9個月做到全國第二，瑞幸咖啡用了什麼法則？

文章轉自零售氪星球（ID:LS-KX）

作者 ：臧中堂

原題：瑞幸咖啡的「極簡法則」？解讀「小藍杯」高速成長的秘密

2018年初試營業，5月8日正式營業，瑞幸咖啡，在不到9個月時間做到14個城市近1200多家門店布局，迅速成長為國內第二大咖啡連鎖品牌。

目前，這個「小藍杯」仍然保持強勁上升勢頭，預計在這個10月將再新拓展中國7大城市，今年年底前完成2000家門店落地經營的目標。

瑞幸咖啡的快閃店

可以說，在多重利空因素影響下，今年中國的創業市場頗有萬馬齊喑的味道，不完全統計，去年拿到A輪融資的創業公司有540多家瀕臨死亡。

而幾家估值數百億美元的創業公司也都爭搶白駒過隙一樣的上市窗口，不少創業者感嘆，「苦日子來了」。

資本緊縮，市場低靡，瑞幸咖啡卻能逆市而上，成為現象級的企業和商學院研究案例，引起了國內外包括高盛、路透社、BBC、FT、CNBC等投行研究機構和媒體的高度關注，紛紛對其迅速崛起進行深入剖析和解讀。

更重要的是，瑞幸咖啡咄咄逼人的「黑馬」之勢，讓一直在中國市場順風順水、一枝獨大的美國咖啡巨頭星巴克始料不及，更與其今年開始顯露的「中年危機」形成鮮明對照。

星巴克遇到一個強勁的對手

從今年開始，全球同店增長至近9年來最低，本土大幅關店，更換CFO、裁員和業務重大重組，其寄予厚望的中國市場增長也開始下滑，截止6月的3個月里中國同店增長為零……就在今年，星巴克在股票市場上被砍掉的市值一度超過150億美元，近期雖有反彈，但距年度最高點也跌掉了近100億美元。

對於瑞幸咖啡的討論，大家各有高見，角度不一，提出的質疑和疑問也各不相同。但，有一個問題始終繞不過去——國內連鎖咖啡市場「一超多強」的局面持續了近20年，這個「小藍杯」迅速崛起、改寫格局，到底做對了什麼？

其實，答案就在「極簡法則」。

「極簡法則」是什麼？

《極簡法則》由連續創業家，貝恩管理咨詢合夥人理查德-科克和矽谷著名投資人格雷格-洛克伍德共同撰寫，這兩位都是管理咨詢行業大咖。

在加盟貝恩管理咨詢之前，科克還是波士頓咨詢的高級咨詢師，再後來，他創立了英國著名管理咨詢公司LEK（艾意凱）。

而格雷格-洛克伍德先後供職於IBM和埃森哲，投資過不少獨角獸企業，其2001年投資150萬美元的英國線上博彩平台公司Bitfair，也是全球最大的在線博彩公司，按照2016年的估值30億美元計算獲得200倍的回報。

在這本書中，兩位管理咨詢業大師總結了歷史上成功的企業，包括福特汽車、宜家家居、西南航空，麥當勞，以及蘋果、Google，亞馬遜，當然也包括作者所供職過的波士頓咨詢和貝恩管理咨詢公司等。

他們把福特汽車、宜家家居這樣一類公司看成是，通過產品簡化，供應鏈再造，大幅降價（直接砍掉原來產品價格的1/2甚至2/3），從而獲得大規模市場的「價格簡化」代表。

而包括蘋果、Google這類公司，典型是通過提高產品或服務的便捷性、實用性和藝術性，給用戶帶來使用上的愉悅性，創造一個優質市場的「命題簡化」的企業代表。

不論是「價格簡化」，還是「命題簡化」，他們都是通過產品的重新設計，獲得大規模的市場，取得高速、長期的持續增長。

先看一個「價格簡化」的案例，比如，宜家家居。

創始人英瓦爾·坎普拉德最早做目錄郵購，後來，他發現，家俱業成本中近一半是運輸產生的，就發明了家俱的平板式包裝，大大降低運輸成本，還減少了倉儲等存儲空間。

在供應鏈上，坎普拉德將家俱生產商大大集中，生產製造上獲得規模經濟，進一步降低上遊供應商價格。同時，他聯合下遊的消費者參與到產業鏈中，自助完成家俱的運輸、組裝、使用目錄，取消導購，從而節省人力成本。

此外，宜家還把賣場建在偏遠郊區，租金便宜、購物環境寬敞、體驗好，倉儲租賃成本也不高。通過產品再設計和供應鏈等創新，宜家將產品成本直接砍掉了2/3，價格也大幅降低，在坎普拉德主管下，宜家家居迅速獲取大量用戶，占領市場。

當對手們意識到宜家的做法要仿效時，卻發現，宜家已通過快速規模化，搶占了市場，用規模經濟構築的堅固護城河把競品和模仿者遠遠甩開。

再看一個「命題簡化」案例。

相較於「價格簡化」，「命題簡化」更考驗企業的創新能力。這個領域，最知名的代表企業是蘋果。從上世紀八十年代Macintosh電腦的推出，到本世紀初iPod系列，再到已瘋狂了十年的iPhone系列，喬布斯和他的繼任者在產品設計上貫徹了「less is more」的理念，對簡單追求到極致。

譬如說，他要求工程師在設計產品時必須讓用戶在三次按鍵之內做到一個功能。正是對用戶使用簡單和愉悅性的堅持，蘋果通過創新，先後從IBM、SONY、諾基亞等行業巨頭那里，搶奪到了電腦、音樂播放器、智慧型手機利潤最高市場的份額。

與「價格簡化」不同，「命題簡化」者生產的商品不會在價格上急劇下降，甚至要價更高，但「命題簡化」讓產品或服務更易於使用，更加實用和美觀。

《極簡法則》作者理查德·科克後來就職的貝恩咨詢，也是「命題簡化」的典型案例。貝恩管理咨詢創始人來自於波士頓咨詢，他們的定位是，只為CEO服務，為其做戰略咨詢，對CEO而言，這種量身定制的咨詢遠比市場既有者麥肯錫、波士頓等要實用的多，並且，貝恩咨詢永遠不會為客戶的競爭對手服務，同時，提高CEO個人和公司的利益。

通過這種戰略，貝恩咨詢創造了一個咨詢行業的優質市場，獲得了高額利潤，也保持了持續的成長。蘋果的成功就更有目共睹了，截止2018年10月3日，蘋果市值達到11300億美元，超過了中國互聯網公司TOP10市值的總和。這說明，「命題簡化」者也能通過創造優質市場獲得長期持續到增長。

在《極簡法則》中，作者總結，服務業更適合做「命題簡化」，但他們也面臨著新的簡化者的入侵，必須保持持續的創新和競爭力；而「價格簡化」者一旦確定自己的簡化者身份，完成簡化，將獲得數十年長期持續的快速增長，並不易被競爭對手所追趕上和超越，這點從福特汽車、宜家家居和美國西南航空、麥當勞身上都能得到證明。

瑞幸咖啡的「價格簡化」

《極簡法則》一書的第二部分主題是「如何進行簡化」，要找到這個問題的答案，首先，要面對的是——你要成為哪一種簡化者？

進行簡化固然是一件很難的事情，但最難的是，發現一個存在簡化空間的行業，也就是說，哪個行業可以進行簡化？

這時，好的問題比完美的答案更重要。

在探討瑞幸咖啡為什麼能成功時，不少朋友會說，模式清晰，行銷做得好，團隊執行力強等等。當然，這些都是其快速崛起的重要條件。但是，大家往往忽視了一點，瑞幸為什麼選擇的是咖啡，而不是茶或者其它產品作為突破口？哪些行業還可以學習瑞幸咖啡的打法快速復制？很少有人思考這些問題。

從這一點看，瑞幸咖啡創始人的眼光是非常獨到的，她敏銳地發現了國內咖啡連鎖行業現在存在的問題和市場痛點。

然後，用「價格簡化」的方式來重構了這個行業，建立了新的遊戲規則。

提出一個問題，並給出完美的解決方案，再落地執行成功。這是一個成功的企業家的特質。

在瑞幸咖啡出現之前，市場上的咖啡存在「購買不方便」和 「價格貴」的問題，瑞幸咖啡將其看成是產品的痛點，為什麼會購買不方便呢？因為，傳統咖啡店基本上都不提供外送服務，自己跑去購買很麻煩，在高峰時段和CBD區域門店，還要排隊買單，時間成本太高，很不便捷。

那為什麼價格貴呢？我們以星巴克為例，看看一杯咖啡的成本結構。

圖片來源：《華爾街日報》

上圖數據是《華爾街日報》披露的渣打銀行統計的一杯星巴克咖啡的成本結構圖，不難發現，原材料成本在一杯咖啡的成本構成中占比非常低，占據成本構成前兩位的是租金成本和門店經營成本，分別高達26.1%和15%，而利潤則為17.7%。

我們回顧下上面提到的「價格簡化」代表宜家家居，其創始人坎普拉德發現家俱產品的50%成本來自運輸，所以，發明了平整包裝，將價格大大簡化，贏得了消費者和市場。

瑞幸咖啡發現了一杯咖啡的成本結構中，租金和經營成本太多過多，存在簡化的空間。用其創始人兼CEO錢治亞的話說，咖啡本質就是一杯飲料，星巴克過分售賣了第三空間和品牌溢價，謀求了過高的利潤。這不合理！

因此，她開始對傳統咖啡業的業務進行簡化，以下劃重點，說下瑞幸咖啡如何進行簡化。

商業系統再設計之一，打破傳統咖啡店的「第三空間」模式。

將大門店由大變小，化整為零，星羅棋布布局到城市各個地方，包括CBD商業區、寫字樓大堂、學校醫院，火車站加油站等人流密集處。

一方面，無限貼近用戶，支持堂食、自提（和宜家家居聯合客戶，讓客戶自助解決家居的運輸和安裝如出一轍）和外送，提高用戶體驗；另一方面，還節省租金成本，提高門店坪效。做到這一點，瑞幸咖啡提出了「無限場景」的品牌戰略來打破傳統咖啡店的「第三空間理論」，簡化傳統咖啡在房屋租金和經營上的成本。

瑞幸咖啡在北京開出全國首家健身主題咖啡店

商業系統再設計之二，採用新零售模式，提高經營效率。

瑞幸咖啡依托App，將線上線下結合起來，大大提高效率，在支付上，瑞幸咖啡不接受現金交易，避免了現金管理的麻煩和漏洞；App的使用將海量用戶消費行為數據化，用戶畫像一目了然，各個城市和門店銷售情況也實時監控，門店可智能下單，無縫對接供應商；在門店選址上，大數據輔助決策，門店地址距離用戶更近。所有這些，都可以大大提高行銷和經營效率。

產品設計，簡單再簡單。

這是「價格簡化」成功的必要條件之一，也是剛上線時，瑞幸咖啡推出的產品只有最經典的十幾款咖啡和輕食的原因，產品的複雜化不但會帶來上遊供應鏈的複雜化，尤其會增加早期管理的難度和混亂的風險。因此，瑞幸咖啡採用瑞士雪萊和弗蘭克生產的最好的全自動咖啡機，將咖啡的製作也標準化、簡單化。

在其它供應商方面，瑞幸咖啡也盡量簡化，比如糖漿、咖啡生豆採購，烘培等，都採用世界上名列前茅等知名企業，在輕食、包材等方面也都選擇肯德基、星巴克、麥當勞的成熟供應商，避免了遴選新供應商的麻煩，還保證了質量，提高了效率。

其實，麥當勞也是「價格簡化」的典型代表，創始人麥當勞兄弟將這家流水線生產漢堡的餐飲店在全世界開出40000多家門店，其定下的KISS法則至關重要，即Keep it simple，stupid！就是指的產品必須保持簡單，生產製作可以傻瓜式的進行復制。這樣才保證了其快速的擴張和規模化。

通過一系列的簡化之後，瑞幸咖啡將一杯咖啡的實際價格降到了10-13.5（按買五送五算）到價格區間——據其官方稱稱這個價格會長期堅持。錢治亞也曾表示，瑞幸咖啡將在咖啡上保持不超過5%的低毛利率。

這樣未來即便其減少折扣，也不至於恢復到定價水平。以星巴克大杯摩卡34塊錢計算，瑞幸咖啡將一杯咖啡的價格直接砍掉了近60%。

迅速規模化。

這是「價格簡化」者都要遵從的法則，「小藍杯」的成功也不例外。天下武功，唯快不破。從今年元旦全國試經營，到5月8日正式經營，「小藍杯」建店超過500家，開業門店400家；到8月1日推出輕食時，「小藍杯」門店數量達到809家，9月門店數量更是突破1200家，伴隨著門店數量多增長，截止7月底用戶數量也迅速增長至350萬，目前可能應該突破500萬甚至更高，堪比火箭式的快速發展。

在城市數量方面，「小藍杯」也由早期的13個城市很快擴展到21個城市。星巴克目前有3500家左右的門店，但布局在140個城市。從這角度看，在北京上海等一線城市，瑞幸咖啡的門店密度已超過了在中國市場最強勁的競爭對手。

未來，瑞幸咖啡要做到的目標是，消費者步行500米必有門店。以快打慢，不但可以迅速的規模化，做到規模經濟，進一步降低成本，還可以打擊競爭對手，迅速的甩開模仿者，挖深並加固護城河。

通過以上分析，可以將《極簡法則》一書總結出的「價格簡化」者的9個步驟與瑞幸咖啡對比，不難發現，後者的簡化與其高度吻合。如下圖。

簡化產品，減少特徵／性能，回歸產品的核心功能。

瑞幸咖啡簡化了傳統咖啡店社交和身份標籤的功能，使其回歸到作為一杯飲料的本質，對生產製造再設計，保持產品簡單，採購體系和生產製作都盡可能簡單、可復制。麥當勞的KISS法則和宜家的平板包裝，都是化繁為簡的典型案例。

福特創始人亨利-福特說，「幾乎任何人都能提出一個想法。但真正有價值的是，將它發展為一件具體實用的商品。」產品的再設計和付諸應用更重要，也尤其不易。

作為「價格簡化」者，福特發明了流水生產線，將享受型汽車、奢侈品汽車回歸到代步的本質功能，大幅簡化產品。福特第一代兩款T型汽車的價格就分別降到了2000美元和1000美元，當年共賣出了1599輛；第二年又通過產品簡化把價格降到了750美元和600美元，賣出了8423輛，是上一年多5倍多。這印證了，產品的簡化和價格的大幅降低可以迅速獲得一個難以想像的規模市場。

商業系統的再設計，包括自動化、安排協調、聯合顧客、直接銷售、使用簡單科技等。

瑞幸咖啡使用頂級全自動咖啡機，推出藍色夥伴合作計劃結盟供應商，應用APP新零售模式，與順豐合作做外送服務，將門店開到寫字樓大堂，鼓勵用戶自提咖啡，等等，都是商業系統的再設計。

商業系統的再設計是讓產品和製造更簡單，讓配送服務更迅速，體驗更好，同時，也讓公司免受新的模仿者的威脅。坎普拉德曾說，「用簡單手段達到最好的結果。」宜家將商業系統再設計做到了極致，獲得了極大的成功。

在現實中，商業系統的複雜，商業模式不清晰也是很多創業公司失敗或死掉的重要原因之一。

規模增長。

經過產品的簡化、再設計和商業系統的再設計之後，一般來說，價格簡化者都會迎來大規模的增長，但，這並不是說你做到了前兩點，規模增長自然就來了，還需要「價格簡化」者快速落地。

比如，瑞幸咖啡為什麼要在今年開出2000家門店，為什麼要通過大規模的廣告投放和行銷推廣迅速獲客？這不但可以快速驗證自己的商業模式，跑出真實數據，更能迅速達到規模經濟，進一步優化成本結構，獲得低邊際收益的高收益，高築競爭壁壘，遠遠甩開模仿者。每天賣100萬杯咖啡和賣30萬杯咖啡相比，咖啡豆、包材等原材料價格肯定更便宜，這個道理不言自明。

在這張圖中，規模增長提到了增加國際規模，就是價格簡化者向國際擴張，以快速做到規模化，成功的價格簡化者一般都不例外，比如福特，宜家，麥當勞。

但美國西南航空公司卻是個特例，這家對航空產品服務進行「價格簡化」的全球著名廉價航空公司，自1972年成立以來，專注點對點服務，數十年持續增長和發展，卻一直沒有進行國際化，如今市值同樣達到近350億美元，是美國航空公司中唯一一個成立以來持續盈利的航空公司，也是「低成本經營」的航空公司鼻祖。

在此，提出一個問題，瑞幸咖啡的模式適不適合在中國市場以外的其它國家和地區擴張？如果適合，你會選擇哪些國家和地區？

以上就是瑞幸咖啡的極簡法則，也是其能快速獲得成功的原因。

再總結下：

其創始人看到了星巴克把一杯咖啡賣到30多塊錢很不合理，又敏銳地發現了市場上咖啡消費不方便的痛點，通過產品簡化再設計，利用發達的物流和成熟的移動互聯網技術對商業系統再造，對咖啡進行價格簡化，並依靠團隊強大的執行力快速規模化，打造了一個現象級的商業案例。

換句話說，是星巴克的定價過高給了瑞幸咖啡的崛起機會，也為自己埋下了被革命的風險。試想，星巴克如果將一杯咖啡的價格定到15塊錢以下的水平，瑞幸咖啡還會不會有機會？它還能如此迅速的崛起嗎？

「小藍杯」進駐中國最大連鎖體系「中石化易捷」

當然，這涉及到另外一個話題，如何拯救恐龍？

即市場上成熟的大企業如何確保自己不被創新的新入局者打敗？其實，在《極簡法則》中有重要的一部分對此進行專門討論，作者也給出了答案和方法。想了解答案的朋友可以到書中尋找答案，在此，也拋一個問題，面對瑞幸咖啡這個新物種，假如你是星巴克的CEO，你會怎麼做？

有意思的是，在該書中科克和洛克伍德還寫到了星巴克，把其當作是「命題簡化」案例，稱讚其第三空間、提供免費WIFI和「種類繁多的咖啡（盡管對於咖啡質量存在激烈的爭論）」增強了上一代咖啡店對用戶的實用性。但，令兩位作者沒有想到的是，這家被他們津津樂道的「命題簡化者」代表，正在成為需要被拯救的「恐龍」。

一家來自大洋彼岸中國的創新企業，與兩位作者不謀而合，利用他們所總結的「價格簡化」法則，「小藍杯」正對曾經發起 「命題簡化」的行業巨頭髮起猛攻。星粉們一定不會希望，星巴克會以一個失敗的案例出現在商學院教科書里。但眼下，這只「恐龍」被新入侵者圍攻而找不到有效應對方法的故事確實正在上演。

現實遠比小說更精彩，願星巴克「Good Luck！

< END >