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作者：鮑躍忠論壇
來源：千氪（kg.com）
瑞幸咖啡模式是一個比較「獨特」的商業模式。
搞了一杯咖啡，開了2000家店，並且還是以外送到家為主的商業模式。並且一年的時間燒了8個多億。
聲明一點：本人不是一個咖啡愛好者。但是作為一個行業觀察者，這兩年在多地城市用到店和到家的不同方式體驗過瑞幸。
瑞幸的產品：一個主要為了外送準備的咖啡杯，改變了以往我對喝咖啡的認知。原來認為喝咖啡有一點儀式感，慢慢攪動，細細品味，現在的感覺喝咖啡仿佛是單純為了解決生理方面的需求。
進到瑞幸的店里，一種比較冷清的感覺。既沒有星巴克店里面社交的熱鬧，也沒有其他店里面豐富的商品。店里面顯得空曠、冷清。雖然有座椅，但是缺少一種喝咖啡的氛圍。
下載了瑞幸的APP，作為一家以經營線上為主的新模式，給我的感覺H5設計的比較清新，使用操作比較簡單。並且自從下載完成註冊以後，會經常收到企業推送的相關信息，並且其促銷信息確實還比較多。
到底應該怎麼去看瑞幸這種新零售「創新模式」，瑞幸到底是做了一個非常有價值的新模式，還是一種沒有未來的燒錢模式？
一杯咖啡能否支撐起店+到家的新模式？
瑞幸是以咖啡做主打品類，以店做前置，以到家為主要售賣方式的零售業態。
從最近看，其品類也在不斷擴充，目前在一些城市已經增加到甜品、冰點、其他飲品、BOSS午餐、輕食、果蔬汁等六個品類。
目前的問題是：為什麼做以到家為主的零售模式還要如此大的投入做這麼做的店，並且很多店做到租金較高的購物中心中？為什麼做了這麼多的店還只注重線上獲客，忽視線下店的獲客能力打造？
瑞幸的模式是用線上註冊、鏈接顧客的方式建立顧客連接，在建立顧客鏈接的基礎上，通過線上的行銷方式去影響顧客。這種模式值得關注。
但是，既然線下做店，店是對顧客可以產生更深刻感知的場所，打造線下店的體驗價值，提升顧客的到店體驗，進而提高線下門店的獲客能力是企業更需要關注的重點。
開了這麼多的店，做了這麼多的重投入，如果僅僅是發揮前置倉和產品加工場所的作用有點浪費，如何整合門店的作用，提升門店的體驗價值，把門店打造成品牌的社交、社群場所，可以有很多的想像空間。
所以，瑞幸的店還是可以有很多的價值發揮。未來店在模式中的定位還可以提升。門店可以做得更好玩、更有趣，可以更好地發揮社交和社群的功能。
巨額補貼最終能得到什麼？
據有關介紹：瑞幸咖啡九個月時間，虧損達8.57億，其中毛利虧損4.33億。
用補貼在短時間內解決企業的獲客問題，是當前在資本推動下很多商業創新模式的新玩法。目前看，瑞幸用補貼燒錢基本達到這一目標。看到有關報導：企業的消費顧客數量已經突破1254萬人。咖啡銷售超過了8986萬杯。
從數據看這一數字還比較理想：單店消費顧客達到6200人，（注意是人，不是人次），單客消費量達到7.16杯。
現在很多行業人士擔心的是：取消大額補貼後的瑞幸還有多少人繼續消費她。這確實是對瑞幸咖啡行銷能力的重大考驗。
粉絲行銷專家丁丁老師曾做一個調查：知道瑞幸咖啡占比到90%左右，而瑞幸咖啡用戶就是喝過瑞幸咖啡的也幾乎能到百分之三四十，但是如果瑞幸停掉補貼之後還會再繼續成為它用戶的可能1%都不到。
這是需要瑞幸特別關注的一個問題。當然這不只是瑞幸個別企業問題，也是一個比較普遍的行業問題。是在傳統行銷理念指導下大多企業都存在的問題。
傳統行銷的重點是傳播認知，重點在增強顧客認知方面做投入。目前互聯網環境下的行銷轉變需要轉型重構與用戶之間的關係。企業的行銷重點應該放在構建與目標用戶的新關係一端。
特別像瑞幸這樣的品牌，這樣的產品，這樣的商業模式，面對這樣的目標消費群體，更需要盡快轉型行銷模式，把行銷的重點放在打造與目標顧客的緊密關係一端。重點關注的是顧客價值和價值顧客。
瑞幸模式應該看那些價值？
目前看瑞幸模式備受質疑。其實，作為一個創新模式企業也是在摸索之中。
燒錢是一個大問題。但是為了快速發展、形成規模，在有錢的情況下，燒錢也是一種模式。關鍵是看燒錢背後的商業邏輯是否有價值。
目前，瑞幸在燒錢的背景下，從發展速度，獲客數量，顧客貢獻，品牌影響應該是達到一定的目標。但是錢確實也燒了不少。
看瑞幸模式有幾個方面還是值得關注：
一是完成顧客註冊、建立顧客鏈接。這是目前傳統零售模式改造、新零售模式創新要抓住的關鍵一點。也是很多企業在急於做的顧客數字化動作。未來的零售首先需要建立顧客鏈接。在建立顧客連接的基礎上，做到企業面對顧客行銷的轉換。
零售模式的轉換、行銷變革的基礎首先要從建立顧客鏈接開始。
二是構建的到店與到家一體化的體系。用線上建立目標顧客鏈接，完成目標顧客交易的在線化。用線下店完成三公里覆蓋，做到線上線下全管道覆蓋，滿足目標顧客的多場景便利化要求這是未來變革的主要方向。
並且這套體系完整構建起來之後，還是有非常多的想像力。也可能會圍繞目標顧客的更多需求，打造成一種平台化的零售模式。