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2018年全年度國內的手機銷售量，華為、OPPO、vivo、小米還是不出意料的繼續占據著前四的頭部位置。雖然相比2017年，頭部有些品牌的銷量下跌，但是整體的市場份額不降反升。前四強在市場份額上都保持了增長態勢，整體走勢遵循強者更強，弱者更弱的「馬太效應」。
無獨有偶，2018年，小米、vivo、OPPO的銷量同樣占據著人口大國的印度的前四強席位。排名分列第一、第三、第四，第二名是曾經的老大哥三星。筆者不禁在想，到底是什麼造就了小米、vivo、OPPO在兩個人口大國都占據著前幾名的席位？在印度和中國市場的制勝法寶是一樣嗎？
得雷軍說過一句轟動一時的名言：站在風口，豬都能飛起來。後來他又補充道，光有勤奮和聰明是遠遠不夠的，要順勢而為。這是雷軍創業時所秉持的觀念，而小米或多或少受此思想影響。小米看中的風口正是國人從功能機換智能機的大潮流。彼時，智能機的價格要麼昂貴，要麼粗糙難用，做物美價廉的高性能智慧型手機成為了小米的初衷。
到目前為止，小米手機憑借「高性價比」這個法寶不僅顛覆了行業的定價、格局，而且俘獲了一大批米粉，在成立至今的八年時間內堪稱奇跡。但成也「高性價比」，敗也「高性價比」。在過去的幾年，小米可以在智慧型手機的增量市場中，攻城略地，高速成長。但隨著國內智慧型手機從增量市場逐漸轉變為存量市場，小米「高性價比」這個法寶不再那麼靈驗。
線上的紅利消失殆盡，銷量趨於平穩，線下倒是有空間可挖。而線下管道的開拓則需要足夠利潤空間的支撐，小米的「高性價比」造成的薄利讓其捉衿見肘。在目前階段，在中國存量市場遭遇瓶頸的小米只得跳脫出這個緊箍咒。復制中國經驗，開拓國際市場；獨立紅米，拔高小米品牌，提高溢價空間；多品類齊頭並進，形成生態，豐富商業模式…這些是小米目前在落地執行的。
在增量市場或者產品不能滿足消費者品質需求的不成熟市場，主打高性價比，是小米制勝的關鍵。目前，小米手機在印度也是這麼乾的，而且在2018年憑借此舉成功超越三星，占有率成印度第一。筆者認為，這個模式在其他不太發達的國家或者地區還可以繼續復制。
占有率分列印度市場第三和第四的vivo和OPPO，走的則是一條與小米迥然不同的路線。行銷的套路和國內十分相似，甚至移植了中國市場的策略。在印度，OV建立起鋪天蓋地的線下零售店，依靠高額的利潤分成鼓勵店員推銷，在手機賣場，讚助展示醒目的LOGO牌，另外在廣告冠名（體育賽事、電視節目）、明星代言花不菲費用做廣告，提升品牌知名度。
在中國，OV借此屢試不爽。管道深耕可以說是OV的制勝法寶，當然需要鋪天蓋地的推廣和相關服務作為輔助。OV抓住的就是廣大鄉鎮、農村的市場。在國內，OV在管道的廣度和深度都已經做成了核心競爭力，別人想取代它們幾乎不可能，甚至要做到它們這個滲透程度，強如華為都很難達到。
管道深耕說起來簡單，但具體的操作涉及到的因素實在不少。如終端管理（店員、物料等）、管道合作和利益分配、品牌宣傳、活動策劃等。需要長時間的積累和很多細致到位的管理。作為步步高的嫡系和旁系，vivo和OPPO深耕線下管道不僅有步步高基礎的先天優勢，而且不惜人力財力物力，深耕多年，與管道已結成利益共同體。對管道的管理早已進入精細化階段，其強大的管道控制力其他品牌難望其項背。
另外，深入鄉鎮、遍布全國的OV零售店，就像一個個哨所，實時搜集用戶反饋，反過來能讓OV更準確把握一線的基本需求，培養高於其他品牌的的市場洞察力自然是水到渠成。比如OPPO「充電五分鐘，通話兩小時」廣告語靈感就來源於一線，來自一線對用戶需求的敏銳洞察。近年來，用戶逐漸對性價比和性能參數不再敏感，而將手機的評價轉向了綜合體驗和工業設計、製造水平的優劣，而這些，恰恰也是來自一線的真實需求。
當然了，復制在中國市場的制勝法寶，還得根據印度市場做相關的改良。比如小米在市場份額已經穩定的情況下，開始推出定位稍高端的子品牌——Pocophone——配置高端，但價格卻比三星S系列更便宜。吸取了國內教訓，小米重視線下門面，2018年開設 600家左右門店，並計劃到2019年底擴張到 5000 多家。OV定位中高端，為追求更大的覆蓋面，比如OPPO推出低價位子品牌Realme，目的就是為了與OPPO互補，囊括不同階層的消費者。
看樣子，在2019年的印度市場，小米將OV化，而OV將小米化，目的都是為了覆蓋更多的價位，促進銷量。2019年，這幾個品牌的市場表現值得期待。