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內容來源：2018年11月17日，由創合匯與全球創業周共同舉辦的第十二屆全球創業周中國站「創合匯」創業與投資高峰論壇上，創合匯創始人、北京大學企業大數據研究常務理事邵鈞進行了以「在不確定性中創造確定性」為主題的分享。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發布。
講者| 邵鈞今日筆記達人| 不叫海棠
封圖設計| 子墨責編| 嘉琪
第2783篇深度好文：6117 字 | 8 分鐘閱讀
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全網首發·完整筆記•商業思維
本文優質度：★★★★★+ 口感：人間草木
筆記君邀您，閱讀前先思考：
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什麼是硬趨勢？什麼是軟趨勢？
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我們因何焦慮？
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如何在不確定中抓住確定性？
近幾年用的最多的詞就是不確定性，技術革命推動變革，其中技術呈指數級發展。我們每個人認識新事物的方式是線性的，這種線性級和指數級的不對稱造成了我們的焦慮。
一旦焦慮產生，我們就會重視某些知識的吸取。但在知識爆炸式的增長過程中，僅憑增加知識是無法解決問題的。
前幾年，《黑天鵝》和《灰犀牛》這兩本書非常有名，一個是談小概率的不確定性事件，一個是談大概率卻容易被忽視的危機。這樣的環境有規律可循嗎？趨勢可以預測嗎？
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德魯克在《已經發生的未來》一書中寫到：「未來無法預測，但我們可以用當下正在發生的事實看到它的變化趨勢和趨勢的變化來預見未來。」
1997年，凱文·凱利對新經濟規則做了概括，提出新經濟的三個特點：
它是全球性的；
它偏愛無形的信息——思想、信息和關係；
它是高度連接的。
我們這一輪的全球化是科技推動的新型的全球化；《今日簡史》這本書里說「在知識爆炸時代，我們只會相信和我們價值觀相符的事實」。
在信息泛濫的時代，我們很難區分事實的真相，這是後真相時代，決定我們判斷的就是價值觀。中美之爭在很大程度上就是價值觀的不同，而價值觀層面上的一些東西會越來越影響我們的判斷。
丹尼爾·伯勒斯在《理解未來的七個原則》一書中指出，有兩種趨勢：
一個是硬趨勢，即未來的定數，一定會發生；
一個是軟趨勢，即未來的變數，可能會發生。
比如在經濟發展和社會發展過程中，人口老齡化、嬰兒潮、環保問題、城鎮化等等，都注定會發生。再比如科技進步（摩爾定律、梅特卡夫定律、顛覆定律等），也是一種硬趨勢。
科技發展過程中，每一次科技浪潮都是確定的，但在科技浪潮過程中誰能抓住科技浪潮的趨勢是不確定的，這就給很多企業帶來了機遇與挑戰。
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由此，我們總結出一個規律：我們不能預測軟趨勢，但我們可以預測硬趨勢來創造軟趨勢，這也是我今天想講的主題內容。
一、預測硬趨勢，創造軟趨勢
接下來通過一些實例分析我們如何做到預測硬趨勢，創造軟趨勢。
作為不可忽視的硬趨勢，科技發展到目前已進入到萬物互聯的時代，進入了商業智能時代，大家對此具有高度的共識。
它意味著在生產力和生產關係兩個層面迭代演進，人工智能的出現使生產效率大幅提升，區塊鏈技術也使得生產關係發生了較大變革，解決了協作、自組織方面的問題。
這為智能商業形成了兩個重要引擎：網路協同效應和數據智能效應。這兩個車輪在推動未來智能商業的發展。
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阿里巴巴總參謀長曾鳴老師在《智能商業》中提到：
下一個十年，未來商業就是智能商業，是智能商業核聚變，今天就是核聚變的開端。
未來商業最大的質的飛躍是用戶體驗的飛躍，而用戶體驗的飛躍又落在兩個關鍵點上：精和準。
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「精」通過網路協同來做到，「準」通過數據智能來做到，二者結合便可以使商業變得精準，而「精準」二字正是智能商業的核心，這將在很大程度上提升用戶體驗，尤其是未來智能商業。
二、向上趨優，向下好省
現在是消費升級還是消費降低呢？我非常認同浙江大學馮教授的一句話，叫做「向上趨優，向下好省」。
向上升級，需要通過數據技術、智能技術創造更好的客戶體驗和功能，同時在同等功能的體驗下，通過智能技術提升生產效率，提供更低的價格和更高的性價比。
消費升級不代表我們買最貴的，或是奢侈品的消費，而是代表理性的消費，代表從物質消費到精神消費、向環境友好消費的轉移，這是硬趨勢。
在這個過程中，誰能抓住這個趨勢帶來的規律，存在一定的不確定性。我們如何創造未來，就要看如何結合硬趨勢來應對未來。
現在是信息產業革命的下半段，也就是數字化時代。每一個企業都面臨著跨越數字化產業周期的挑戰，對大企業來說是產業周期，對小企業來說就是產品生命周期。
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對產品的生命周期而言這是快速迭代，方生方死的時代。如今，抖音、快手、微信等聚攏上億客戶的時間越來越短。
在數字化時代，我們遇到一個戰略轉折點，接受還是拒絕，意味著我們能否更好地適應和創造未來。
現在不是打價格戰的時代，決定我們成敗的不是價格，而是技術和用戶環境等外部因素。
在數字化時代，產業依賴的基礎是數據，數據資源與農業時代依賴的土地以及工業時代的石油、煤炭等資源最大的不同是，數據隨著消耗會呈現幾何級數增加，而且數據的消費者同時也是生產者。而平台型、生態型的商業模式可以產生更多的數據。
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因此，我們認為：
平台化和生態化的企業，將是數字經濟時代的引領者。
平台不意味著規模，而是利他，是如何讓其他人做好。
實際上，平台和生態是一個激發企業家精神的機制和系統，近幾年引領趨勢的也都是這些企業家精神驅動的平台生態型企業。
三、IT時代以我為主， DT時代利他為主
企業要向數字化時代轉型，跨越數字化產業周期，我們需要更新認知框架和轉變思維方式。
1.認識框架的更新：從競爭邏輯到共生邏輯
工業時代是競爭邏輯，而數字時代是共生邏輯。在工業時代，行業和資源的邊界相對清晰，企業在一個條塊分明的空間尋求立足點，遵循的是「競爭邏輯」。競爭邏輯是一種零和博弈，以企業為中心，以贏得競爭為最終目標。
因為核心資源非常稀缺、非此即彼，企業必須你爭我奪。
這體現在與競爭對手的關係上，是短兵相接、互不相讓；體現在與上下遊合作夥伴的關係上，是提高談判力量，爭搶利潤池中更大的份額。
走進數字化時代，隨著技術應用打開了人、產品和行業之間的連通性，資源和產業的邊界條件發生變化。
其次，數位技術大大增強了企業連接和資源整合能力。
因此，數字時代不再是零和博弈、你輸我贏了，而是建立以客戶為中心的價值網路。
它強調共贏——把餅做大，形成共生、互生和再生的利益共同體。
生態優勢不追求「為我所有」，而是「為我所用」，有效地與外部資源發生連接。
四、戰略思維：點、線、面、體
在新的商業環境背景下，每位企業家都要重新思考自己的戰略。但這也並非意味著每個企業都可以成為或者都要做成平台生態型企業。
曽鳴教授曾提出「點線面體」的戰略思維，很有借鑒價值。
什麼是點、線、面、體？
以淘寶平台為例，「點」就是在平台上為賣家提供物流服務、模特服務、軟件服務甚至代經營服務的商家，賣家是典型的「線」，它連接了點、面和最終客戶，淘寶這個平台就是「面」，阿里巴巴則是一個經濟體。
企業家在經營過程中，首先要明確我們的定位是什麼？到底選擇做點、線、面還是體呢？每一個定位的背後都有不同的邏輯，需要不同的經營原則、資源調配方法，甚至競爭壁壘和最後可能的發展路徑都大為不同。
所以，明確自己在未來數字化世界的定位，是決定企業發展方向的第一步。
案例：「艾佳生活」發展戰略演化邏輯
五、告別黃金時代，迎接白銀時代
未來，將不再是蓬勃快速發展的黃金時代，而是溫和而穩定增長的白銀時代，未來的機會是在穩健做深的基礎上長出來的新機會，這個機會是產品的深度和場景深度的機會。
我們要做的不僅是垂直的細分和場景的深度，還要關注協作效應和生態圈以及跨界戰爭引起的行業競爭。
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只有在依賴生態圈和協作效應的基礎上做場景深度和垂直細分，我們的競爭力才可能更強。
案例：「產學研」平台生態對現有商業教育模式的顛覆
陳春花：有的人活在2018，思維卻停在1996