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編者按
什麼樣的特質能夠使人成為連續突破性創新者？管理者能夠通過怎樣的管理策略，激發「不合群天才」的創新紅利？本文為你詳解席林教授的五個重要洞見。
文 / 梅利莎·席林 紐約大學管理學教授
最近，國際著名期刊《外交政策》評出「過去10年對世界產生巨大影響的10位思想者」，馬雲和亞馬遜創始貝佐斯等入選。《外交政策》對馬雲在商業領域的思考和實踐，給予了極高的評價，認為他不僅僅在改變商業，而是真正地改變整個社會，更讓一整代人掌握電子商務機遇。
有這樣一群人，他們能夠讓改變世界的創意連綿不絕；他們能夠以難以想像的專注長時間學習和工作；他們可以承受可怕的壓力而不懼失敗；他們高度自信同時又可能與周圍的人格格不入；他們能夠以不可思議的方式組合資源，把握住時代的先機；他們是你耳熟能詳的那些名字：愛因斯坦、埃隆·馬斯克、喬布斯……這些人獲得了這樣的稱號——奇才。
世界排名第一的創新策略教材《科技創新中的策略管理》作者，紐約大學管理學教授梅利莎·席林將目光聚焦在這些奇才身上，從心理學和管理學視角深度挖掘這些「奇才」背後的共同特質。什麼樣的特質能夠使人成為連續突破性創新者？管理者能夠通過怎樣的管理策略，激發「不合群天才」的創新紅利？本文為你詳解席林教授的五個重要洞見。
1
學會獨處
做一個孤獨者吧。這樣你就有時間去好奇，去尋求真理。
──阿爾伯特·愛因斯坦
一直以來，頭腦風暴被很多企業追捧為最佳創新方式。頭腦風暴法創始人奧斯本說過：「頭腦風暴中，小組成員想出點子的數量是其獨處時想出點子數量的兩倍。」然而，後來的許多實驗研究結果都與奧斯本的論斷截然相反：比起一組人各自獨立工作產生的點子，頭腦風暴小組產生的點子不但更少，也更缺乏新意。其中有三個主要原因：
- 搭便車：在別人觀點上做少量改變。
- 評價顧忌：害怕受到他人評價。
- 生產阻塞：受到他人的影響打斷自己的思路。
創新理念很脆弱，很可能在集體討論的那一刻被消除掉。因此每個人應該被鼓勵自由思考而不必擔心遭到他人的評判。團隊工作固然很有價值，但是，為了確保個體能夠帶給團隊最大的價值──特別是當團隊的目標是創新方案的時候──在團隊工作開展之前，個體需要獨自工作的時間。他們應該有足夠的空間去復盤自己的思路，並進一步將這些思想豐富完善。
組織機構的主管可以在鼓勵創新思維方面有很多作為。
首先，必須確保所有員工都有機會貢獻個人的想法。在皮克斯，各團隊都采納了「日記」的管理方式。通過日記，部門負責人和同行可以了解設計者們正在開展的各項工作。公司各層的非專業人士都可以直接對某一個項目的創新和技術問題提供反饋。
除此而外，賦予員工更多的自主性、允許工作角色的靈活轉換、包容和接納非正統的理念等方面的措施可以吸引更多創新性員工，也有助於培養現有員工的創新意識。
2
包容異類
創造性天才可能既幼稚又多識，同時精 通原始的象徵和嚴密的邏輯。比起普羅大眾， 他更原始亦更受教化；更有建設性，也更有 破壞力；有時更為瘋狂，卻有著更加無可動搖的理智。
──弗蘭克·巴倫 （Frank Baron）
在公司內部，如果過早讓不同的思路相互碰撞，有些乍看起來稍好的想法可能橫掃整個團隊，從而扼殺那些稍加展開便就能比它更好的想法。這樣做的結果就是組織內部逐漸形成「單一文化」，不再有足夠的發展空間留給多種創新方案。
允許不同意見的團隊尋求不同的解決方案，或者彼此之間展開競爭，也是不錯的選擇。
允許員工獨立完成自己的項目和挖掘員工自身內在動機的做法成就了Google大多數知名產品。Gmail 這個產品也來自一個工程師的獨立發明。保羅·布赫海特（Paul Buchheit）於 2001 年 8 月開始研發 Gmail。當時，Google有大量的內部電子郵件，對此，他想研發出一款產品，既可以無限存儲自己的郵件。又可以快速查到任意郵件。這個產品就是後來的 Gmail，它於 2004 年正式發布。
3
激發自我效能
自我效能理論由著名心理學家班杜拉提出，即一個人對自己解決特定問題和達到特定目標的能力的信心，而這個指標與成功高度相關。自我效能感能夠讓一個人付出更多努力以達到目標。在遇到困難和失敗時，也會使他更加堅持不懈。開始階段的困難和挫折不會使他氣餒，反而會激發他不達目標不罷休的決心。
2008年，37歲的馬斯克債務纏身，他的妻子在鬧著和他離婚，而他旗下的太空探索技術公司的首批三個火箭發射失敗，讓他的整個生意王國瀕臨絕境。然而他不僅熬了過來，還能夠愈發勤奮的工作，最終迎來了之後發射的成功。他的友人這樣評價：在那種情況下，大部分人會變得急躁，做出愚蠢的決定，埃隆卻非常理性。他還能做出非常清晰的長遠規劃。壓力越大，他表現越好。親眼看到這一切的人，都會不由得更尊重他。「
許多研究人員都認為，創新者和企業家比常人「更勇於承擔風險」和「風險承受力更強」。然而，自我效能高的人表面上看起來更能承擔風險或風險承受力更強，實際上是因為他們對風險的評估、對自己克服困難的信心與常人不一樣罷了。如果我們想提高自我效能，就需要自己親眼看見、親身體驗那種克服重重困難後的成功。
4
志存高遠，腳踏實地
成為公墓里最富有的人對我來說沒有任何意義……在入睡前能夠對自己說 「我們做了件好事」才是意義所在。
──史蒂夫·喬布斯， 接受 CNN 財經頻道採訪時 1993 年
再說了，世界那麼大，趁我還年輕，很多事想試試，萬一做到了呢？
——馬雲
當馬斯克試圖向太空業進軍時，發射火箭還是一間傾國家之力才能完成的壯舉。NASA和波音、洛克希德這些軍工巨頭完全壟斷了美國太空市場。這樣的逆境沒有嚇退馬斯克，因為他相信，市場的公平競爭加上技術創新最終可以讓發射火箭這門生意可靠又便宜。
馬雲的目標是讓中國的商業更為大眾化，讓小的企業不被擁有優勢的大企業擊垮。正如他所說的：「我們所做的就是給小企業提供電子商務的能力，使它們能夠接觸全世界的合作夥伴及其信息。」這就是他成立阿里巴巴的原因。
馬雲和馬斯克的例子告訴我們，在設定目標時不僅要足夠遠大，還要能夠成為一種價值觀。這樣理想主義就能發揮出超強的作用，它強調了在組織內部樹立對個體有意義的遠大目標是多麼重要。如果這些目標融入了被員工視為有意義或者本質上有價值（如提高人們生活質量）的社會成分，這種內在動機就可以激勵他們更加努力地工作。
5
獲得心流
許多人孜孜不倦地工作不僅僅是因為對成就的渴望，更因為工作本身帶來的快樂。他們可以完全沉浸於腦力或體力工作所帶來的極度愜意與滿足之中。心理學家米哈伊·奇克森特米哈伊把這種動機描述為「心流」——「一種全身心投入，而使外界的一切都變得無關緊要的心理狀態。
如果一個人的能力水平與其面臨的挑戰水平相當，他就更容易進入心流的狀態。管理者就可以在提高創新和生產力的同時，增強員工的滿足感。
綠色貨運（Green Cargo）過去是瑞典國家鐵路的一個下屬部門，也是瑞典最長鐵路幹線上的貨運機構，它基於心流的概念，運行過一套獨特的管理體系，並且效果斐然。在三年時間里公司的缺勤率和失誤率降低，盈利上升。員工早晨來上班時，顯得更加精力充沛；晚上下班時，帶著更大的滿足感，因為對自己當天的工作很滿意。綠色貨運CEO在總結這套管理方式時說道：
這樣做的通則是發現你的員工喜歡做什麼。之後，在公司的目標範圍內，把他們安排到他們喜歡的工作崗位上。簡單地說就是將員工的內在動機轉化為公司的盈利源泉……大多數員工會對此歡呼雀躍，因為他們可以從事自己真正擅長的工作。
這樣做的核心在於你要了解自己的員工。你必須了解他們的所長和所短，你還要發現如何將每個人的技能與公司面臨的挑戰結合起來。可能你並不需要太多的銷售員，那麼就鼓勵那些擅長銷售的員工去其他部門……我們喜歡做自己擅長的事情。這是我們的自我表達。
雖然「奇才」身上有著獨一無二、無法仿效的成分，但提高常人的突破性創新潛力的方法依然存在，對於每一個人，你都可以從書中學到更具創造性的學習和工作方式。
正如雅達利創始人諾蘭·布什內爾所言：每個沖過澡的人都曾有過奇思妙想。但只有那些沖完澡，擦乾身子，馬上行動，將異想付諸實踐的人，才真正改變了世界。
本文摘編自梅利莎·席林教授新書《奇才》
編輯：阿木木木
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