從2.1萬起家到如今的年1000億美金營收，從30年前的小小代理商到如今的全球第一大通訊設備供應商，從4人到18萬人，從名不見經傳的小公司到如今成為受人尊敬的企業……華為走過了一條與全球任何一家企業都不一樣的野蠻發展軌跡。我們實在無法找到合適的詞語來形容華為的野蠻增長。

華為憑什麼30年持續增長？華為憑什麼做到」力出一孔，利出一孔「？華為憑什麼激活組織活力？……想必這是縈繞在眾多企業經營者耳邊的問號？

國內有太多的企業希望學習華為，也有很多企業家把任正非講話語錄奉為圭臬，華為的一舉一動都成為學習者學習和模仿的標桿，幾乎每天都有來自全國各地的企業到華為公司參觀交流，但是學習者從來沒有從華為身上復制出同樣耀眼的成功。

華為成功到底有什麼秘密，我們來聽聽任正非如何說：「華為沒那麼偉大，華為的成功也沒什麼秘密！華為為什麼成功，華為就是典型的阿甘，阿甘就一個字」傻！「阿甘精神就是目標堅定、專注執著、默默奉獻、埋頭苦幹！華為就是阿甘，認準方向，朝著目標，傻幹、傻付出、傻投入。」

華為沒有秘密，但是我卻要說華為你學不會，作者寫這個題目絕不是嘩眾取寵，也不是危言聳聽，看完這6點理由，如果你有話說要說，也請大家在留言區寫下自己的觀點和認知。歡迎拍磚。

1， 任正非僅持有華為1.4%的股份，你可以嗎？

根據2017年的華為公司年報來看，華為公司是一家100%由員工持有的民營企業。股東為華為公司工會和任正非。公司通過工會實行員工持股計劃，截至2017年12月31日員工持股計劃參與人數為80,818人，任正非通過多年的不斷稀釋，如今任正非在華為公司的股份比例僅為1.4%。

華為的員工持股是一種特殊的虛擬股權激勵政策，員工持有的華為公司股份為虛擬股份，需要員工現金購買並且僅享有分紅權，沒有其他的權利。

華為通過員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人貢獻和發展有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮鬥、分享機制。任正非作為華為創始人僅僅持有華為不到2%的股份，這在中國企業界絕無僅有，但這也因應了一句話「財聚人散，財散人聚」，任正非的格局和胸懷讓他周圍聚集了一大批將才和帥才，這些人才為華為的崛起立下了汗馬功勞。

分錢是一門學問，也是一個技術活，想學華為，首先從科學分錢開始。

2， 華為每年拿出不低於銷售額的10%投入研發，你可以嗎？

從1996年開始，華為就給自己定了鐵律，每年拿出銷售額的10%投入做研發，華為近十年的研發累計投入達到4000億，2017年華為公司從事研發的人員約8萬人，占公司總人數的45%，2017年華為研發投入接近900億，約占全年銷售額的15%。

咱們中國的企業別說銷售額的10%，即便是利潤的10%都不一定願意拿出來投入研發，大家都知道研發是一個苦差事，研發的投入需要持續才能見效，研發投入也許會打水漂，所以中國的許多企業家寧願把利潤拿去投資理財，放到銀行也不願意投入做研發。

沒有研發就不會有創新的技術和產品，沒有研發就會被別人牽著鼻子走。2018年美國政府就是吃準了中國企業的這一點，所以才讓中興通訊很受傷。因為缺「芯」，這家中國第二大的通訊設備提供商幾乎死掉。

研發需要有一種「板凳要坐十年冷」的精神，若不想被人牽著鼻子，請加大對於研發的投入和做好持久戰的準備。

3， 華為用20年如一日專注向IBM學習，給IBM投入的咨詢費用高達10億美金，你可以嗎？

任正非是一個特別熱愛學習的企業家，華為也是一家特別優秀的學習型組織，從1992年開始，任總就帶著高管一起遊歷全球知名企業，1997年第二次帶領高管來到美國，在IBM公司任正非發現這就是自己一直在尋找的學習標桿，從1997年開始華為掀起了學習IBM的熱潮，從學習IBM的集成研發管理流程IPD到學習IBM的集成供應鏈模式（ISC），再到學習IBM的集成財務管理模式（IFC），華為20年如一日，孜孜不倦，認認真真把IBM請做自己的師傅，累計在IBM身上投入的顧問和咨詢費用已經高達10億美金以上。在推行IPD的過程中，僅僅讓全員接受這套思維和理念，進行洗腦這個動作就用了3年。IBM用了8年的時間才讓IPD流程在華為得以成功推行，由此可見，任何變革都都不是一蹴而就的。

反觀我們許多的企業家，對於咨詢的投入是淺嘗輒止，對於咨詢的認知也是短期行為，許多企業家投入一筆咨詢費用，請幾位咨詢顧問就恨不得立即就見到效果，殊不知管理和經營本就是一個複雜的系統工程，管理的改善，流程的再造需要持續的投入才會有效果。

中國的企業家，想學華為，請做好虛心請教師傅和長期投入的打算。

4， 華為30年堅持「聚焦戰略，拒絕一切誘惑和機會主義」，你可以嗎？

華為30年時間的戰略選擇是什麼？2017年華為公司年報中開篇有這樣一段話：華為30年堅持聚集在主航道，抵制一切誘惑，堅持不走捷徑，拒絕機會主義，踏踏實實，長期投入，厚積薄發；堅持以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判。

這段話說起來挺簡單，但是要做到真的太難了，華為用了30年時間一直踐行著專注和聚集，30年來，誘惑和機會主義隨時都在等著華為，華為公司地處深圳特區，這里可謂是冒險家的樂園，在華為公司創辦的早期深圳遍地都是商機，房地產、股市催生了一大批明星企業和明星企業家，華為也曾經有許多機會可以進軍房地產和金融投資領域，但是都被任正非一一拒絕了。

2016任正非接受新華社記者採訪時曾說到：「華為堅定不移28年只對準通信領域這個「城牆口」沖鋒。我們成長起來後，堅持只做一件事，在一個方面做大。華為只有幾十人的時候就對著一個「城牆口」進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個「城牆口」進攻，現在十幾萬人還是對著這個「城牆口」沖鋒。密集炮火，飽和攻擊。」

2018年4月當深圳商報的記者詢問任正非這樣的問題：華為一直強調聚焦主航道，但現在新經濟這麼活躍，有沒有想過跨界？任正非回答到：華為做的是管道，只管流量的流動。終端是管道，它相當於「水龍頭」，企業業務也是管道。華為不會做多元化業務，會永遠聚焦在主航道上，未來二、三十年，可能我已不活在世界上了，但相信後來的公司主管層仍會堅持聚焦。

中國的企業家，想學華為，聚焦和拒絕機會主義才是王道。

5， 華為可以做到「眼睛盯著客戶，屁股對著老板」，你可以嗎？

任正非曾經在2010年的一次華為公司內部會議中提出：「在華為，堅決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老板的員工；堅決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的幹部。前者是公司價值的創造者，後者是謀取個人私利的奴才。」這些話對於中國大多數企業老板來說，聽起來有些刺耳，但是這些簡單粗糙的大白話卻道出了企業存在的真諦。

這句話說起來容易，要做到可就難了。我們來看看任正非是如何做的，這兩年一向低調的任正非成為中國企業家的網紅，網路上時不時會有一些任正非的照片流傳，有他在機場排隊打計程車的，有擠在地鐵里的，也有端著盤子和員工一起排隊打飯的，其中流傳最廣的要數他獨自一人拖著行李在上海機場等計程車的場景。

也許你會不信，也許你認為他在作秀，也許你會質疑，但不管你怎麼想，他就是這樣一個人，不同於中國許多知名企業家外出時的前呼後擁和迎來送往，任正非經常獨自一人拖著行李在機場等計程車，他到國內某地出差或度假，從不提前通知所在地的公司負責人，下飛機後乘坐計程車直奔酒店或開會地點是他的習慣和常態。偶爾讓人看到拍下照片反而成了新聞。

「眼睛盯著客戶，屁股對著老板」代表的是一種以客戶為中心的企業精神，你的企業可以做到嗎？

6， 華為可以讓員工滿8年就自動離職且毫無怨言，你可以嗎？

在華為公司，滿8年的員工會自動離職，然後在提交求職申請，當然滿8年的員工會得到一筆補助金和假期，從2007年開始第一次集體大辭職以來，每年的華為集體大辭職過程，在公司內部是波瀾不驚的，沒有靜坐、示威、上訪、起訴和罷工，一切都有序進行，一切都盡在掌握之中。這不得不說是一個奇跡，也可以說是中國企業經營管理的經典案例。

針對華為的這一舉動，許多媒體認為是華為通過集體大辭職打響了反對勞力合同法的第一槍，也有人認為此舉是為了解決華為內部存在的許多問題。眾說紛紜，不管怎麼說，華為此舉就是為了讓員工和管理層不要懈怠，這是對華為「以奮鬥者為本」核心價值觀的實踐，同時也是鞭策華為人，在華為沒有鐵飯碗，在華為唯有長期堅持艱苦奮鬥才能獲得在物質和精神的極大激勵。

看完這6大理由，你覺得向華為學習，你能學到幾分呢？

管理大師德魯克曾經說過「管理是一門實踐，其本質不在於知，而在於行。其驗證不在於邏輯，而在於成果;其唯一權威就是成就。」我們看過了很多華為書籍，聽過很多華為老師的課程，看過聽過不代表我們學到了，學到了不代表我們能夠做到，學習華為需要一個持續，長期的過程。祝願中國的企業通過學習華為可以成為下一個行業領袖。