對騰訊最近一年股價的頹勢。就在2018年年初，花旗和美林美銀等很多機構的研報都還看高騰訊的股價沖破500港幣大關。但第二季度財報發布後不久，騰訊股價出現了連續下跌，2018年10月9日這天，市值跌破2.8萬億港元，被擠出了包括Facebook、阿里巴巴在內的全球市值第一梯隊。

從直接誘因來看，在這份財報中，連續5年貢獻著主要營收的遊戲，占比下跌至34.2%；受遊戲影響，騰訊淨利潤環比減少22％，這些數字仿佛在宣告遊戲業務在騰訊的增長引擎角色已經告一段落。

騰訊遊戲收入占總營收比重（2014-2018）

2017年曾是騰訊《王者榮耀》的極盛之年，月流水30億，開發團隊拿到了120個月獎金，這場人人開黑的國民級遊戲卻在一個暑假之後進入了冷卻期。

2018年，遊戲流量接近天花板，（據艾瑞第三季度數據，王者榮耀的用戶數腰斬，下降高達42%，用戶流失非常嚴重。）且受到政府監管壓力的騰訊遊戲業務恐怕在接下來的很長一段時間處於頹勢。

據鈦媒體作者秋源俊二對騰訊Q3財報的分析，遊戲業務早在2017年Q3之後就開始出現倒退，隨著遊戲紅利期的消退，騰訊失去了業績增長的最強發動機。

騰訊受到來自政策的打擊「三連」：

2018年初，監管機構暫停了網路遊戲版號的備案和審批，「吃雞」沒能拿到備案；

2018年8月30日，八部門發布《綜合防控兒童青少年近視實施方案》 遊戲行業進入「配額制」；

2018年9月10日，騰訊旗下《天天德州》《歡樂拼三張》《歡樂鬥棋牌》確認將退市；

而騰訊轉型的更深層次原因在於流量紅利的消失。

流量有什麼用？騰訊恐怕是BAT中最有資格回答這個問題的公司。而根據2017年騰訊的年報，作為騰訊的發家產品，QQ在2017年底月活躍帳戶為7.83億，相較2016年底的8.69 億，出現9.8%的負增長。微信方面，微信和WeChat的合併月活躍帳戶數達到9.89 億，同比增速由2016年的27.6%下降至11.2%。

騰訊QQ及微信月活帳戶變化（2012-2017） 數據整理/蘆依，圖表繪制/叢笑

騰訊2018年度Q2財報顯示，微信用戶數量已超10億。據極光大數據《2017年Q4暨全年移動互聯網行業數據研究報告》，從2017年第四季度開始，QQ、微信都出現了不同幅度的增速下滑，QQ下滑0.68% 、微信下滑0.52%。

此前，在大洋彼岸的社交巨頭Facebook已經成為騰訊的前車之鑒。

自2018年年初的數據泄露醜聞爆發後，Facebook深陷輿論風波，股價一路走低。從表面上看，Facebook股價不佳是受到黑天鵝事件的衝擊，但事實上，用戶增長出現頹勢才是投資者對其信心不足的原因。

在2018年7月26日發布的Q2季報中，Facebook的用戶增速已降至有史以來最低水平，月活和日活用戶均低於預期。在2018年10月30日發布的Q3財報中，用戶增長依然陷於頹勢，引得多家投資銀行紛紛下調Facebook的目標股價。

從Facebook的商業模式看，其營收主要來源於廣告，用戶的加劇流失會動搖其營收的根基。而騰訊這棵同樣從流量紅利中汲取營養的大樹，也要面對相同的質疑。

提高流量的商業化程度

遊戲下滑、流量見頂這些外因，依然只是表象。騰訊真正的挑戰，是如何持續提高自己的流量變現能力。

微信月活突破10億之後，用戶增長已逐漸逼近天花板，成本低、易變現的增量市場已經十分有限，因此，當馬化騰在全員內部信中稱，「移動互聯網的上半場已經接近尾聲，下半場的序幕正在拉開。」也是在關鍵時刻，對企業命運的清醒認識，騰訊拿到了流量，但並沒有完全發揮它的作用。

有讚CEO白鴉曾提供一組數據對比，「淘寶流量30%已經商業化了。而騰訊的流量商業化程度還不到1%。」

毫無疑問，一款受到市場歡迎的遊戲是效率非常高的流量變現手段，2017年騰訊股價高漲，無疑與王者榮耀的亮眼表現有直接關聯。但遊戲公司從某種意義上，和電影公司非常近似，業績表現非常依賴於每年推出項目的質量，但從長期來看，受到項目質量、周期、市場以及政策影響都很大。

所以在這兩個領域，不存在常勝將軍，高風險與高收益同在，並非一個健康可持續的商業模式。所以，從財報營收上看，騰訊正在從一個「遊戲公司」轉變成「廣告公司」，或者說在短期內，廣告會成為撐起營收的中堅力量。

騰訊發布的Q3財報顯示，騰訊Q3季度的總營收為805.95億元，其中網路廣告營收162.47億元，占總營收的20%。網路廣告保持了較高增速，同比增長47%。

更值得關注的是，在媒體廣告收入之外，騰訊的社交廣告正在扛起廣告營收的大旗。在162億元的廣告營收中，媒體廣告收入只有50.9億元，同比增速僅有23%，而社交廣告收入則達到了111.57億元，同比增長61%。在整體廣告營收中占據了2/3以上的比重，這主要得益於包括小程序、朋友圈和廣告聯盟在內的微信流量變現。

2018年，騰訊的流量蛋糕遭遇了今日頭條之後的第二個勁敵——抖音，講究算法、數據打通一致對外的頭條系產品開辟了微信QQ之外的新大陸，但是讓今日頭條估值百億美金的信息流廣告卻難於復制到微信。

因為「保護用戶體驗」、「做最好的互聯網工具」仍是微信的信條。

張小龍曾在微信價值觀大會上用一個蝴蝶效應的故事講到，一個群發鏈接可能在微信內引發的連鎖反應，任何一個微小的改動都會在微信生態內被無限放大，對於這個月活10億的微信帝國來說，商業化的每一步都帶著「騰訊式謹慎」：微信不能打擾用戶、商業化要無形、好的產品要讓用戶「用完即走」。

在微信，廣告永遠不會出現在顯眼的位置，帶有誘導性，所謂強行銷的社交裂變「轉發此鏈接」，十有八九會被微信封掉。

據不完全統計，為了抵抗微博行銷泛濫而出現的朋友圈，每人每天能刷到的廣告至多不會超過兩條；為了提升閱讀效率而改版的訂閱號，至今沒有任何信息流廣告的跡象；微信中唯一一款信息流產品看一看，入口還比較深。

在平衡用戶體驗和尋求變革上，張小龍終於在年末給出了他的回答。2018年12月22日，微信迎來了四年以來最大的一次改版。功能更新主要體現在兩點：

一是上線時刻視頻，如同在微信內部嵌入一個「抖音」；

二是將點讚按鈕變為好看，用戶可以一鍵將喜歡的文章分享至看一看，與好友形成互動。

微信7.0，仍然是用戶友好型的，張小龍拒絕AI算法，選擇做一個「人心」的捍衛者。但微信早已不再只是一個好用的通訊工具，它需要比工具更高的變現效率，微信團隊也因此一直在用戶體驗和變現效率之間小心翼翼地嘗試。

2016年初，微信推出了應用號，也就是過去兩年被反復討論的小程序。2017年4月，蘋果封掉了微信讚賞功能，也是在這個時候，人們終於意識到微信要做的是「操作系統」，更是騰訊「鏈接一切」的觸角。

2018年6月，微信官方宣布讚賞功能回歸，新的名字是「喜歡作者」，但騰訊與蘋果這兩個巨頭一損俱損，不像幸運的直播平台那樣，微信和蘋果均不會從打賞中抽成，這也幾乎斷絕了它從C端獲得收益的可能。毫無疑問，微信的特殊性也體現在其廣告模式的特殊性上，不打擾用戶的廣告如何存在？這關係到微信的商業模式，也反映著騰訊公司的to B能力。

目前階段，微信把廣告業務的潛在目標投向了微信支付的商戶，在Q3財報中，關於微信的廣告策略中這樣寫道：將微信支付商戶轉化為廣告主，為微信朋友圈擴大長尾廣告主基數。

跟單純依靠流量和經營的遊戲業務不同的是，廣告的業務能力從一個側面映射出微信在to B能力上的短板，在《騰訊沒有夢想》的文章評論中，對此有更為直接的批評：

「騰訊在to B上，同一個客戶在同一個部門內的業務上要經歷6路人馬的身份辨識，如果是跨部門的話，可能要再疊加4個以上多部門大軍。這樣去打市場，能贏才怪。

在產品層面，靠服務C端起家的騰訊，在服務B端上仍像個小白。在《騰訊沒有夢想》的評論區，有留言寫道：

「在社交廣告行業交流會上，騰訊的產品經理理解不了別人的提問，最後靠行業經理救場。今日頭條廣告後台的交互和技術甩騰訊幾條街。」

在最新的組織架構調整中，針對廣告業務，騰訊新增了跨事業群的「廣告行銷服務線」，目的是整合社交與效果廣告部與原網路媒體事業群廣告線，統一接管騰訊視頻、QQ及微信的廣告業務。在技術上，騰訊成立了技術委員會，CSIG與TEG（技術工程事業群）加大共享。

如果說組織架構調整是為了支撐騰訊完成轉型，那麼在騰訊成功轉型前，對於自己能做什麼已經有了深刻的認識，而這牽扯到一個關鍵問題是，騰訊的救命船票「微信」又該是什麼角色？

據在線數字行銷服務平台「搞定」CEO李棟此前在採訪中透露，對於支持微信支付的中小微商戶，微信支付達到一定體量後就可以換取對應的朋友圈廣告。比如說一個線下花店，每月的流水平均是10萬，達到20萬後，超出部分可按照一定比例向微信廣告平台申請換取廣告。

從微信支付商戶，到小程序和朋友圈廣告主，單純收廣告費的模式早已不再適合微信生態，如果沒有鏈接B端的小程序，微信的廣告空間也將十分狹小。廣告的業務能力只是騰訊轉型的一個開始，如何根據B端需求調整產品與組織架構，在產業互聯網的背景下盤活流量，才是騰訊真正的難題。

從「產品的騰訊」到「服務的騰訊」

「你能不能坐到終點不知道，你的一個人上去了，還是一個團隊上去，不知道。而且很多人往上擠，那是和睦相處還是最後打起來的，也不知道。」在央視《對話》節目中，對於向B端和產業互聯網的轉型，馬化騰表現出了擔憂。

關於這次大型變革，馬化騰早在2017年12月的騰訊員工大會就放出信號，那時他認為騰訊面臨的最大問題是內部架構，變革的原因是「騰訊需要更多to B的能力。」

在過去的一年里，騰訊也確定了自己的轉型to B的思路，對此，騰訊高級副總裁、CSIG事業群負責人湯道生有著更為清晰的闡釋，他認為產業互聯網歸根結底還是to C 的，「騰訊將利用服務C端用戶的經驗，幫助B端夥伴做到生產製造與消費服務的價值鏈打通，以獨特的C2B方式連接智能產業，服務產業、也服務於人。」 這個判斷的思路還是相當清晰的，騰訊要做C端和B端的鏈接器，為產業的互聯網化提供基礎服務。

換句話說，在騰訊轉型to B的過程中，相比另一個巨頭阿里，對於C端的覆蓋力甚至可以說是最大的一個優勢。具體到實際業務中，這主要指的是，如何把微信的流量轉化成 B 端所需。在零售領域，騰訊拿出了典型案例：微信+小程序可以為家樂福帶來了2億的線上流量，微信+企業微信幫助殼牌將管理鏈條延伸到散落在鄉鎮的夫妻小店。

在微信的導流下，企業微信獲得了150萬註冊用戶，2018年10月下旬，企業微信更新版本，宣布與微信在群聊功能內測中做到互通，2018年4月內測上線的企業微信與微信帳號好友、單聊互通，通過微信互通的開放API，可以將微信聯繫人關聯到企業的CRM系統中。在當前企業微信聯結150萬家註冊企業後，微信C端的流量，既能夠讓企業聯結到客戶，又能夠讓它與上下遊的廠商聯結。

另一方面，騰訊也在補上相較阿里的不足，不習慣下水的騰訊做起了基礎性工作，產品經理們開始深入企業一線，為了拿下大B客戶，騰訊雲招了超過2000名銷售……

但更大的變革，正在這次起於戊戌之年的組織調整中孕育。

對比一下阿里和騰訊兩家公司的架構，就能看出非常大的區別。

阿里的架構更像一個複雜的生態，各個業務和產品咬合緊密，有些類似於宜家設計的顧客通道，一個用戶可以從優酷進去，從天貓出來；餓了麼的送餐數據，可以支撐盒馬的選址；而騰訊即便是在調整後的架構里，依然還是幾條筆直的通道，更像一個超市，用戶和流量快進快出，貢獻的附加值遠遠不夠。

從基因來看，騰訊還是一家產品公司。

也正因如此，騰訊的很多習慣思維在產品的層面極其有效——例如被騰訊內部稱為七種武器之一的「賽馬文化」，在一個領域投入幾支團隊做產品，贏者勝出，這套打法雖然殘酷卻迎合了C端市場著急善變的特點。極致的產品思維，結合流量和資本的力量，使得騰訊最終在C端市場幾乎贏得了一切。

但是在to B的市場里，很多的遊戲規則改變了，B端擁有穩定的需求，以及比個體用戶強大千百倍的議價能力，甚至用戶本身是市場的主導者，需要廠商放下身段，圍繞他們去提供服務，而不是像C端市場一樣，只要有不錯的產品，再結合強大的流量和經營，就可以讓用戶飛蛾撲火一般聚攏過來。

換句話講，C端市場拼產品，而B端市場更拼服務。在C端市場，用戶雖然眾多，但是他們在產品端，卻是以統計數據的面孔出現的，他們的需求滿足，是以概率方式呈現的；而在B端市場，每一個用戶，卻都是一個個具體的個體，如果要做他們的生意，他們再小的需求，也必須100%地去滿足。

這就對騰訊發展至今的以產品為核心的組織管理體系，提出了極高的挑戰。騰訊高層對於這個問題是非常清楚的，馬化騰自己也說騰訊目前的組織架構形態挑戰很大，「騰訊目前的組織架構主要針對C端消費者，需要合作夥伴倒逼騰訊內部組織結構升級，否則我們自己也適應不了未來的發展。讓騰訊更加適應to B、to G的企業模式，不再出現與同一個夥伴談合作，一下子來十幾個部門，分頭談，說法都不一樣的問題。」 但顯然這一次的調整，並沒有實質性地觸及這個問題。

尤其是微信事業群，作為一個獨立的幾乎自成體系的事業群，如何協調與互娛、平台內容、雲智慧等幾個其他事業群的關係，也將是個巨大的挑戰。例如同樣面對企業客戶，企業微信和CSIG（雲與智慧事業群）自己就需要和客戶做很多解釋，都提供連接服務，互相之間的邊界在哪里，哪些事情企業微信可以做，哪些事情需要CSIG來做。

圖片來源於阿里巴巴財報

圖片來源：騰訊官網

作為目前並駕齊驅的兩家互聯網巨頭，阿里和騰訊的流量變現模式是完全不同，甚至相反的。

阿里的模式更像導流模式，眾多應用匯聚數據和流量，支撐最大的業務零售、螞蟻金服和阿里雲去賺取最大的利潤，所以阿里的架構實際上是一個高度耦合的架構；而騰訊的模式更像分發模式，微信和QQ兩個超級流量入口獲取巨大免費流量，然後分發到不同的管道——例如遊戲、電商、廣告等去賺錢，這就造成騰訊所謂「組織牆」、「數據牆」之說。

對騰訊來說，小程序與企業微信的打通是一樁新聞，在阿里，飛豬與支付寶打通卻是「出廠設置」，更大的內部割裂體現在騰訊的兩個流量支柱產品QQ和微信上，比如同樣是登錄騰訊自家的產品，在登錄時會讓用戶從QQ和微信帳號「二選一」。

而在技術層面，騰訊到現在沒有真正意義上集團級別的CTO以及數據共享平台和機制，也就無法形成真正有效的協同。除了產品和技術，一家公司的分裂更多體現在組織架構、管理層和企業文化上，無論是10月的組織架構調整還是年會時馬化騰廢除幹部終身制，都在反映一個問題，一直以來的騰訊，是溫和、遲緩、僵化的。

淺表的變革，只能帶來淺表的收益，而對於轉型to B這種根本性的問題，騰訊的改革還差得很遠。在組織架構調整方面，2019年騰訊還會繼續深化。對它來說，從以產品為中心的體系，轉向以客戶為中心的體系，會是一個巨大的挑戰。