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編著者按：筆者近期在思考工程文化相關的內容，除了自我總結以及對Google、Facebook的一些探索外，目光再次投向了Spotify這家公司。這是一個高速增長的故事，這是以一個工程文化知名的故事，同時這也是敏捷圈在講的故事。
業務特徵
Spotify 提供在線音樂服務，允許客戶即時訪問超過 1 600 萬首授權歌曲。該應用程序可用於 Windows 和 Mac OS 操作系統，以及多個移動設備平台。Spotify 用戶可以選擇附帶廣告的免費版本，也可以選擇按月付費的訂閱服務，以便在各種移動設備上盡情享受音樂而不受廣告的煩擾。這兩種選擇都允許用戶可以即時訪問這個世界上最大的音樂庫之一，並且可以在包括 Facebook 在內的許多不同社交平台上享受、查找以及分享音樂。
技術特徵
2012年的介紹：
2012年的材料我們可以看到幾個內容
1： 全面擁抱開源
2：擁抱敏捷（Scrum ）
3：DevOps
4：研發人員來自名校
5：Hack文化（Hackdays 和 系統owner days）
6：超過220名員工
從公開分享的材料可以看到下列數據（2017年版本）
100,000,000+ MAU
50,000,000+ Subscribers
30,000,000+ Songs
高速增長的故事
Spotify 的創始人 Martin Lorentzon 以及 Daniel Ek met 相識於2005年的瑞典，他們對於產品的構想進行了反復討論。2008 年，就在 Spotify 於美國發布的幾天前，Quora 上面介紹了 Spotify 的核心價值：它非常簡單，卻也非常深刻。
「我們要做的便是提供一種你只需要每個月花 10 美金，就能隨時隨地享受這個世界上任何一首歌曲的在線音樂服務模式。」
下圖為高速增長的曲線圖：
增長模式背後的邏輯
1.有史以來最棒的產品模型，全方面地碾壓同業競爭對手，包括但不限於：音樂類目、產品功能、定價模式以及用戶選擇。
2.在盜版和 iTunes 的每首歌的購買模式之間，搭建起來了一個免費的商業模型。
3.跟 Facebook 進行獨家合作，在 2011 年提前布局，將自己的服務整合到了 Facebook 產品內容，使之成為 Facebook 用戶的「默認音樂服務選項」。
4.持續的國際化擴張，以及移動端的進一步增長。
5.通過合作、以及開發新的平台，搭建全新的派發管道。
6.將 Spotify 的生態系統進一步改善，吸引歌手作為產品供給方入場。
具體的增長功能賣點
免費：
正如 Evernote 和 Dropxbox，免費定價策略是 Spotify 商業獲得巨大成功非常重要的因素。收入一方面來自於月度付費高級帳戶，一方面來自於免費用戶所來的廣告收入。
社交化：探索與分享
在 2011 年的 9 月，Facebook 所召開的 f8 工程師大會上，Spotify 的 CEO Daniel Ek 作為嘉賓進行了發言。同時 Facebook 宣布跟 Spotify 達成了合作，用戶自己的時間線上默認的音樂服務選項就是 Spotify。盡管這在現在看，只不過是人們分享音樂的功能而已，但是在 2011 年算是全新的舉措。下面的圖表可以說明這一次的戰略整合給 Spotify 的活躍用戶帶來了怎樣的提升：
如今，Spotify 的用戶一旦註冊成功（通過郵箱地址又或者是 Facebook 連接），用戶就能夠看到自己的聯繫人/好友在這款產品上的活動情況：他們都在聽什麼歌，他們都關注了誰，他們都創建了怎樣的公共歌曲列表。對於創始人 Ek 來說，分享是音樂體驗中必不可少的核心內容。
好像有人講過，每一波創業都需要踏上一些潮流（勢），在2011年搭上Facebook的列車，Spotify夠讚。
移動性
Spotify 是在 2009 年的秋天發布了 iOS 以及 Android 移動 App 的，據 Spotify 自己透露的信息，在移動端聽歌的用戶在 2013 年到 2014 年之間數量上翻了三倍。
Spotify在全球化上面也進行了大量擴張，此處展開。
敏捷的故事
有一篇papaer（發表於2012年11月），在講Spotify的故事。詳情可以參見下面這個鏈接：
https://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pdf
分隊（Squads）和部落（Tribes）
分隊（Squads），分隊是 Spotify 的最小開發單位。把團隊分成一堆的Squad（小隊），每個Squad少於8人，全面自治的小團隊，自主決定做什麼、怎麼做，自主決定用什麼工具、用什麼流程。快速開發。每個分隊都會有一個長期的使命，比如：開發和優化 Android 客戶端、打造 Spotify 廣播功能的用戶體驗、擴展後台系統、提供支付解決方案等。（責任制）
部落（Tribes）：部落可以看作是迷你型創業分隊的「孵化器」，每個部落都非常地自主自治。每個部落有一名酋長，他負責為部落內的各分隊提供最好的棲息地（Habitat）。Spotify 的每個部落都小於 100 人。
分會（Chapter）和協會（Guild）
分會是在同一個部落、相同能力領域內擁有相似技能的一些人。
協會則是一個具有更廣泛影響的「興趣社區」，它包含這樣一群人，他們想要分享知識、工具、代碼和實踐。
季度調查
每個季度會對每個分隊進行一次調查，幫助我們聚焦於需要改善哪些地方以及了解到每個分隊需要哪些組織層面上的支持。
以下是各個調查項的評判參考標準：
產品負責人（Product Owner）——分隊內有專職的產品負責人對任務的優先級進行排序；排序時，產品負責人能夠綜合考慮商業價值和技術因素。
敏捷教練（Agile Coach）——分隊有一位敏捷教練幫助團隊識別障礙、指導團隊持續進行過程改進。
支配自己的工作（Influencing Work）——分隊內的每個成員都可以支配自己的工作、可以積極參與工作計劃的制訂、可以選擇自己做什麼任務。每個成員都可以把自己 10%的工作時間投入到黑客日中。
易發布（Easy to Release）——分隊可以(並且確實做到！)輕鬆發布產品，而不需要很多的爭論和同步。
量身定制的流程（Process that fits the team）——分隊擁有自己的工作流程並且持續對其進行改進。
使命（Mission）——分隊有一個隊內所有人都知道並關心的使命；待辦項列表中的故事都是和這個使命相關的。
組織層面的支持（Organizational Support）——分隊知道去哪里尋求解決問題所需的支持，無論是技術問題還是「軟性問題」（「soft」 issues）。
產品生命周期：
所有主要的產品計劃都經歷 4 個階段——「Think It(思考)」，「Build It(構建)」，「Ship It(發布)」，「Tweak It(優化)」。下方為一個關於從產生靈感到形成產品的整個流，以及過程中的各個階段會產出什麼玩意兒的圖示。
Think It(思考)= 整明白我們在打造何種產品，為什麼。
Build It(構建)= 開發出最小可行性產品 (MVP)
Ship It(發布)= 將產品向全部用戶逐步慢慢鋪開，同時進行數據檢測並不斷改善。
Tweak It(優化)= 持續不斷地提升產品。這是產品的最終狀態，產品不斷優化直到生命周期終止或產品重構(= 回到 Think It)。
下圖為Squads在”Think it”、「Build it」、”Ship it”、”Tweak it”過程中的實踐動作。
暫且總結一下spotify 的組織特點：
1：自組織團隊，Squads自主形成，決定怎麼做、確定組織的使命和角色定義、協作等。spotify 鼓勵每個分隊都運用精益創業原則，比如 MVP（Minimum Viable Product，最小可行產品）和驗證性學習（Validated Learning）等。MVP 意味著盡早地、頻繁地發布； 驗證性學習意味著使用度量（Metrics）和 A/B 測試（A/B tesing）來確認什麼可行，什麼不行。用一條標語來總結的話，就是：「思考、構建、交付、調整（Think it, Build it, Ship it, Tweak it）」。
2：Fail fast, learn fast, improve fast! 一旦出現失誤了，開總結會議，對事不對人，總結經驗教訓。
3:Visual progress。把項目的進度、目標、注意的點等都用便簽紙貼在白板上，大家都一目了然。
4:學習型組織
工程文化
關於文化的定義
Patty McCord說：「Culture enables success，but it does not cause success。」
Henrik Kniberg說：”Culture is the stuff people do whithout noticing it.”
在一個材料中看到，Spotify推行Continuous improvement。
Continuous improvement requires
• Transparency with clarity：明確優秀事項
• Objective Measurement：建立數據驅動的心態
• Autonomy
• Team ownership of change
• Blameless team self-reflection
Spotify採用了他們稱之為DUHB(R)s的理念。
DUHB(R)s
• Data
• Understandings
• Hypotheses
• Bets
• (Results)
Spotify看起來是很難模仿的，這一點我記得候伯薇先生告誡過大家。
Spotify模型之所以對Spotify有效，是因為那是他們的模型，是多年試驗的結果：永恒的敏捷思維，檢查並調整，保持透明。
他們這樣結束第二部視頻：「文化是每個人的態度和行為的總和。」正如我們所知，每個人都不一樣；所以不可能把Spotify模型復制到你的組織里面。
from：https://www.sohu.com/a/144820351_779078
最後嘗試總結一下：
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自組織團隊
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足夠信任，一個Spotify中關於信任的例子是，任何人可在任何時候從任何地點部署軟件的任何部分（這也是有一些限制的，例如信用卡交易處理系統等）
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允許試錯、快速失敗、把失敗當做一種學習手段
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當你不太肯定的時候，先發布軟件
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把實幹型的人才放到離價值做到最近的崗位上
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為了做出改變，雇用那些有才能的人
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招聘時需要找跟團隊成員類似的人，否則可能會破壞當前團隊的文化
當然每個組織的文化可能是不相同的，需要因地制宜，不可模仿，否則只會東施效顰。
沒有銀彈，Autonomy團隊面臨最大的問題之一就是對於戰略堅定不移的執行。比如Frödin談到了Spotify轉向移動的案例。做出轉向移動的改變是很艱難的。這花費了三年的時間，最初的移動版本軟件，在只有一個小組執行的情況下每隔六個月就要發布一次。Spotify的其他小組們在做桌面版的Demo，而同時公司卻在轉向移動。
參考資料：
Building A Strong Engineering Culture – my talk from BBC Develop 2013
https://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pdf
https://blog.csdn.net/dj0379/article/details/52228772
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