郭紅保：如何讓績效管理成為企業經營的發動機？

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2018年4月20日-21日，在儒思主辦的「第二屆中國人力資源實戰領袖峰會」上，郭紅保老師作了《讓績效管理成為企業經營的發動機》的主題分享。

讓績效管理成為企業經營的發動機，如果做好了真的是對公司非常非常的有幫助。下面是我把人力資源工作和人員的能力分成的五個層次：

第一個層次叫人力資源的行政工作。大部分人都是在做行政尤其是事務型工作，其實是沒有價值，我認為都是第一層次的工作。

第二個層次叫專業工作。做薪水知道怎麼納稅？我是原來不知道還有個人所得稅，真的很多年都不知道不懂。但現在講對人力資源專業要有了解，你做薪酬做公司得知道納稅、怎麼報稅，包括什麼成績。三七的員工薪水怎麼核，這是專業的工作。

第三個層次叫體系工作。體系和專業是有差異的，很多人力資源是站在自己的個體工作角度來思考問題，沒有體系的概念。比如做招聘面試說的很好，也很積極，招聘需求也做了統計完善，但是人力資源體系搭建不起來。人力資源體系、招聘體系意味著什麼？體系是意味著所有的業務部門要跟你產生互動，不是你自己在那兒唱獨角戲。我們的人力資源招聘體系就應該在各業務部門至少得有面試官，面試官得形成你的統一的虛擬組織，這叫人力資源體系工作，不是你在單打獨鬥。每一個模塊都有，績效也是一樣，你不是自己在那兒單獨玩。

第四個層次叫經營工作。百度的王總講過人力資源各個縱向模塊，其實很多公司橫向是沒打通的，這我是覺得需要人力資源的經營工作，要站在經營的角度思考人力資源的工作。比如招聘，你一定要想今年的人力資源配置人員是多少，這其實是很難的。大部分公司是怎麼做的？各個業務單元報出來的招聘需求，一統計形成公司的總體招聘計劃，我認為大部分的公司都是這樣的狀態。

舉個例子，我們青牛辦公室主任每年有時候故意問我，郭總，今年辦公室有多少編制？我說沒有編制，你願意招多少招多少。把他嚇壞了，為什麼會有這樣的做法？就是以績效為導向。因為編制里邊含兩層含義，大家一定要記住，編制不單純是數量還包括質量，質量也就是人員結構，你是招54個人還是招20個人，人員結構不一樣有可能達成效果是一樣的。人力資源書本上寫的編制指的人數，還真不是這樣的。所以人力資源這個部門需要配多少人？需要配什麼樣層級的人？人力資源知道嗎？真的不知道，咱們也別裝著知道，沒辦法知道。只有業務部門的業務管理者放權讓他自己經營去，但是你不能沒有邊界，沒有邊界就出事了。

我一直在前期講一定要劃清人力資源跟業務部門之間的關係。在業務部門上審編劃了一個邊界把問題解決，招一個一萬人一年產生的利潤是一百萬，換個標準來講這個審辦一個月薪水支出是50萬，一年是1000萬。前三季度花多少錢平移到年底人力資源花多少錢，今年的目標是什麼樣？大概完成什麼樣的？直接把邊界劃了就完了，具體是多少人？在過程中讓他自己去調整。我覺得在這個事情上就是人力資源的經營工作，要站在經營的角度考慮人力資源的配置。

人力資源配置最有發言權的是業務部門，你怎麼讓他知道在這種邊界下，按照你的遊戲規則去玩而不是被他糊弄。當然最高層次是人力資源文化，其實文化這個東西很多人說需要，我覺得不是。

比如說每個公司招聘有招聘文化嗎？有吧。只是我們自己想，你看我在青牛告訴你組織里邊旗幟鮮明的要對高管講，講幾條？第一公司的初級崗位不允許高級管理者推薦，各個部門的助理，我是公司副總裁推薦一個，業務部門會認嗎？業務部門你是部門經理沒辦法，這就叫招聘的導向和文化。

舉例：在招聘上人力資源部有否決權，業務部門有決定權。大家明白這個意思嗎？人力資源部不能夠安排每一個人說這3個人必須到你這個部門，也不能說不跟業務部門劃邊界，所有招上來的人自己說了算，不同意。你得有否決權，大家聽明白沒有？類似的這些各個體系里邊的都可以形成公司的小文化，當然還有旗幟性的文化不能寫到制度里邊。

我們需要識別招聘，包括績效的導向是什麼？薪酬導向是什麼？每一個序列里邊都能夠形成文化導向的東西，都做一些朗朗上口的小的語述，在公司里宣揚。最後我覺得人力資源就做成功了，千萬不要依賴於制度，頒發一個文件、頒發一個制度是沒有意義的，很多制度和文件是用來幹嘛的？是用來存檔的。只有這一條條的經典文字才容易讓公司所有人去記住，只有容易記住的東西才有可能成為別人踐行的基礎。

我認為人力資源核心就是四個字：評價和激勵。不管謝總講的誰上誰下還是評價和激勵。我覺得做好人力資源的評價和激勵必須有三個事情要做：第一個知道公司的戰略規劃在人力資源方面的應用是什麼？人力資源在戰略上來講怎麼做規劃？第二個知道關鍵的成功要素是什麼？一個是組織保障，一個是人才發展，我覺得就是這兩塊。最後才能自然而然的促進團隊的業務達成。

人力資源戰略規劃核心要素，其中是七個要素，你們可以從這七個角度來思考。這七個要素從人力資源角度來看，當然他們也有考核的關係，每一個人結合自己的公司去想。

第一，發展原則。什麼叫發展原則？自己要搞清楚。發展原則是在一定命任增長基礎下保持可持續發展，這個概念是什麼？跟公司人力資源有關係的是叫人均利潤，這事大家一定要清楚，它轉化到人力資源的指標就是人均利潤。

第二，商業模式是不是有競爭力。當然因為我們的管理機制，我們的人才，我們的核心產品，核心技術都是核心競爭力的指標。雖然這些指標有可能通過財務數據衡量不了，但一定要通過公司經營會議要去評估，在這些指標上邊有沒有優勢或者哪些指標有問題？這是我們人力資源第一個關鍵的。

第三，資源配置。有了目標之後都得要資源配置，光談資源配置沒有目標是假的，光談目標沒有資源配置也是空的。

（一）我們的資源配置不是按照部門來配置，是要按照項目來配置。

（二）在關鍵崗位上人員配置不能夠低配。

（三）持續產出。我們一定要知道什麼叫持續產出。

（四）優秀人才的培養和產出。公司有多少明星員工？這是要評價的。

（五）聚焦投入。我們在哪方面聚焦投入？在人力資源要清楚第一個聚焦投入，核心產出的業務單元或者是叫省辦事處，可能有些公司是通過省辦事處。業績越好的省辦越要聚焦投入，這是從銷售單元而言。

第一個，從總部來看，核心的產品和核心的技術，這些部門聚焦加大投入，歷史驗證了他的業績比較好。人力資源配置上不要局限太深，這是第二個從現有的產出來看。

第二個，叫戰略市場。比如說過去深圳公司沒有開辦公處，按照金融市場深圳市GDP的產值，按中國國內來講占比是比較高的，但是公司業務收入比較低不匹配，那就把它做成戰略市場必須投入，對戰略投入公司當然不要業績，要業績沒人去，誰去？戰略市場公司要去識別。作為人力資源總監薪水低戰略市場要去投入，這是第三個。

第三個，產出線的創新區域。這是非常的關鍵，很多公司沒有後勁就是因為跟各個業務部門產出線也好綁的太深，所有的產出線總經理只看眼前有沒有？因為你沒有單獨給他劈一塊創新的基金，這個事情是人力資源跟公司要去商量的，在創新上多少？做小範圍的驗證就行。

（六）人才培養引進。做人力資源的要培養什麼樣的人關注什麼樣的人。我覺得公司上升一定的規模每個人的招聘任務都很重，其實沒那麼重，我看我們招聘的主管，這個月有將近一百個人要招，我說千萬要淡定，給他一看一梳理說這個月招10個人就行了，按步就班一樣都不重要。我在公司招聘文化里邊樹立另外的一個觀點，業務部門、用人部門是招聘的第一責任人，人力資源是第二責任人，千萬別搞的被投訴沒招到人，沒招到活該，你的崗位沒納入到讚助崗位。我希望在公司里邊能夠樹立這種觀念，否則人力資源全是背黑鍋的全受氣，其實這種受氣不值當。

（七）考核指標。一定要盤點一下人力資源的人均毛利多少，前兩位專家里邊講的有些為了把非關鍵崗位在人的分母很多公司做勞務外包的形式，這個應該是需要去關心的。

最後是文化的東西。文化的東西一定是虛的，我覺得並不虛。文化導向上從7個角度上看可以考核公司的發展性，第一個是對客戶關係上是什麼態度，對客戶關係的服務導向是什麼？每個公司都可以制定的，服務的準則和服務的標準，我覺得定什麼有可能是對客戶的態度是怎麼樣的，是聚焦KA客戶還是普遍客戶，對客戶的響應速度和時間怎麼樣都是文化價值。

第一個對客戶關係

第二個產出要加強

第三個是市場導向

我們公司基於市場的導向是什麼，我覺得是業務層面的。第二個是人力資源的導向，人力資源公司的高層管理者，對高層管理者要求是什麼？第二個是中層管理者。第三個是對後備幹部。第四個是對新引進的人才。其實每一個都可以梳理出來我們的導向，這就是戰略核心規劃。

我覺得大家一定要注意，做績效一定要先把這個圖跟戰略規劃跟人才規劃搞清楚，方向搞對才有可能對，方向不對做再多技術的東西也是錯的。

這個模型大家一定要記住，我覺得做了20多年一直是這個模型，大家千萬不要孤立著看考核發獎金。只有正確的人和正確的過程才有可能有預期的結果，所以我們講的全面戰略績效指的是從三個角度來考：任職考核、過程考核，最後是KPI。任職決定了崗位的資本薪水，過程決定了過程獎勵，KPI決定年終獎金。每個月組織你的這個部門關鍵活動是什麼？責任人是誰？做到怎麼辦？做不到怎麼辦？缺什麼補什麼，不要太多，有三條、五條就夠。

這是戰略績效跟薪酬對應的原理，我覺得做績效一定是大框架。不同業務績效管理側重點是不一樣的，一定不要一刀切。有初創型的、成熟期的、衰退期的怎麼辦？聚焦在考核重點、薪酬重點都是不一樣的，大家一定要去識別公司的業務單元處於什麼階段。初創型的業務或者是初創型的公司考核一定先考人，人行就行，投天使都投的人，哪看財務指標？所以任職資格是過程管理型，不是考核過程不管理，所以找優秀的人。成長型是結果考核，當然也要關注過程，對成熟期的高績效要人均產出效率，成長型的是要收入，成熟型的是要效率，衰退期的要進行過程控制。它的階段是不一樣的，大家可以看一下，包括青牛也有一些業務線處於衰退期，我們的考核是不一樣的。

人有三個模型之後回頭簡單地來過一下，任職資格考核是什麼？要把人的任職能力進行評估。人力資源經常會講一句話，把合適的人放在合適的崗位上，99%的人力資源這話是空話、假話，因為你沒任職資格，怎麼把合適的人評估？所以是把合適的人放在合適的崗位上，一定要做任職資格體系。在這個事情上，建議各個公司不管你這個體系的人有多少都要做，但是做來講可以寬泛的做也可以嚴謹的做，我們5個人搞專家評委來浪費時間了，拍腦門也是拍，把人力資源分成5個層級，我覺得你就是第三層級，因為你自己也清楚，不需要寫個指標還要答辯述職，沒有必要的。我們一定講任職資格，當然里面有一個概念是經過培訓之後上架上了幾個架，任職都分四級、五級，大公司都有級別。上學、上架、上位、上崗，最後再上薪水，這是很多大公司的做法。

很多公司在民營企業里邊是這樣的，任命之後不會加薪水馬上加薪水，國企也不一樣，只要上來就加薪水，民營企業有產出加薪水。你只有上位任命你不會馬上加薪水，經過一段時間的考察覺得你正式上崗了再給你加薪水，強調產出文化不是叫官僚文化，我一上任就加薪，不是這樣的概念，不鼓勵這樣的文化。

當然任職業務框架是技術型的活，回頭哪個公司要做可以找崔老師，曾經跟崔老師聯手給國企做過任職資格體系，是我們倆在5年前做的。當然他也希望我在8月份講一次三天兩夜的任職課程，專業技術太技術性了，今天不講。任職資格體系講的人，崗位體系講的是靜態的崗位，人和崗位進行匹配才叫合適的人放在合適的崗位上，原理大家要知道，所以任職體系里邊有很多的技巧，不單有技術性的東西。很多很枯燥很多不願意做，專業訓練里邊的牛人才有資格設標準，但很多人不願意配合你做怎麼辦？最開始推任職資格在公司技術體系推，一招就把這個東西解決了。

各個部門都有研發人員，把各個技術總監找過來，要漲薪水，OK，按照5級技術人員給自己部門的技術人員畫像，5級有幾個，3級有多少，2級有多少，OK，畫完之後5級公司假設是2萬，4級1萬5或者是1萬8，OK，看哪些人薪水不到位的全加上去，加不是加技術公司，是以崗位津貼的形式加上去。給大家三個月的時間把任職資格標準梳理出來，這些人就要進任職資格評估，三個月不做任職資格評價，OK這些加錢崗位津貼全取消，大家都積極了。我是管理者壓力大，聽說給我加了三千塊錢戰略一天，我的主管認為我的專業水平到了，結果因為我自己沒有做任職資格體系把下面的員工薪水又回去了，你說我得多鬱悶？不能背負壓力，自然而然就把任職資格建立。

1.講人員浪費是人力資源結構不合理才是最大的浪費。

2.關鍵角色的任職能力不達標，績效考核從一開始就注定是個悲劇。

3.新業務不簡單是績效考核能解決的，核心是高任職能力的領頭人。

4.培訓資源應該以任職資格為基礎，不能撒胡椒面。

5.人力資源在選人、用人、調配人方面會成為行政流程執行者。

過程考核：我們要抓住過程考核的重點和節奏，不同的行業特徵，有些行業特徵適合日清日結，有些行業的特徵不適合日清日結，這東西要去辯證的識別它。你比如說讓我每天寫日報馬上就走了，對有些角色是不適合的，對有些角色是適合的，一定要在環境下識別它。做過程考核首先要考核行為準則，很多公司不是指標出問題是導向出問題了，都是在做樣子，開會的時候管理者都不按時來，做經營分析全是抓瞎，行為準則出問題是首先要解決的，我覺得在這個事情上過程考核設高壓線，甚至是設防火牆，設部門團隊鼓勵什麼，反對什麼。人力資源部要求的不能夠傳播效道消息，因為人力資源部經常會討論人，女孩子又多，不是歧視女孩子就有可能會八卦，我不允許討論，我要養成比較好的職業習慣，不要去談這些事情，這是第一個。第二，公司很多自由人一考核看上個月在這個部門，下個月老板給派到這個部門上，永遠找不到核心是什麼，所以要鼓勵什麼，反對什麼，基本行為上形成一致。

第二關鍵計劃達成，像華為講的PBC，邢總應該很清楚，每個崗位有績效評估是多少。

第三閱讀或季度考核。還有過程中的考核，每個月按人頭給業務部門給預算，這個月下邊有10個人你做的比較好給你500塊獎金，部門經理有支配權得符合導向，讓部門經理得有操作的空間，同時再給他有邊界。

評價指標的四件事不說了，剛才說的是記住「3+3」就行了，「4+4」多了一個我們又說要人力資源投入在毛利當中的占比，這是我對人力資源部的考核。人力資源投入在毛利中的占比是不是合理？過去不是這個指標叫人力資源的管理成本的降低率，我覺得這個指標是有問題的。現在GDP各增長和CPI的增長，你的薪水不增長嗎？薪水增長沒辦法把人的成本再降低，那不是悖論嗎？

公司分不同的角色，剛剛講指標怎麼落地，是要面對對象來設的。我剛剛講的是公司的A類員工，是要承擔公司的總體產出活動，我要對公司的經營目標負責任。業務人員是直接承擔相應業務單元的目標，他不為公司的總體目標負責任，大部分的員工是支撐性的活動，你只為個人的業績和個人的工作表現負責就行了。這就是績效考核里邊先把這個群體看看，千萬先把這個部門的考核搞明白了，A類有時候不好考，董事會考了，先把他們考了，他們是承擔控制的第一個群體，上來千萬別先考他們，結果他沒考明白你就該失業了。先考他們，他們不好考，他們考完了考他們，自然下面就明白了，千萬別把順序顛倒了。

大部分有孤立的基於崗位、基於績效、基於任職能力、基於市場、基於員工都有問題，我就綜合一下。我在青牛里邊就綜合了一下把薪水結構搞成這樣的，簡單講一下道理為什麼這樣設，基本薪水跟任職再崗位津貼，不是所有的員工崗位津貼會分技術專家，出新業務的，這些人可以給你戰略崗位津貼，戰略崗位津貼是鼓勵對公司有特殊意義的人。這是根據市場來做的，過程中不能按照權重來考核，設關鍵事件特獎跟特罰，最後會分成年終獎和超額獎金，我們指的是對C類員工年終獎金雙薪，對於業務是A類提成，對經營班子是超額將近。我這里面沒有寫績效，有些公司給你1萬5的薪水，提出1萬塊錢的基本薪水，5千塊錢的績效，這樣有好處是薪水水平高，容易招到人，容易騙人，把人騙來之後不合適天天產生負能量有什麼意義？這是我的價值觀。最後考核不結果5千塊錢是拿不滿的，最多拿滿覺得你是應該的。

因為我們做績效評價最核心是什麼？得到沒有預期到的東西。做績效一定要做加法，本身存在給你一萬塊錢，下個月有個特獎是不是很開心？現在告訴你一個月有一萬五基本公司是一萬，五千塊錢每個月總是找各種理由發了四千開心嗎？肯定不開心。

為何要設立戰略崗位津貼？專家津貼，比如說正常的崗位薪水是一萬，你符合我的條件可以給你一萬五，既不違背公司的薪酬水平，同時還是把關鍵稀缺人才引進來，我主要是起這個作用。

今天就講這麼多，謝謝！

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