馬化騰親自派出的三個選題

三個選題，貫穿了一家公司從創立、轉型、瀕臨死亡的三個時期。

文 | 宋長樂

馬化騰又親自派選題了。

這一次是針對當下互聯網圈討論最強烈的《誰殺死了ofo？》，馬化騰在朋友圈留言道：最近這麼多分析文章，沒有一個說到真正的原因。

顯然對於殺死ofo的真正原因是什麼，至少在馬化騰看來，現階段沒有看到讓他滿意的文章解讀。

馬化騰的好奇心

回顧過去一年，馬化騰在社交媒體活躍度明顯比往年要多，早些時候他還曾在朋友圈與張一鳴進行互懟，直接把騰訊、今日頭條兩家公司的較量擺在了明面上。

眾所周知，馬化騰是一個對產品較真的公司掌舵者，但沒想到他還是一個好奇Boy，偶爾也會忍不住給行業出幾個難題考驗一下。如果算上這次ofo的選題，2018年至少已經親自派出三個選題了。

第一個是3月份深圳IT領袖峰會期間，馬化騰演講時派出的題：騰訊為什麼大手筆入局零售企業？

他的原話是這樣的：很多人說騰訊最近幾個月花這麼多錢買線下零售企業股份，看不懂這個故事。包括最近發財報，很多分析師和朋友問這個問題，但外界對這個事的分析，我覺得還是不太到位。

第二個是騰訊架構調整之後，馬化騰直接知乎發問：產業互聯網和消費互聯網融合，會帶來哪些產業改變？

騰訊入局線下零售企業不會意外，智慧零售本身就引發了這兩年的一個熱潮。況且對手阿里的新零售業務投入是步步為營。騰訊和阿里做新零售，原因是相同的，都是看到了線上流量紅利的停滯，線下零售則是一個未開發的流量地，這個過程中也發現線下傳統的商超、零售店原來可以使用最新的技術來改造，而且能夠與線上互相結合，潛力巨大。

只不過，兩者做零售的邏輯並不一樣，阿里更傾向於「控制權」，要做自營式的平台，利用原有的資源和零售體系從小做到大，比如盒馬鮮生。騰訊則是選擇給合作夥伴做連接和助手，比如永輝超市，騰訊的技術和服務，就是永輝把傳統的線下門店變智慧的工具。一個直觀的感受是，對於永輝超市的用戶來說，直接通過微信小程序和公眾號，掃碼進入線上店面選擇產品、支付、完成訂單。

某種程度來說，阿里新零售做的更多是To C生意，而騰訊傾向於開放給企業端的To B生意。

那麼，這個過程中可以給騰訊帶來什麼呢？主要體現在三個方面，這也是馬化騰所看中的：

1、背靠金融體系的支付服務；

2、廣告收入，傳統的地推、傳單行銷模式已經落後，騰訊社交體系里運行的數字化廣告方案顯然效率更高，這決定了騰訊互聯網平台未來能否成為以廣告收入為主的平台；

3、雲業務，傳統企業需要轉型，不僅需要智能還要智慧，雲在未來會成為它們的一項基礎設施，上雲迫在眉睫，而這是騰訊雲的機會。

顯然，騰訊做智慧零售，目的已經是在向產業互聯網延伸，也決定了它之後的架構調整和轉型。

今年9月30日，騰訊進行的重大架構調整，成立雲與智慧產業事業群（CSIG），拔高了雲業務的戰略位置，加速跑向To B企業級服務的賽道，意味著騰訊開始從消費互聯網到產業互聯網的變革，這也延伸出馬化騰的第二個選題。

馬化騰在2013年的一個活動上，與馬雲、中國平安保險董事長馬明哲同台對話時曾表達了自己的危機感，他說最大的擔憂是年輕人在互聯網上喜歡的東西越來越看不懂，每天早上醒來最大的擔心是，不理解以後互聯網主流用戶使用習慣是什麼。

這在當時屬於典型的消費互聯網思維，聚焦的是個人用戶，人人都是消費者，因為彼時PC時代剛跨入移動互聯網時代，C端的用戶增長處於一個爆發期，騰訊考慮更多的圍繞社交體系上如何獲取更多年輕人，而當時微信的用戶數剛過3億。

現在情況變了，微信用戶數已經突破10億，C端增長放緩，騰訊又同時面臨短視頻爆炸爭奪用戶時間、阿里系和頭條系的競爭，不得不考慮B端的生意，也就是所謂的產業互聯網。

消費互聯網時代，騰訊在社交上是一家獨大，但產業互聯網講究的是融合和垂直細分，贏者通吃已經不可能，甚至未來不會有互聯網公司和非互聯網公司之分，企業用戶的邊界也會打通，你的用戶可以是我的，我的用戶也可以是你的，這是用戶和企業大數據驅動的商業模式。

從PC轉型到移動互聯網之時，很多公司會因為留戀PC時代的成績導致轉型不堅決，最終錯過移動互聯網的浪潮，比如英特爾和微軟，這對PC時代壟斷計算機行業的聯盟，在移動互聯網時代被Google和高通、蘋果取代。如今在產業互聯網，微軟又重回巔峰，靠著雲業務的表現拿下了全球科技公司市值第一，抓住了變化和機會。

如果要解釋馬化騰的問題：產業互聯網和消費互聯網融合，會帶來哪些改變？

對於用戶來說，感知到的無非是技術和產業變革帶來的優質服務。對於馬化騰來說，這種物聯網、大數據、雲計算等技術來推動傳統行業轉型升級過程中，帶來的是公司管理的挑戰。

以往騰訊擅長的是輕量化的線上To C業務，經得起推翻再重來，內部賽馬淘汰機制快速高效，但現在產業互聯網作為一個重資產、重經營的苦活累活，需要技術投入和構建新體系，不是單個事業部能夠完成的任務，而是全公司都要有一種畢其功於一役的決心。

如此看來，馬化騰首要考慮的恐怕就是捨棄一部分既得利益，如何打通騰訊內部各個事業部的數據、技術共享體系。

騰訊前CTO張志東曾在一個公開場合復盤PC和移動時代轉型的特點，他說PC年代，產品和服務做70、80分還是有機會生存的，特別是你做得早的話。但在移動年代不是這樣了，用戶輕鬆選擇的力量使得移動服務要做到90分才能生存，變革非常激烈。

如今進入產業互聯網時代，90分可能只是一個及格線而已，需要付出極大的代價和陣痛才能生存。

馬化騰的免費管理課

回到開頭所說馬化騰最新派出的選題：誰殺死了ofo？

雖然馬化騰沒看到滿意的答案，但隨後他自己直接給出了解答：vetoright（否決權）。某種程度上，這更像是馬化騰給創業者以及公司管理者，甚至是投資人上了一節免費課。

去年，馬化騰和朱嘯虎在朋友圈討論的還是共享單車是否智能化，這表明在一個新業務推向市場時，首要考慮的是用戶需求、產品質量、好不好用、智不智能，但當回歸到企業本身，需要關注的就是如何管理好一家公司。

在馬化騰眼中，ofo當下的症結可能就在於擁有多個一票否決權的席位。根據36氪獲悉，最初在ofo董事會中，滴滴、經緯、朱嘯虎擁有一票否決權。朱嘯虎現已完全退出後，滴滴、經緯擁有一票否決權，阿里是否擁有這項權力尚無法確證。

針對一票否決權，北京大成律師事務所律師杜國棟接受36氪採訪時表示，通常情況下為了保證創業公司的決策效率，都會讓創始人盡可能的占大股，或者讓他掌握更高的投票權。創始人在公司的決策權比較大，投資人為了防止自己的投資風險，會只在很少數極為核心的事項上保留一票否決權。比如公司被並購、 上市，或者公司最主要的核心資產出售，這些事項通常是投資人的風險底線。

但實際情況卻往往呈現另一種情形，因為投資人要求的一票否決權事項越來越多，權力越來越大，甚至於在很小金額的支出上投資人都可以一票否決。這樣一票否決權已經遠遠擴張到超出控制投資風險底線的限度，也導致本來應該用於保證決策效率的創始人主導，失去了原有作用。

「特別是每一輪進入的投資人，都在要求這樣的一票否決權，決策效率就進一步降低，ofo可能也遇到了同樣的問題， 不同風格的投資人有不同的利益訴求，大家都有一票否決權，就導致決策始終無法有效作出」，杜國棟補充道。

杜國棟曾長期關注企業股權和企業法務案例，根據他以往的經驗，創業公司的決策結構應該是，某一個核心創始人掌握著公司決策的主導權，投資人僅就極少數的核心事項掌握一票否決權。「我們甚至經常向投資人強調，你要求這些一票否決權，其實就把公司給搞死了」。

三個選題，三個關鍵時期

從馬化騰的三個疑問背後，與其說是派給我們的選題，倒更像是呈現給我們：作為一個企業掌舵者，面臨新業務布局時的考量、公司架構調整重大轉型時的決斷，以及從一家曾經是行業明星，如今身陷囹圄的公司身上得到了哪些思考。

三個選題，折射了一家企業從創立、轉型、瀕臨死亡的三個關鍵時期。

ofo創立之初，一個典型的特點是大面積的擴張，但產品質量和智能化被用戶詬病，這在產品經理馬化騰眼中是無法容忍的，他所看到的是自行車是否符合用戶需求：智能時代，「功能機」就應該被淘汰。

當騰訊面臨布局智慧零售，甚至架構調整的重大轉型之時，馬化騰看到的是市場和風向的變化，意識到未來To B生意產業互聯網的風口到了，即便是要拋下原有的利益，也要趕上變革的快車。

而當看到ofo這家公司面臨終結，他所思考的是一家企業如何可持續，以及創始團隊構建的有效管理體系。其實，10年前騰訊內部就在尋找管理者平衡之間下了不少功夫，為人所稱道的是總裁劉熾平的操盤，他擅長的企業經營，與馬化騰對產品技術的專注進行了一個互補和匹配。

不久前，美團點評聯合創始人、高級副總裁王慧文在36氪WISE大會現場就曾提到，下半場的特點是市場驅動的紅利沒有了，要求助主管力驅動或者創新驅動，如果基本功不紮實、組織能力不強大的話，任何一個原因都可能把你掐死。

回到騰訊身上，它的2018年過的跌宕起伏，馬化騰頂著的壓力並不小。但騰訊不是孤立的，整個經濟環境都受到了貿易摩擦、全球股市低迷、監管加重、裁員頻發的影響，考驗著每一個市場參與者。所以，有論斷說寒冬來了，洗牌來了也不奇怪。

但反之，這樣的境況對騰訊這樣的巨頭來說也是好事，因為市場變化逼著你去離開舒適區，去下決心改革和轉型，不然只能落後，被時代拋棄。而創業公司，在經歷了一輪寒冬淘汰賽之後，也不得不進入冷靜期，加強在產品、經營、管理、組織上的務實建設。

前不久，易到創始人、順為資本投資合夥人周航說了一句話，用在這里作為結尾最合適不過：

泡沫時代結束，下一步該進入「老實時代」了。

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