李開復：我在蘋果、Google和微軟學會的8件事

這可能是李開復之前從未做過的演講。

在12月9日由李開復發表了題為《創業與人生價值》的演講，分享了自己多年創業的一些心得，更首次提到了他在蘋果、Google、微軟這三家頂尖的科技公司工作時所學到的8件事情。

李開復說，中國的創業公司在執行力、迭代能力、洞悉用戶、賺錢能力、商業模式方面都已經做得相當不錯，因此他更想講一講有哪些是上述三家公司，或者至少是兩家公司做過但國內很多大公司都沒能做到的。

這八件事主要站在公司管理者的角度，向創業者們介紹了一家偉大的公司如何制定有效的願景和管理機制，如何堅守產品方法論、做一個能屈能伸的主管者，以及如何挖掘、管理和留下重要人才，學會未雨綢繆、適時裁員。李開復強調，即使學會了這八件事也不一定能確保公司成功，但至少能給創業者們帶來一些借鑒經驗。

以下為此次演講摘要：

第一件事：一個好的公司，一定要想有什麼樣的願景，可以鼓舞每個員工每天的工作，當他面臨重大抉擇的時候，能夠幫他做正確的判斷。

這三家公司對公司願景都非常重視，會花很長時間討論公司的願景是什麼。而大部分中國公司的創業者沒有做這件事情，或者做得比較虛，例如會提出「以人為本」、「守信」以及成為行業最偉大的某類公司雲雲，聽上去很虛。根據我的經驗，一個公司真的需要一個宏偉的願景。例如美國福特的願景是讓每個人都能買得起車，讓每個人都能看到很美的環境。SONY的願景是改變日本貨是劣質的觀點。

可以想像的願景是員工工作的動力，絕對不僅僅為了養家糊口，而是幫助國家在國際揚名或改變不好的名聲。此外也可以幫一個公司管理層做出好的決策。

Google的願景是能夠組織全球的信息，讓每個人都能隨時、隨地獲取。如果面臨類似G-mail應該收費還是免費使用的問題時，有了這個願景一定會選擇後者。微軟的願景是讓每張書桌上都有一台電腦。這在25年前是一個不可想像的事情，但後來做到了。當達到願景後就需要一個新的願景。微軟當時就做得不是很好，經過討論，公司的新願景是幫助用戶發揮他們的潛力。這講得很虛。

第二件事：一家偉大的公司，一定都有非常棒的主管人，還有非常好的管理機制。

有些主管者非常善於溝通，有些主管者則非常獨裁但極具魄力，有些可能非常民主，有些可能很會放權，有些則可能會善於研究商業模式，然後進行分工。

到底哪種是最好的管理模式呢？我的總結是，最好的主管者需要有多種主管模式。任何一個只有一種模式的主管者，都沒有辦法打造出一個偉大的公司。每家公司都會面臨不同的情景，當公司處在沖刺期時，非常需要一個有魄力的溝通能力很強的主管者；當一家公司穩定下來，準備培養年輕人的時候，需要好的導師、教練型的主管者；而當公司面臨危機的時候，可能需要一個獨裁者；當公司有一批很有能力的職業經理人的時候，需要一個放權式的管理者。

我經歷了比爾蓋茨、斯蒂芬，以及蘋果公司中一批非常優秀的主管者，這些人讓我看到，他們真的能伸能屈。有自己的風格可以，但要牢記一家真正偉大公司的主管，是能夠在不同情景下，用不同的方式管理自己的公司。

可能你會覺得Google的拉里佩奇彬彬有禮，但他面對公司重大決定的時候非常果斷、堅決。你可能會覺得喬布斯屬於獨裁型主管者，但他可以感動他的員工，最新的《新喬布斯傳》就是寫他這方面的能力。

所以，必須要有一個組織結構讓公司能夠執行起來。我在Google碰到的結構，是我認為最適合創業型公司，而且是可以從0做到10000的。這套機制叫做OKR，有以下幾個成分：公司要有各偉大的願景；每年我們知道往這個願景邁近一步；每年要達到什麼樣的目標，這個目標有什麼樣以數據為根據的結果來衡量今年是否有結果達成。然後，再從一年拆分到每個季度，再從整個公司拆分到每個部門，再拆分到每個經理、每個個人。Google的做法，就是讓每個人都有自己的目標和年度考核，這些考核一定要是SMART的（S代正妹版定，M是可衡量的，A可達到的，R是相關的目標，T是基於時間的）。你的目標不是永遠的，而是今年幾月幾號要能達到什麼樣的程度。

這樣，如果我們每個人的目標加起來，部門就達到了自己的目標，部門的目標做到就會達到公司的目標。這些都是公開的，你會明白為什麼做這個事情，也會清楚地知道為什麼沒寫出來這個程序，因為你有更重要的事情要做。那我能不能幫你達到你的目標，然後我達到我的目標。這是Google發明的，也是Google發揚光大的。Google從10個人做到我離開的時候10000個人，一直在用這套系統。這是個非常好的讓千人公司能夠有快速執行力的好方法。

第三件事：要知道自己的公司產品方法論是什麼，堅持用這個方法論去做，確保它的可擴張性。

微軟的一名大將寫了一個博士論文，其中提到只要雇一個聰明人，他把大工程拆分成小工程，再雇一批小工程師就可以，寫出規格的API，一搭起來就OK了。這就是微軟整個公司當時建立的基礎，所以微軟當時很多事情都用這個方法做。微軟能用3萬個人寫出windows出來，會有很出名的設計師、架構師，其中的架構師就是天才，他設計好以後找一批小朋友就能形成大成就。比爾·蓋茨對此堅信不疑。

Google的產品方法論是降低摩擦，只雇聰明人。他的邏輯是，你做產品從100個人到1000個人的時候，這1000個人的生產力，可能有700是被耗損了，因為有各種政治鬥爭、結構、溝通等問題。有沒有可能用100個頂尖的人做出1000個人的事情？所以，Google永遠是最小的一批最聰明的人，放權讓他們做。微軟很厲害的架構師到Google申請工作都沒要，不是人不優秀，而是從不同的引擎放到不同的架構中不契合，Google是不相信架構師的，而是相信一批天才的人，可以用OKR解決問題。

第四件事：即使偉大、驕傲、自信如喬布斯，還是需要在某些時候能放下自己的面子，對自己最羨慕嫉妒恨的人俯首稱臣。

喬布斯是非常驕傲和愛面子的，但當他回歸蘋果的時候，他做的第一件事情就是跟微軟認輸，包括當微軟的傀儡，把公司股份賣給微軟，取消公司瀏覽器，植入微軟IE，拿微軟的投資，承諾自己不做辦公軟件，用微軟Office等等。這樣做是為了拿到微軟的投資和認可，讓他有一段時間來開發真正想做的下一代iMac，甚至ipad、iphone。

現在蘋果的發布會里出現了微軟的LOGO，就像1984年蘋果已經被征服一樣，但之後看這件事情會覺得多麼正確。每個創業者在自信、驕傲的時候，不要忘記為了自己的公司要作出艱難的抉擇，需要放下自尊向不認可的人作出一些妥協。

第五件事：頂尖的人才與普通工程師比，應該是1萬倍、10萬倍的價值。當你們公司有這樣的人才時，一定要慷慨留住他。

在蘋果時我正在讀博士，當時學校里有一個世界上最棒的操作系統開發人員和研究人員組成的20人的團隊，19個都被挖到微軟去了，只有一位因為博士論文還沒寫完留在了CMU（卡內基梅隆大學，Carnegie Mellon University）。後來喬布斯來到CMU，他剛剛離開了蘋果需要做操作系統，他就乾脆雇了這名博士——我的同學阿碧特丹尼。如果你是真正20年以上的蘋果粉的話，會知道當年的蘋果操作系統和iMac爛到不行。

阿碧特丹尼把蘋果的操作系統整個都替換掉，真正解決了蘋果技術方面的問題。這樣一個人對一家公司而言是無價的。我在微軟的時也碰到過這樣一個人，當時微軟因為Windows有一個問題解決不了就接受了和IBM合作操作系統，而這個人解決了Windows的問題，拯救了微軟。在Google有一個人叫傑夫帝，他是真正進入公司改造公司整個產品架構的人。他把之前人們寫的每行代碼全部扔掉自己重寫，還發明了很多應用。信息時代一個人的價值特別巨大，不能用工業時代的標準來衡量。

第六件事：建立一個吸引並留住人才的制度。

管理者至少應該花20%的時間找人、挖人、留人，CEO則至少要花一半的時間來做這些事。你要知道公司最重要的10個人是誰，要非常照顧他們，確保他們不能走。比如，微軟要確定公司里6萬個人里最重要的600個人是誰，基本上他們每年有50萬美元的收入，十多年前就已經這樣。

另外，還要對最棒的人才非常慷慨。和喬布斯創業的那15個人後來都走了，跟蓋茨一起合作的人也走了很多，因為他們並沒有把更多股權分給他們，所以散財才能人聚。Google當年不斷從微軟挖人，包括我在內挖了上千人，開出之前薪水的數倍。微軟則覺得再也不可能花這麼多錢雇你，後來人就不斷流失。微軟試過一些方法，例如把Google告上法庭，後來也沒什麼用，這個方式不是最合適。

Google當年怎麼對待微軟的，FaceBook就怎麼對待Google。我在Google的時候，FaceBook也出了10倍的價錢挖Google的人。所謂10倍的價錢並不是年薪，而是未來五年可能是10倍，後來FaceBook上市也付了5-10倍的薪酬。當FaceBook挖Google人的時候，Google很清楚公司最棒的5%的人是誰，當FaceBook給這些人Offer的時候，Google用同樣地價格把他留住。這是不可想像的，FaceBook出300萬美金的時候，Google說我也出300萬美金，你別走！

當你真的用重賞留住重要的員工，就真的可能得到Google一樣的成功。

第七件事：學會如何管理聰明人。

聰明人非常難管理。真正的聰明人之所以留在公司基於下面幾個理由：

首先，他感到公司的老板真的對他用了感情，是喜歡它的。看喬布斯書里面流淚懷念他的那些人是真的被他感染了，他們也希望公司主管了解自己做了什麼偉大的事情。其次，聰明人希望被信任、被放權，才能夠發揮其用。

要做一個聰明人喜歡的老板，也很簡單，你想怎麼被管理，你就怎麼管理這批聰明人。

第八件事：作為公司的主管者，要很精確地預測「冬天」，清楚地知道誰不與時俱進，公司財務是否碰到挑戰，不能等快要關門了才去處理。

我在微軟的時候，有一年公司決定裁員，當時報表看起來很好，但公司預測再過兩個月會不太好，因此做出了裁員的決定。我們可以每天告訴大家哪些產品又推出了新的版本，但當我們發現這個技術用得不對的時候，會決定把這個團隊砍掉70個人，重新再雇用70個人做這個產品。

面對危機的時候，你也要知道怎麼裁員。裁員很困難，大家都不喜歡做這個事情。但你心里要有數，你只有一個救生艇，只能放10個人會放誰，這些人就是重賞，用你的感情把他留住，其他人該裁的裁就要裁。不要到最後一刻才做決定，隨時都要留這樣一個表格，當你裁員的時候要公平，同時也要保密。公司要做到盡力而為，如果你不開誠布公地跟大家談這些事情，一定會犯一些錯誤，但決策做了，一定要堅守往下走。

裁員的時候，不僅對離開的人要照顧要表示關懷，對留下來的人也要安撫。裁員最好一次性進行，因為員工會覺得下個月就輪到我，要非常有誠意地對員工說對不起，公司碰到了巨大挑戰需要作出裁員的決定，但對留下來的人我們有足夠的資金和計劃，能把公司做得更好。如果你有這樣過冬的計劃，我相信就會走得更好。

雖然給大家講了我學到的這8件事，但我不認為公司真的能做到基業常青、永遠都偉大。我們現在看到BAT很強大，但十年前我們談到的是三大門戶。優秀公司要保持15分鐘燦爛的陽光，把握住讓世界看到你們的光芒。如果今天的建議對你們有幫助的話，我希望看到每位的燦爛陽光。

謝謝！

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