新零售模式的探討

「新零售」新在哪里？

對於很多東西，我們要有敬畏之心，也可以用顛覆的邏輯或者創新的思考去做。但是不管怎樣，一些根本的東西還是要回歸。如今在談「新零售」的人，大部分都在談「新」，很少有人去思考「零售」。

「新零售」既然是「新」在前面，「零售」在後面，那我們第一個要思考的應該是零售是如何演進發展的？相比於昨天，我們今天的零售又「新」在哪里？

從原始經濟的物物交換到小店鋪小資本經營，以及後來的百貨商店、連鎖店。零售業在市場上已經演進了接近一百年，真正的零售是從百貨開始的。

大家都知道，那時商品生產開始工業化，工業化之後才有了零售的跨地域流通，在解決了商品整合與調配的問題後，才有了真正零售業務的崛起。之後超市通過信息革命解決了效率問題，再到我們今天的無店鋪零售經營，「新零售」這一概念從而產生。

縱觀零售業演變歷史上所有的變革，零售業在演進上的邏輯，從根本上還是沒有突破「貨、場、人」這三個核心要素。商品生產需要批量化，解決流通上的問題，所以最開始零售的由來與關注焦點就是貨物。

大家需要把貨物組織起來拿到一個地方賣，然後貨物的批量化生產越來越大，賣場也越來越大，就有了「場」的變化。從最開始是百貨零售，到後面的品類賣場。國美、蘇寧、沃爾瑪，以及今天火爆的便利店，這一系列的發展與變化實際上都是「場」的變化。

中國在舊零售上一直都是以商品的整合調配和市場的人流區位為核心。包括今天依然有一些很優秀的零售公司，像國美、蘇寧、美邦大賣場，它們是以組貨作為經營核心，從來都不以消費者集合為經營核心。

舊的零售的關注點不在於「人」，但是如今第五輪零售的變化恰恰就是由「人」所引發的變化。

零售業的變革

確切來說，零售業經過了五次較為大的變革與發展，而如今我們處在第四次向第五次的變革轉換之中。此次變革與轉換，我認為有兩個點是很關鍵的：

1.零售業的前四次變革都是涇渭分明的，有很明顯的分界點。但是到現在卻是很模糊的，包括馬雲在定義「新零售」時，他的關鍵詞也是線上線下融合，換句話說，就是零售業第四次變革成果與第五次即將完成的變革成果之間的一個融合。

2.第二個點是數據資產。這又是一個很模糊的概念，自從進入IT時代之後，我們就一直都有數據資產，如今的變化給它帶來的，主要是焦點與關注方向的改變。以前大數據可能更多是統計企業的整合度與分配度，而如今可能更多要轉換到顧客資源的整合與線上線下流量的整合。

線上公司與生俱來的優勢就是對「人」的把握，對「用戶」的把握，「貨」和「場」反而成為了弱勢。所以線上公司要向線下發展，最大程度整合線下「貨」和「場」的資源，完成企業綜合全面的規模擴張。這也是為什麼「新零售」是從線上向線下發起的挑戰，換句話說就是線上的公司想要到線下扛個旗做個概念。

每一個時代對「貨、場、人」三個因素的焦點與重心都是不同的。在我們這個時代，零售的重心如果還放在「貨」和「場」上，沒有在消費者和消費需求的共鳴性上做很好的把握，那這不是「新零售」。

同樣，如果在客戶端方面有很好的數據資源與經營計劃，卻沒有把「貨」與「場」這兩個要素納入發展計劃之中，這也不是新零售。

「新零售」未來的四個演變

「新零售」核心就是線上與線下兩個界面的加速演進。我之前所講的「貨、場、人」的問題，實際上一個是後台效率的問題，一個是前台體驗的問題。前台是面向我們的用戶，面向消費者的。而後台主要是面向企業，改進企業管理與資源整合分配效率。

對於所有企業來講，「新零售」的轉化是一個要素的疊加。就像便利店前台還是便利店，但是後台已經發生了翻天覆地的變化。

比如京東的劉強東，他關注的也是後台變化。他說不追求盈利，因為他在物流上如果降低一個點的成本，對京東來說，後台的物資供應鏈1000個億的話，一個點是大約10億的成本節約，這就能在很大程度上轉化成利潤。

當然我們這里說的降低，並不是他後台供應鏈質量與效率的降低，而是相反的，從各個方面提高後台供應鏈的質量與效率，減少資金比率的投入，就能做到成本節約，做到產業盈利。

在「新零售」的時代環境之下，我們的核心邏輯是什麼？我們能改變什麼？我們不能改變什麼？每一家公司在做了這個選擇題後都會收獲不同的成果。「新零售」要到哪里去？換句話說，就是如今的「新零售」狀態在未來會演變成一個什麼樣的形勢？

首先就是業態的演進與升級。第二個是商業邏輯的變化。第三個是品牌的變化。可以說，它是基本件，是你企業發展必須要具備的一個元素。如果這一點做不到，就已經失去和別人競爭的能力，連入場券都拿不到。

所以，我們過去叫零售的集合店，未來也一定會慢慢過渡成SPA模式。「新零售」發展的未來也會從產生專賣店，開始慢慢向SPA模式過渡，這是一個很重要的零售跨越。

作為一個品牌，作為一個「新零售」公司，無論你是什麼樣外在的邏輯表達，在本質上來講還是服務顧客的，所以顧客體驗就變得尤為重要。

以前零售是不做提案的，比如說沃爾瑪、家樂福，他們為什麼會如今被電商淹沒，是因為他們的商業模式是貨物的堆積，讓顧客自己選擇需要的東西。

我們現在線下的零售業想要活下來，一定是由一部分提供商品，一部分人提供服務。但也不是說，線下的零售業要為顧客從無到有，提供無限制的服務。

我覺得這是未來發展的一個核心業態，一種核心的商業模式。當然還有我們今天所面臨的網紅商業、主題商業等，都需要在未來去深度地探索與挖掘。

其實「新零售」的發展就是以顧客和用戶為核心的一次轉變。從根本上來講，生意的本質是為人服務，是做給人看的，能為顧客創造不同於傳統領域的價值點，這就是在「新零售」時代下，企業所面臨的發展機會。

包括我們所說的商業邏輯，同樣也是以顧客為核心而產生的，以及企業在「新零售」時代下關於「場」的升級也是以顧客為核心，從以前升級賣場到現在的升級買場，以顧客為核心的場地改變與以前是完全不一樣的。

但是有很多企業把大數據當成了「新零售」發展的核心，中國目前還沒有一個企業能把大數據做好的，包括阿里巴巴。

並且目前的大數據是用來追蹤、分析、和挖掘，但在「新零售」的環境下，做大數據的核心是做消費的預測和洞察，如果做不到這一點，所謂的大數據都是沒有用的。目前有太多掌握大數據的公司因此死亡。