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內容來源：筆記俠特約作者：王成。王成老師是知名戰略專家，具有數十年戰略咨詢經驗。
圖片設計| Holly責編| kay
第1903篇深度好文：6542 字 | 8 分鐘閱讀
精選筆記·商業思維
本文新鮮度：★★★★★ 口感：可口可樂
筆記君邀您，先思考：
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戰略的第一性原理是什麼？
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亞馬遜創始人貝佐斯眼中,「未來十年不變的」是什麼？
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現在，請快速可能一下可口可樂的市場份額是多少？
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約束很多企業戰略增長邊界的「柱形思維」是個什麼東東？
一、亞馬遜：
戰略的「第一性原理」
第一性原理最早來自於古希臘哲學家亞里士多德：「在每個系統探索中存在第一性原理，第一性原理是基本的命題和假設，不能被省略和刪除，也不能被違反。」
如果說，管理起點是員工，投資的起點是股東，那麼，戰略的起點就是客戶。我把之稱為「戰略的第一性原理」。
在公司的戰略中，如何布局，如何競爭，如何定位？起點一定是從客戶開始的，起點不對或不準，都會有問題。
企業為誰而存在的？
有別於經濟學和公司治理的學術答案，華為任正非給出了他的獨到見解：為客戶服務是華為存在的唯一理由。
公司唯有一條道路能生存下來，就是客戶的價值最大化，讓企業的一切業務和經營管理都緊緊圍繞「以客戶為中心」運轉，其重要意義怎麼強調也不過分！
戰略「第一性原理」在亞馬遜創始人貝佐斯（Jeff Bezos）身上體現得淋漓盡致。
貝佐斯在一次演講中講到：「人們經常問我：未來10年什麼會被改變？我覺得這個問題很有意思，也很普通。從來沒有人問我：未來10年，什麼不會變？在零售業，我們知道客戶想要低價，這一點未來10年不會變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇。」
貝佐斯把亞馬遜定位為「地球上最以客戶為中心的公司」，他將「拜客戶教」貫徹徹底：「喂，不要問我們擅長什麼，而是要問我們的消費者都是誰，他們都需要什麼。之後，我們要找到滿足他們需要的方法。」
像貝佐斯這樣具備「由外及內」戰略思維的人，往往不是以公司現有的資源和能力畫地為牢、自我設限，而是立足於外部市場的機遇和客戶的需求，能夠洞察出本公司無限的戰略潛力和增長機遇。
在貝佐斯「第一性原理」引領下，亞馬遜持續優化「增長引擎」（下圖所示的飛輪理論），從客戶和需求出發，窮盡各種增長機遇。
亞馬遜從一個簡單的在線圖書銷售公司，一步一步擴展到在售商品種類多達23萬種，開創出kindle這樣革命性的產品，又超越現有領域開拓全新領域，創立了AWS雲服務公司。亞馬遜還一度被認為是Netflix（世界最大的在線影片租賃服務商、《紙牌屋》美劇出品方）最強的競爭對手。
有人這樣詮釋亞馬遜的經典Logo：從A指向Z的箭頭，象徵著「包羅萬象」、「一網打盡」。當前亞馬遜的市值已超過4700億美金，超過了美國5大傳統零售商（Target，Costco，Walmart，Kohl’s，Macy’s）的市值總和。
2017年6月，亞馬遜宣布收購全食超市（Whole Foods），這次戰略並購用一句話概括就是——「亞馬遜在沃爾瑪成為亞馬遜前成了沃爾瑪」。盡管如此，貝佐斯的戰略宣言依然是「我們不是做零售的！」
二、可口可樂：
「商業史上最經典的一次演講」
「以客戶為戰略起點，由外以內」是極其重要的戰略世界觀。
讓我們來看一下郭思達（RobertoGoizueta）以此思維對可口可樂的戰略重塑。
郭思達在走馬上任可口可樂的董事長之後，進行了內部訪談調研，發現可口可樂內部有兩大陣營。
一大陣營是驕傲自豪：因為可口可樂在全球的市場占有率是35.9%，世界第一，而且遠遠超過了百事可樂和七喜。
但是另一派陣營卻與之相反，他們悲觀彷徨：可口可樂連續幾年都達到了全球第一的市場占有率，近幾年的增長速度在下降，我們已經看到了增長的天花板！華爾街的證券分析師們已經在為可口可樂唱挽歌了。
郭思達把所有可樂可樂高管層聚在一起開了一次戰略研討會，他做了一次大概五分鐘左右的演講，這段演講被定義為「商業史上最經典的一次演講」。
演講內容大概是這樣的：「走馬上任兩個禮拜，我訪談了很多經理，發現我們內部經理人分了兩大陣營，一大陣營是驕傲和自豪，另一大陣營是悲觀和失望。」
「無論是你驕傲和自豪，還是悲觀和失望，你們都有一個共同的基礎，是我們的市場占有率全球第一，達到了35.9%。但是我今天要告訴各位的是，這個客觀的基礎，市場占有率的數值是完全錯誤的。」
下面經理人都聽傻了，說可能錯誤嗎？我們每年都花很多錢請尼爾森公司做市場份額占有率數據的采集和分析，每年統計的數據是非常正確的，為什麼是錯誤的呢？
這時候，郭思達接著說，「據我觀察，每一個人平均一天要消耗64盎司的水，在這64盎司的水里面喝我們可口可樂的只有2盎司，雖然我們的市場份額是35.9%，但是我們在消費者肚子里的‘肚子份額’里僅僅是3.12%而已。」
「我們不要再認為我們的競爭空間在沃爾瑪的貨架上、在路邊的雜貨店里，我們的競爭空間在消費者的肚子里，我們要用‘肚子份額思維’替代我們傳統的‘市場份額思維’。」
郭思達重新定義了可口可樂，重新定義了可口可樂的戰略，可口可樂被無可限量的前景喚醒。陷入增長困局的可口可樂開始踏上了新的快速增長之旅，從傳統可口可樂開始擴展到純淨水、咖啡、果汁、茶飲料、運動飲料等領域。
像郭思達這樣戰略思維的CEO並不多。很多企業之所以陷入增長的困境，是因為其戰略認知沒有增長。沒有疲軟的行業市場，只有疲軟的戰略思想。
如圖所示，當我們把戰略起點放在客戶及客戶需求上時，展現在我們面前的將是無限的增長點。
在一定程度上，管理者的時間在哪里，公司的戰略就在哪里。德魯克《卓有成效的管理者》一書中寫到：「一位管理者，如果不能有意識的努力去觀察外部世界，則組織內部的事務必將蒙蔽他們，使他們看不見真正的現實……優秀公司的時間主要花在外部，為客戶創造價值上。」
郭思達「肚子份額」的戰略認知，韋爾奇用生動的比喻刻畫了他的增長三部曲：不能滿足做「小池塘的大魚」，要到大池塘里去，做「大池塘的小魚」，然後再成長為「大池塘的大魚」。
三、梅特卡夫定律：
以網路經濟效應對抗規模經濟效應
「我們不是做零售的。」這句宣言讓亞馬遜不斷突破業務邊界和資源邊界，不斷打破零售業的傳統行規和思維局限，一網打盡，一路向前。
此次此刻，我們該如何回答這個問題：亞馬遜處於什麼行業？
傳統的行業思維已經很難再刻畫當下諸多企業的戰略邏輯。在戰略新世界里，柯達和諾基亞都錯誤地定義了他們的行業，因為他們是膠卷和手機導向，而不是以客戶為導向。
當企業用「我是做什麼的」來定義自己的時候，就已經把自己給圈死了！在戰略第一性原理下，而是要問：客戶需要什麼？以及，為什麼需要。
現在，互聯網和物聯網的突飛猛進正在重塑著現有的行業版圖，行業的邊界正在日益模糊，全新行業將會誕生，龐大而難以定義的「新物種」也會層出不窮。
在互聯互通的新世界，企業戰略擴張的主邏輯是沿著「客戶為什麼需要」進行連接，緊緊圍繞客戶需求進行有機衍生，打造共生繁榮的生態系統。
傳統製造公司更需要跨越「我是做什麼的」、「我處於什麼行業」這些舊思維，以戰略第一性原理來重新定義行業邊界、重新定義公司產品。
約翰迪爾公司（John Deere）就是一個值得學習的好榜樣。約翰迪爾經過178年的發展歷程，這家從生產「耕地用的鋼犁」起步，已經成為智能互聯時代的典範企業。
約翰迪爾在其農業機械中安裝了大量傳感設備，來實時獲取農業機械在耕種過程中的各種數據，如開墾農田的深淺度、澆灌過程中的用水量等。約翰迪爾又將智能化的拖拉機、旋耕機和播種機聯接到一起，這些設備之間能夠共享數據和協同對話，大大提升了農機設備的整體性能。
現在我們已經無法把約翰迪爾定義為「一家農機設備製造商」，它以農場主客戶為核心，已經衍生出其他諸多新業務和新服務，為農場主提供全面解決方案，通過整個生態圈，為農場主創造更多價值。
更具威力的是，每一台農業設備都是生態網路中的「節點」，彼此數據共享，每一個農場主也是生態網路中的「節點」，他們彼此分享氣候數據和農產品價格信息……
網路價值發展遵循「梅特卡夫定律」：某一網路的價值與該網路聯網的節點數（用戶數）的平方成正比。
據此約翰迪爾構建的整個生態圈加速繁榮，並將諸多大數據沉淀為公司最為重要的資產和競爭上的護城河。
這其實也從一個側面解釋了特斯拉市值憑什麼這麼高? 2017年特斯拉已經一舉超越福特、通用、BMW、本田和日產，成為全球市值第四大汽車製造商。盡管，特斯拉汽車產量僅是福特的1%，通用的0.76%。
傳統汽車製造商賣出的每輛車都是一個「孤點」，而特斯拉的每輛車都是其網路經濟效應中的一個「節點」。
傳統汽車製造商持續不斷的追求規模經濟效應，而特斯拉正在努力發揮網路經濟效應，以網路經濟效應對抗規模經濟效應。
隨著傳統汽車製造商的規模不斷擴大，規模經濟效應開始遞減，規模不經濟的現象日益凸顯。而特斯拉的網路經濟效應還剛剛開始，並且沒有上限，特斯拉賣得越多，其網路價值與節點數量平方成正比，開啟指數級增長。
四、從「柱形思維」升級到「餅形思維」
我曾經幫助中國一家領先的工程機械制定他們的「5年戰略規劃」。當時這家企業的銷售規模也就20多億，在戰略規劃中我為他們提出了「5年沖刺百億」的戰略意圖。這個戰略意圖對於剛剛20多億的企業來說，的確有點震撼。
分管銷售的副總裁說一百個億絕對不可能做到，過去的增長率讓我們看不到做到的希望。分管財務的副總裁也說這個目標太激進，以公司目前現有的資源無法支撐這個激進的目標，他對戰略的建議一如他財務工作的要求——穩健原則。
分管研發的總工程師也站了起來，他希望看到更多關於100億目標做到的可行性研究，他認為我們現在的分析還遠遠不夠。
我一言不發，安靜的聆聽著大家的發言。大家都講完了，齊刷刷的盯著我，有些高管試圖想從我臉上找些尷尬的表現，畢竟戰略規劃報告被批駁得體無完膚，對於一位戰略咨詢顧問而言是非常沒有面子的一件事。
可是，我的表情卻是泰然自若，非常淡定。接下來，我開始從戰略理論講起，講了「向外看的戰略」和「向內看的戰略」，也許有些理論抽象，我就在大白板上畫了兩張圖，一個是「柱形圖」，一個是「餅形圖」，我開始講起。
很多經理人在思考戰略的時候往往是「柱形思維」！就像這張「柱形圖」（Histogram），我們在做圖表時經常會用到一種圖形，主要用於顯示過去一段時間內的數據變化。
在柱形思維模式下，過去的業績+現有的資源=未來的戰略。
基於過去歷史及現有資源推導出未來的戰略計劃，這樣所制定出的戰略計劃往往就等於銷售計劃和財務預算的簡單相加。這種錯誤的思考方式很多人都習以為常，並根深蒂固。
我們需要脫離與自己的過去相比較的窠臼，慣性的參照過去就是人們給自己設置的最大限制。
同時，戰略就是要擺脫現有資源的局限，遠大的戰略抱負一定是與現有的資源和能力不對稱的。我把這樣的思考模式稱為「餅形思考」。大家一定都看到過各種各樣的餅形圖（PieChart），他們的共同特徵就是一個圓餅，這個圓餅我稱之為「機會的宇宙」（Globe Opportunities）。
因為宇宙非常非常大，機會是無限的，有限的只是人們的想像力和戰略思維。
拿一張A4紙，畫上一個餅圖，當你把自己企業已有的市場份額畫上去的時候，你就會發現小小的一角襯托出一個巨大的市場空間。
五、從終局看布局，以未來定義現在
戰略並不是「以過去推導未來」，戰略要的是「以未來推導現在」。
戰略是面向未來的，以未來的戰略方向來決定現在該如何行動，該如何取舍。正如阿里巴巴總參謀長曾鳴所言，從終局看布局就是有戰略，從布局看終局就是沒戰略。
在矽谷，經常講的三個最重要的單詞是：未來、明天、下一個。下一個新世界、新趨勢和新物種是什麼？
Google董事長埃里克在《重新定義公司》一書中分享到：
「正確的戰略有一種美感，眾人為了成功而集思廣益。先想想看，5年後世界會是什麼情形？然後以此為基點，往前推算。對於那些你推斷必定會發生變化的因素多加留心，尤其是受科技驅使而使成本曲線下降的生產要素，或是很可能出現的新興平台。5年後，許多市場中既有機遇也有陷阱。那麼，什麼樣的陷阱會影響你？」
依據這些方法，我帶領這家公司高管層一起暢想了5年後產業終局，然後再做規劃。
對現在資源和能力不足的擔心是非常正常的。戰略在一定程度就是擺脫現有資源的束縛，要思考的戰略行動就是如何去不斷地彌補現有資源和戰略目標兩者之間的差距。
這就迫使我們變得更加具有創造力，我們不是以現有資源決定未來戰略，而是以未來的戰略決定現有資源該如何優化配置，以及該整合什麼新資源。
我也知道，我們可以用「可行性分析」來進一步評價我們的戰略意圖。可行性分析往往基於現有資源的，一味用可行性來衡量，就永遠不會有思維張力，容易使我們裹足不前。
可行性分析只能預測未來，卻不能創造未來，與其糾結於「是否可行」，不如深入探討「如何達成」。餅形思考不太關注現有的可行性，更關注未來的達成性，我們已經做了關於如何達成100億目標的戰略行動。
一個人、一個組織發展的最大障礙，不是外部環境，而是每個人在自己頭腦里設定的種種極限。
在我發言結束後，我環顧了在座的高管層，從他們的眼神中我已經看到，他們已經全部接受了100億的戰略目標！
讓人高興的是，就在2009年的時候，這家企業的總裁打電話給我，告訴我他們已經提前1年做到了100億的戰略目標。
再後來，我成為了這家上市公司的獨立董事，這家公司就是柳工股份。
2016年，整個工程機械行業經歷了前所未有的行業周期谷底，大家都很悲觀。作為董事會戰略委員會副主任的我，又開始帶領大家思考未來柳工股份的戰略。我再一次講到從終局看布局，希望大傢俱有「逆向思維」，當整個行業都悲觀的時候，我們需要樂觀一些，為行業周期復蘇做好戰略上的準備。
企業家和生意人的區別在於戰略兩字。
卓越的企業家，的確需要左手戰略、右手膽略，指點「機會的宇宙」，激發團隊向前的想像力和膽量。克勞塞維茨在《戰爭論》中寫到，「對軍人來說，從輜重兵和鼓手直到統帥，膽量都是最可貴的品德，膽量是讓武器鋒利和發光的好鋼。」
六、喚起水手們對遼闊大海的渴望
「10年後，世界通信行業三分天下，華為將占一分！」這是任正非第一次在華為公司內部公開發表他的戰略雄心。
這發生在哪一年呢？1994年。
據當時的員工回憶，大家在聽到任正非講到這句話時，大家都啞然一笑，這位老板真能畫餅、真能忽悠！沒有人相信會有真正做到的那一天，畢竟當時的華為，年銷售額還不到8億，人數不過就1000人。從此可見，任正非是典型的餅形思維。
在任正非心目中，華為的榜樣就是IBM。
我們可以快速回顧一下IBM的早期歷程：1911年創立的計算制表記錄公司CTR（Computing Tabulating Recording）只不過是相當平凡的一家中小型企業，公司規模不大，也不國際化，主營業務是賣打卡鐘、屠夫在殺豬時用的磅秤、咖啡研磨機。
盡管如此，創始人沃森還是為CTR定下了偉大的戰略抱負，就是成為一家全球化的公司，當時僅有少數幾家公司有這樣的願景。
於是沃森就開始派遣下屬出國成立分公司，並由當地經理人經營管理。
很快，沃森受到通用電氣及通用汽車等大公司的啟發，在1924年將 CTR 更名為國際商業機器公司（IBM，International BusinessMachines），以彰顯其全球化的志向。
縱觀產業發展史，你就會發現，在過去100年崛起為全球領袖的公司，無一例外都是懷著與他們現有資源和能力不相稱的遠大抱負起步的。
這就是戰略意圖（Strategic intent）——一個雄心勃勃的宏偉夢想，它是企業的動力之源，它能夠為企業帶來情感和理性上的雙重能量，推動企業奪取全球市場領袖地位。
什麼是一個有價值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心競爭力，長期看產業領先地位。
成為全球範圍的產業主管者是戰略意圖的精髓所在：
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戰略意圖不隨時間的推移而變化；
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戰略意圖保證了長期資源配置的一致性；
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戰略意圖只規定目的，不限制手段；
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如果市場是可以細分的，那麼對於中小企業來說，其戰略意圖就應當是成為細分市場的主管者。
如果沒有做到第一，就要通過戰略找到合適的方式成為第一。
如果想要造船，不應該只是給船員造船所用的錘子和釘子，而應該喚起他們對遼闊大海的渴望。戰略意圖，可以在高度多樣化的人群中構建了一體化的身份認知。
好的戰略意圖可以讓整個組織擁有三大體感：
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方向感（Sense of Direction）
以終局決定布局，企業必須構建今後十年的市場洞見和競爭觀點，深入系統回答「未來會是什麼樣子？未來我們想成為什麼？為了讓未來變成現實，今天我們必須做些什麼？」
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探索感（Sense of Discovery）
理想很豐滿，現實很骨感，戰略意圖與現實之間一定存在巨大的「資源缺口」和「能力缺口」！這種差距既可以讓整個組織沮喪無比，也可以激發出巨大的「創造性張力」。
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命運感（Sense of Destiny）
在激烈的競爭中，沒有平庸者的空間，戰略意圖一定要共情，和每一個人都有所關聯，讓大家有同舟共濟的「上下同欲」。
戰略意圖與現實狀況之間一定存在巨大的差距，我們要盤點出這些資源缺口和能力缺口，這種差距是一種力量，推動你向戰略意圖邁進，我們把這種力量稱之作「創造性張力」（Creative Tension）。
這一切正如大哲學家馬克斯·韋伯所言：任何一項偉大事業背後，必須存在著一種無形的精神力量。
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太忙沒時間!
——雷軍棒喝，你這是以經營上的勤奮替代戰略上的懶惰!
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——程維棒喝，你個人的認知邊界會局限企業的成長邊界!
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