每個階段的生態都有時代的邏輯，我們這一代人，的確要有一些不一樣的想法去做生態！

人類常常會有一種錯覺，就是用新的技術和工具來提升舊模式的效率。細數人類歷史，無論是戰爭，還是商業上，這樣的案例比比皆是，卻鮮有成功者。

一、二戰中的新技術：坦克

當一個新技術出現的時候，我們一貫的想法是為我現有業務所用，而不是將戰略建立在新的變量之上，這一點從二戰中坦克的使用可以觀察到一二。

1、新技術坦克應用思想的轉變

二戰的時候，應用坦克最好的國家是德國，德國雖然不是擁有坦克數量最多的國家，但德國是運用坦克最成功的國家，因為德國的坦克戰術和別的國家完全不一樣。

在坦克發明後很長一段時間內，英國等國家把坦克作為原有體系的補充，特別是作為步兵的附屬，慢騰騰地跟著步兵前進，為其碾平障礙，阻擋子彈，並沒有作為一種高效的突擊武器來使用。

坦克加強步兵的部分，和我們現在用互聯網獲取流量，加強品牌知名度的道理幾乎一模一樣。而坦克的三大優勢裝甲、活力和速度都沒得到最大的發揮，特別是速度優勢。

希特勒，確切來說是古德里安，並沒有拿坦克去加強步兵，而是把坦克集中使用，從以前的步兵是戰略坦克是補充，轉換為坦克是戰略，步兵做補充的戰爭體系，並配合空軍的戰術協同，創造了「閃電戰」的戰法，使得坦克的作用得到最大的發揮，這才使得坦克真正成為了「陸戰之王」。

2、要在新變量上建立新戰略，不要拿新變量去完善舊體系

這里面，最為重要的是，閃電戰骨子里不是閃電戰本身，而是思想的轉變。當出現巨大的企業經營思想轉變浪潮的時候，最終能抓住機會的人，一定是以這個浪潮和變量建立戰略的人，而不是拿這個變量去補充原有體系的人。

這一點非常重要，特別是對我們保險行業而言，我認為根本不存在保險業的互聯網生態系統，只有保險業利用自由現金流優勢，主導其它領域的互聯網生態建設這種可能性。如果險企拿我們所謂的保險科技去強化原有的代理人增費模式，很難在業務本身上取得質的飛躍，充其量都是進行小打小鬧的修修補補。

再對剛才這句話「要在新變量上建立新戰略，不要拿新變量去完善舊體系」進一步的思想延伸，更為關鍵的是：互聯網生態的建設，拿PC時代互聯網公司的那一套方法論，拿移動和AI時代的那一套方法論，都是沒有機會的。因為本質上，我們當前看到的科技趨勢，已經覆蓋了工業時代、PC互聯網時代、移動互聯網時代和AI互聯時代的戰術體系。這句話可能太顛覆了，會讓太多模仿互聯網公司的企業夢碎，但現實是夢碎總好於盲目擴張帶來的破產。

3、我們這一代人的生態建設，一定要有不一樣的思想

所以，我們這個時代的人，要超越巨頭構建生態，一定要有不一樣的思維和想法，也就是說，互聯網生態的經營邏輯，一定要理清楚每個時代所演化出生態的內在邏輯。實際上，在可見的範圍內，生態演化與經營的邏輯可以簡單的分為：

• 工業與PC時代的生態邏輯：誕生了BAT、FAANG等等。
• 移動與AI時代的生態邏輯：誕生了頭條、抖音和拼多多等等。
• 我們這個時代的生態邏輯：會誕生什麼？
• 更高緯度的生態邏輯。

圖2：新的生態模式一定要找到更高維度的經營邏輯 來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

4、一家企業的三個增長引擎

同時，分析一家企業是否真正有能力做大並長期獲取利潤，至少要從三個維度張開：

• 價值創新：這家企業為社會提供了什麼樣的價值，並且通過最有效的手段將該價值傳遞、匹配給社會。所有的企業一定是提供了新的價值創新的，否則只能依靠政府壟斷獲利，但政策並不能真正的持久。價值創新其實就是我們一直說的產品能力和經營能力，也就是價值創造和價值傳遞。這個階段你也可以理解為0到1的過程，但更重要的是0到0.1的過程。
• 增長引擎：公司只有價值創新點，是很難規模化很難做大的，所以要依靠不同的媒介環境，做到規模化的增長。所以增長引擎回答的是在做到從1到N的這個過程，更重要的是1到100的過程。增長引擎就是我一直說的杠桿和復利，前者利用規模加大杠桿，後者利用核心競爭力做到批量復制。

利潤引擎：通過什麼樣的方式和手段產生長期競爭力，從而殺滅競爭，構建專屬的護城河。這個方面在互聯網領域，也就是我倡導的平台的兩個本質：數據的智能應用，網路協同。

圖3：一個企業的三個關鍵引擎 來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

以上就是全篇分析的四個階段和各階段分析的三個維度。

二、工業與PC時代的生態邏輯

流量經濟，本質上還是整個工業時代的商業模式：追求規模經濟。我們看到的整個工業時代、PC互聯網時代的經營邏輯都是圍繞流量進行的，是高度依賴中心化節點的，也是高度依賴用戶共識來變現的，而變現的載體就是一個個商品和品牌，也就是賣產品的路子。

1、工業化時代的生態邏輯

工業化時代的一款產品是怎麼抵達消費者手中的？第一步：是企業通過「賭博式」的生產方式，生產一款產品。第二步，利用中心化的媒介，例如報紙、電視和電話廣播等等，進行鋪天蓋地的廣告行銷，從而在用戶心智中形成「品牌共識」，央視就是這個時代最大的中心化媒介。第三步，當用戶需求產生的時候，用戶再到類似於賣場、專賣店等等各類線下管道進行「模糊搜尋」，同類商品擺放到一起，用戶選擇「品牌共識」最強的那個，然後形成變現。

這里面的關鍵和問題在於，一個是產品的銷售嚴重依賴於高度中心化的媒介去推廣。第二個是用戶心智占領的時間和變現的時間點常常存在時間差，短則一兩個星期，長則數月數年。第三個是工廠本身無法獲得用戶的反饋數據，無法跟蹤廣告費用實際產生的效果的同時，也無法得到第一線用戶反饋進行產品改進。最為關鍵的是，工廠根本不知道自己用戶是誰，所以導致產品永遠是處於靜態的，是無法演化的，產品的升級完全依賴於工廠的「賭博式」迭代，這一點非常重要，產品只有迭代，無法進行演化。

這是工業時代的生態（非互聯網生態，注意區別）建設邏輯：是流量經濟，是賣產品，依靠大量的流量對用戶進行「洗腦」，從而形成所謂的共識或者心智占領，品牌就是洗腦的結果，是中心化時代的一種共識。我們看到的比特幣，奢侈品都是這種中心化結果的產物，只要共識還能靠不斷的重復式洗腦來維持，他們的價值就還一直存在。

所以你會看到，工業化時代的品牌們會通過各種各樣的方式拿流量，因為工業化時代的邏輯是流量是最重要的，通過全方位管道的流量覆蓋，會讓用戶形成對品牌的認知，這時候品牌工廠就可以對上下遊有更高的議價權。

看看傳統企業，例如可口可樂，把部隊、政要、紅妝聖誕老人打造成代理形象，用戶對可口可樂的品牌產生非常強大的認知以後，就可以對上遊的供應鏈產生擠壓式的議價。同時可口可樂把糖漿的生產、瓶裝可樂全部外包出去，在全球範圍內甩掉了匯率波動導致糖漿帶來的虧損的風險等等。

所以，工業時代我們看到的是，人找商品的這麼一個邏輯。也就是它的價值創新在於產品本身，並且想方設法通過經營流量來做到規模的增長從而獲益。

2、PC時代的生態邏輯

PC時代，依托於用戶紅利，依然踐行的是工業時代的生態邏輯，區別在於從線下行為第一次規模化的線上化，從而造就了更大規模的中心化節點。

例如國內的淘寶，邏輯是利用流量賣產品，淘寶的流量除了廣告所得，很大一部分就是在多和便宜上做足經營，給用戶過來淘的動力。早期淘寶品類極少的時候，用戶進入淘寶通過分類就可以基本精準的定位到所需要的產品，分類也是一種搜尋。後來品類發展到一定程度，淘寶將雅虎中國200多名工程師整體搬到杭州做了站內檢索。用戶大腦內產品品牌認知的檢索，疊加互聯公司的檢索功能進行產品購買，從而產生變現，本質上和工業時代流量洗腦，然後去賣場、專賣店尋找商品的思路一模一樣。

再看京東，也是這個邏輯。京東2015年左右啟動的京條計劃、京度計劃、京狐幾乎、京騰計劃等等都是想方設法去買流量，等用戶對京東品牌產生非常強大的認知以後，就可以對上遊的供應鏈產生擠壓式的溢價。由於京東停留在流量經濟和規模經濟時代互聯生態建設的邏輯里面自嗨，自然而然忽視了移動和AI時代更為深層次的變量的到來，最大的黑天鵝就是僅僅用了兩年都就越京東的拼多多。2015年是什麼年份？移動時代生態邏輯演化最激烈的一年，京東依然在用工業和PC時代邏輯高舉高打，看似高增長的背後，很大程度上都是大規模投入帶來的規模經濟，並不是那個時代自然演化的結果，手握微信好牌打的稀爛也就不足為奇了。

所以，京東和淘寶的邏輯中，和工業時代一樣，我們看到的也是人找商品的模式。而另外一種生態模式就是百度，它是人找信息的模式，雖然具體產品從商品切換到了信息這一類，但本質上並沒有發生任何變化。

圖4：工業時代和PC時代的生態邏輯 來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

3、小結

因為中國在工業和PC時代整體還處於供不應求的階段，所以這兩個時代的生態邏輯是，你只要有還不錯的產品，然後通過中心化媒介做到足夠規模的流量，你就會擁有可觀的規模收入。我們看到，工業時代和PC時代的生態經營邏輯具有以下特點：

• 依賴高度中心化的節點去廣播
• 洗腦達成共識
• 搜尋邏輯
• 人找商品、信息或人
• 被動消費，因為決策成本奇高
• 經營產品，而不經營人
• 信任消費

從價值創新這一點看，工業時代和PC時代的主要社會價值是產品本身，然後依靠流量將產品變現。從規模引擎看，由於趕上了整個社會都處於物質嚴重匱乏的時代，只要大規模復制現有模式就會獲得可觀的增長。從利潤引擎來看，變現方式就是信任，品牌是信任的載體。但是無論是價值創新引擎、規模引擎還是利潤引擎，這兩個時代的企業都未曾殺死競爭，獲得的利潤也是時代所賜（人口紅利），並非通過真正的價值創造從而產生壟斷獲利。

當新的變量出現的時候，例如移動互聯網帶來用戶帳戶的可行性、用戶數據的增加，AI帶來數據價值挖掘的可能性等等，無論是工業時代佼佼者例如可口可樂、通用電氣、NIKE、迪士尼等等這樣的企業，還是BAT、Google、Facebook和Amazon等等這樣的企業，如果不積極尋求新變量中建立新的戰略體系，很可能就被時代遺棄。

三、移動與AI時代的生態邏輯

到了2010年之後，也就是互聯網出現二十年前後的這個時間點上，國內物質極大豐富，已經處於嚴重的產能過剩的階段，加上新變量移動互聯和AI技術的誕生，新的生態邏輯應運而生，這就是我們看到的新的一波例如今日頭條、美團、小米和拼多多這樣的生態企業的誕生。

但實際上這屬於兩種不同類型的企業。第一類是美團、小米這樣的企業，是介於PC時代和移動互聯時代時間的過渡地帶之間的企業，在過渡地帶上疊加了市場空白做出來的。這樣的企業本質上並不真正擁有移動與AI時代的生態邏輯，這個邏輯我們會在後面詳細說到。類似的企業還有58、自如和車好多集團等等。另一類企業就是原生的移動互聯網和AI時代邏輯的企業，兩個類別的典型代表就是頭條和拼多多。

1、移動與AI時代的生態邏輯

得益於用戶帳戶、數據獲取與處理技術的飛速發展，移動互聯和AI時代，一改工業和PC時代那種嚴重依賴中心化節點攻占心智的模式。物質過剩時代特色疊加新變量，一個新型生態演化邏輯就此誕生：用戶經營經濟。

用戶經營，和工業和PC互聯網時代相比，用戶底層的訴求其實一直未變，但是技術的發展讓以前無法做到的「一對一、個性化」得以兌現，或者是工業時代和PC互聯網時代做到起來成本太高的「一對一、個性化」通過高效、低成本的方式得以兌現。同時隨著微信成為整個中國的基礎設施，也誕生了另外一種生態演化的可能性。這兩種邏輯就產生了我們看到估值750億美金的頭條和市值超越京東的拼多多。

移動互聯時代，得益於移動設備、雲計算和AI等技術成熟，數據獲取、記錄、處理得以大規模低成本做到，逐步演化出了網路的協同能力，從而產生了網路的協同規模。由此，新型的生態演化邏輯誕生：通過精準的經營用戶，和用戶建立長期關係來變現的生態方式。

經營用戶的核心是要了解用戶，從而讓生態建設者從中受益，這就要求生態了解用戶要達到精準，第二個是數據的獲取場景和使用場景都要在一起，這樣生態可以通過上下遊獲益。

圖5：移動和AI時代的生態邏輯 來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

2、經營用戶的核心

經營用戶獲益的企業，工業時代的代表就是日本的蔦屋書店，PC時代的代表是Netflix，移動和AI時代的代表是今日頭條和拼多多—前者利用了數據的智能分發達到精準的目的，後者利用了關係的智能分發達到精準的目的。但不變的都是通過「和人群建立長期關係」並提供精準服務來獲益的。

（1）工業時代的代表蔦屋書店

蔦屋書店誕生於上世紀八十年代。從品類選擇的角度講，蔦屋書店切入的是最傳統最標準化的品類圖書，這和亞馬遜的切入一樣。從規模這個角度講，目前在日本已擁有超過1400家門店，全日本超過50%的都是它的會員，而且憑借其T-Card的積分卡連接了線下超過100萬的商鋪，像我們知道的全家便利店都是他們客戶。從現階段整個社會對零售行業定位「新零售」的思想來看，蔦屋書店就是活脫脫的八十年代創立的現在流行的新零售企業。

它創立於1983年，整個增長不是由品牌和流量經濟增長，而是通過會員經營、社群經營、圈養用戶來做到增長，特別是通過數據驅動帶動了更大的增長。蔦屋書店通過經營用戶，產生數據，通過數據賦能100萬家合作店鋪，從而獲得更多用戶數據，進而產生了一個良性的經營增長的閉環，逐步替代了過去的流量邏輯、品牌邏輯的思路。下面從價值創新引擎、增長引擎和利潤引擎三個方面做以簡單的分析：

• 在價值創新層面，蔦屋書店的本質是為了讓人度過一段時間，類似星巴克第三空間，但品類和個性化要遠勝於星巴克。在其創始人增田宗昭來看，蔦屋書店經營的不是店鋪，是人群，是經營人群的邏輯：它為大量日本人提供了一個度過時間的場所，然後才是人們在里面去挑選具體的品類。但增田宗昭為什麼從圖書這個品類切入，這源於其對第一性原理的把握：因為蔦屋書店是經營用戶的邏輯，為用戶的生活方式提案，而圖書作為生活的文化來源，影響甚至主導了人的生活方式，加上日本人喜歡看書，從圖書切入順理成章。

• 在規模引擎這個層面，蔦屋書店從最早一切自建的模式，逐步開始聚焦核心競爭力：為生活提案、培訓和數據。也就是說將開店等事宜全部交由合作夥伴，自己只聚焦於那些能夠通過規模化增長帶來杠桿效用或者復利效果的事情上，從而構建自己的競爭壁壘：增長的本質不是找流量，增長的本質是規模產生的杠桿，包括兩個：一個是人越多價值越大、另外一個是規模產生「復利」效應。在這一層，蔦屋書店的母公司CCC核心工作就是賦能，通過擴張關係的方式為合作夥伴賦能，解決了別人為什麼需要你的問題。例如採購上的優勢、店員培訓上的優勢、策劃和選品的優勢都是隨著規模的增大，不斷被放大。很多提供賦能的能力，是單個個體沒辦法做到的，而是依靠的規模集群效應。還有我們近幾年提到的中台化組織等等，都在這家企業有相當深入的應用。

• 最後在利潤引擎上，蔦屋書店最大的利潤引擎就是數據，讓數據成為關係的變現。

iPhone誕生以後，社會上出現了很多詭異的現象，例如賣腎買iPhone，無美顏相機不拍照、網紅品牌大行其道等等，實際上這些現象背後真正的原因是很多人以為，買了iPhone就過上了電視中使用iPhone人的生活，太多人向往美照中的自己，穿上網紅的衣服就過上網紅一樣的生活等等。蔦屋書店的案例也是，它不是賣場，而是買場，目的是生活方式，賣書籍里面的內容，想按照書里的建議的方式去生活。

這就是增田宗昭帶來的一個額外的價值創新：通過策劃，經營基於人群的生活方式，以解決工業化傾銷帶來的人群無從選擇，也無法個性化的問題。

（2）PC時代的代表Netflix

前面說過，如果你一味的停留在過去的成功中，當新變量來臨時，還是拿新變量去完善舊體系，你基本是沒有機會的。所以怎麼在新變量上建立新的思想認知，從而架構出新的戰略體系就尤為重要。

Netflix的案例就是PC向移動互聯網的典型，其它代表企業還有Facebook、阿里等等。Facebook的做法簡單粗暴，買下所有具備潛在顛覆我的敵人，買不了的就全像素級別的copy。阿里all in移動和中台戰略都是新舊勢能換擋器最典型的大師謀略。

這幾家企業，是在各種場合被別人解讀最多的案例，也是跨越第二曲線的代表，了解他們的最大價值在於：它可以啟示我們去發現，那些最後歡迎的內容平台到底做對了什麼？以Netflix為例：

• 在價值創新層面，Netflix經營的方式可以總結為五個字：微粒化經營，通過微粒化經營做到經營基於人群的客廳生活方式。它將微粒化經營應用在了為用戶提供更好的內容上，也就是我們之前倡導的智能匹配或智能分發。NetFlix充分利用大數據和算法，把用戶劃分為近2000個不同的社群，為每個用戶提供不同的推薦內容和不同風格設計的節目海報，這大大提高了用戶的訪問頻度和黏性，從而達成高水平的轉化和觀看數量。這一類別是，也是賣服務的思路，只不過Netflix的服務是基於數據的智能匹配。如果內容庫中沒有足夠匹配的內容，Netflix還會投資生產數據所需要的內容，例如熱門的《紙牌屋》，這就做到了獲取數據和使用數據在同一個場景之中。

• 在規模引擎層面，Netflix和蔦屋書店略有差別，前面說蔦屋是通過規模產生的杠桿，從而做到規模化增長，這一點Netflix同樣具備，更重要的是，優質的內容本身是可以無限復制利用的，同樣的內容播放給1個人和1億人，對平台而言成本並沒有數億倍的增長，這是規模的復利效應。

• 在利潤引擎方面，由於高品質的匹配服務和高質量的內容雙輪驅動，帶來了Netflix付費會員數量的暴增，會員數的持續增長又會提升高品質內容的採購力和議價權，從而帶來正向循環，進一步壓縮競爭對手的會員購買空間，從而形成自我演化型的內容生態環境。驅動Netflix利潤增長的關鍵，啟示和蔦屋書店是一致的，都是數據。

Netflix的核心依然是在經營用戶，無論是智能匹配還是通過數據驅動視頻內容製作上，有一家公司的做法和其非常相似，那就是2012年成年，2018年底估值超過750億美金的字節跳動，除了今日頭條App外，其旗下短視頻App抖音的邏輯也幾乎一模一樣。

（3）移動時代數據智能分發代表頭條

張一鳴在很多場合反反復復強調頭條不是一家媒體公司，而是一家科技公司。實際上在頭條號這個產品發布之前，僅今日頭條App本身來講，它所做的核心工作只是「連接」，將門戶、新聞客戶端等等各家的資訊爬取過來，包裝上類似瀏覽器的殼，再用統一的閱讀和交互體驗分發給用戶。這就是我們後來所知道的今日頭條著名的「智能分發」技術。

互聯網公司改造傳統產業方式主要有兩種，一種是業內已經成熟的業務，互聯網公司不自建，而是盡最大可能的去連接；第二種是行業的短板，特別是過去傳統行業的臟活累活，沒人願意建設的部分，或者傳統行業利用早期技術還是現有技術，無論如何都做不好的部分，互聯網公司要主導自建，一旦建成了就會是競爭壁壘。早期互聯網的生態邏輯因為所謂人口紅利的存在，互聯網公司沒必要選擇幹臟活累活就有很多市場空白，所以幾乎所有的企業都是做連接，阿里連接賣家和買家或者商品和人，百度連接人和信息，騰訊連接人和人等等。

今日頭條依然延續了這個「連接」的傳統，選擇了和百度一樣的生意：連接信息和人。區別在於百度是PC時代的生態邏輯，通過檢索，人找信息。頭條是移動和AI時代的生態邏輯，通過分發，信息找人。這里面的差距非常之大：

• 從操作步驟講，頭條將原來的五步壓縮成了兩步（打開-輸入-搜尋-瀏覽-閱讀，打開-閱讀），百度、Google和用戶最核心的三步交互輸入-搜尋-瀏覽都消失了。PC時代，打開百度或者Google，幾乎就是打開了互聯的入口，是互聯的一切的起點，這對百度和Google賴以生存的交互，頭條一上來就給幹沒了。
• 從信息精準性講，PC時代的信息精準性取決於兩個關鍵行為：用戶輸入內容的質量，搜尋引擎輸出的質量。前者考驗了用戶的水平，像我們說關鍵詞中間加各種符號其實就是極高的提升了使用門檻，將絕大多數用戶擋在了門外。後者考驗搜尋引擎的分發的質量，技術上來說，沒有足夠用戶數據的情況下，大家都差不多。最大的問題就出在這個用戶數據上，大家都知道百度「沒有帳戶」，這在移動互聯和AI時代是多麼危險的事情啊？沒有帳戶實際上就意味著沒有用戶，沒有用戶數據，沒有用戶數據又何來精準性可言？但頭條就不一樣了，早期的頭條從淺層的產品端看，你是看不到帳戶或者只有系統分配的一串數字，實際上後台通過機器唯一識別碼早就為每個人匹配了唯一ID。對於精準分發的這個目的，從用戶端來講，唯一重要的就是資訊匹配的精準度，其它一切在那個階段都是次要的。因此帳戶、用戶輸入、用戶搜尋、機器分發策略等等全部被隱形化。在核心目標的達成上，沒人其它任何廢動作是成功的關鍵。
• 從用戶服務的角度講，這就是典型的賣服務的模式，服務本身就是精準匹配。經營用戶做到了真正的一對一、個人化六字訣，這是移動和AI時代該有的邏輯或思想。

當頭條的精準匹配服務達到一定水平以後，頭條發現現有的內容數量和質量都無法滿足用戶海量需求的時候，頭條號應用而生，且不論頭條號誕生是因為法律、微信公眾號等等方面的壓力，但實際上門戶時代的內容，由於內容生產者數量有限，產生的內容也極其有限，整個行業並未得到充分的釋放，頭條號最大的價值在於：降低了內容產生的門檻，有效的進行了市場擴容。這和滴滴、Airbnb這樣的企業進入市場，讓私家車和自家閒置的房屋得以出租，增加供給從而刺激的需求的道理一樣。市場擴容這種極具創新型的打法，完全顛覆了原有的產業格局，主要有二：

• 演化雛形形成。擴容後的智能機器，就會得到更多優質的數據，從而對用戶形成更為精準的預判，而提供更高體驗的服務，高品質的反饋閉環由此形成，生態演化的雛形也就由此張開。演化型生態是區別於工業時代生態最大的特點，你也可以理解為本質。
• 協同網路形成。這一點更為重要，引入的UGC和原有的用戶端讓頭條初步形成了雙邊網路協同效應。我們說企業「規模引擎」的兩種分別是規模杠桿和復利效應，協同網路就是同時具備這兩種規模引擎。同時，網路協同又是利潤引擎的有機組成部分，他是互聯網生態時代最大的競爭壁壘，怎麼形成多層次的網路協同效應，應該是每一家企業注重思考的地方。

回到分析企業的三個引擎里面，今日頭條是怎麼突圍的呢？

• 價值創新層面。從PC時代賣信息的邏輯，做成了賣「智能分發」服務的邏輯，精簡了用戶操作步驟，優化了用戶閱讀體驗，提升了服務質量，擴大了內容來源。本質上是基於單個用戶提供了「一對一、個性化」的閱讀體驗。
• 增長引擎層面。規模杠桿和復利機器，每一項頭條都發揮到了極致。
• 利潤引擎層面。數據智能是立業之本，網路協同也在頭條號之後應運而生，這一項自然沒得說。

數據分發之後，頭條號和個人用戶的訂閱，應該是今日頭條這樣的企業在移動和AI時代繼續做大，所必須進行的下一波努力的重點：社交分發。一方面，如果機器一味的討好某個用戶下意識的喜好，就會讓用戶錯過真正適合他的優質內容，例如互聯網從業者天天看八卦並不能提升你在it行業的認知；另一方面，移動和AI時代還有另外一個典型且非常重要的方向就是社交分發。

如果說頭條是利用用戶和內容數據，進行數據分發的典型，那麼早期的拼多多肯定是利用社交關係精準分發的典型。

（4）移動時代社交分發代表拼多多

早期的拼多多，主要的模式就是商品找人，和頭條的信息找人基本一致，市面上解讀拼多多低端顛覆式創新的案例非常的多，不再贅述，重點講下低端顛覆以外做對的地方。移動時代最大的一個趨勢就是微信的崛起，微信產品雖然本身依然代表著高度中心化的產物，但是微信上面的一個個個體，以及他的通訊錄存儲的好友，卻代表了另外一個趨勢：去中心化的節點時代。這一點非常非常的重要。

前面說了，中心化時代的思想是流量思維，依靠高度中心化的節點向全網廣播，高強度高密集的重復性廣播的唯一目的就是「給用戶洗腦」，攻占用戶的心智，形成品牌壓強，從而形成一種共識：品牌。例如工業時代行銷的最頂級模式就是拿下央視新聞聯播前的廣告時段，PC互聯網時代都在圈大V，圈明星，美其名曰頭羊策略等等。但移動互聯和AI時代，去中心化的節點覺醒。雖然現在區塊鏈技術並未能普及，但是儲存在微信中的一個個用戶以及他們微信通訊錄，已經是這個時代最成熟的去中心化模式，也就是我們能看到的趨勢是高度中心化的節點正在急速的衰落，例如傳統媒體。理解這一點對後面介紹拼多多的生態經營邏輯極為重要。

圖6：去中心化的節點擁有未來 來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

中心化節點衰落，那麼後工業化時代的流量究竟在哪里？答案就是一個個小微，在微信中就是一個個用戶和他的通訊錄。小微的加總要遠大於大V的加總，一方面，因為大V代表的僅僅是樞紐節點，而小微代表了整個網路。另一方面，從網路分發的角度來講，大V分發精準度也要遠低於小微分發的精準度，這就好比你去央視做廣告和給錢讓用戶為你口碑推廣一樣，央視向全網廣播，受眾正確與否與他無關，但用戶知道他的好友喜好，精準度大幅度提高。

這就是成就拼多多生態的早期邏輯：利用微信的去中心化節點進行精準的商品分發，商品找人的邏輯。商品找人的關鍵就兩點：精準的貨與人匹配、快速完成交易。

• 精準匹配。需求側的超低價、供給端的工廠改造，目的都是為了達成「社交關係分發」目的，讓人有動力去分發商品，這個動力可能是極低價、優惠券、錯過限時秒殺帶來的失去感等等。在這里面，拼多多設計的分享「動力」越足，用戶分發的精準度和觸達面就會越廣，成交的速度就會越快。這是維持拼多多構建生態的底層邏輯，你要相信，為了達到「體驗的公平」，以當前的邏輯，拼多多永遠不會去做阿里那樣的高端B2C。

• 快速交易。快速交易也就是匹配速度，為了達成商品匹配人的速度，拼多多從供給側、需求側和連接端同時降低了購物的門檻，像需求側去掉了PC時代的搜尋購物（阿里PC時代生態邏輯）和購物車（零售百年存在的設計邏輯），用戶一鍵下單全部包郵；像供給側極大降低了開店門檻，拍個照片就是商品，上傳上去就送一個店鋪，「微信開店」這樣的產品爆發的邏輯也在於此。開過淘寶店的都知道，手續非常複雜，因為PC時代的淘寶要保證誠信，不得不提升開店的複雜程度，但內生於微信的拼多多不需要，因為微信本身就是熟人關係，就算沒有微信這一層關係的背書，拼多多也會利用技術去解決這一問題。這一點上，你要相信，把複雜留給後台，留給技術，把極簡留給用戶和商戶，永不過時。

最後從三個引擎角度看一下拼多多：

• 價值創新引擎：依然是用戶經營的思路，和頭條、蔦屋書店、Netflix都一樣，區別在於它提供的服務主要來源於兩個：基於社交關係的精準分發服務（2C），基於供給側的工廠改造服務（2B）。但不管怎麼樣，核心還是用戶服務的思路，不過借力了微信的關係鏈。
• 規模引擎：除了拼多多誕生的時間點非常巧妙的卡在了淘寶和京東拋棄了中小賣家這一時間段以外，拼多多的增長規模引擎也並不是微信的流量，而是拼團：人越多價值越大，商品越便宜，商品越便宜用戶分發動力越足。利用拼團創造的規模杠桿成為早期增長的關鍵。
• 利潤引擎：最後一個依然是數據，這不過這個數據的早期形式是微信的熟人關係鏈數據，並不完全算拼多多自己的數據。數據作為關係的變現，比工業時代信任作為關係的變現更具高可壟斷性。

在移動和AI時代的後期，你一定會發現頭條開始側重社交分發，拼多多開始全力向數據智能分發挺進，從這個維度講，頭條越像拼多多，拼多多越像頭條，趨同是必然。

3、小結

去中心化時代帶來的幾個改變，一個是中心節點開始衰弱，第二個是品牌這種共識會逐步衰弱，第三個是賣產品走向賣服務，用戶經營也是賣服務的一種。

和第二部分最後面的內容稍作呼應，工業時代成功突圍的像Netflix就是典型的代表，PC時代成功突圍的像阿里、騰訊、Facebook和Amazon等等，但同時很可能會被時代遺棄的就是百度，各種各樣PC時代垂直的電商。我們稍作延伸說下百度，PC時代百度積累了足夠多的企業數據，這是百度最具價值的金礦，如果找到新的思維模式，轉型2B也許會再一次找到自己的增長曲線。

四、我們這個時代的生態邏輯

第一、第二、第三部分繞了這麼大一圈的目的，其實就是為了引出第四部分，我們這個時代，已經從工業、PC、移動和AI時代演化到了新的階段，新階段的生態建設一定不是過去幾個時代的思路。所以怎樣從過去的演化中找到新思想，並利用新的技術、新工具，建立我們這一代人獨具特色的生態，是今天討論的重中之重。

1、點線面體的戰略選擇

前面生態建設系列文章中，我們討論了商業的四種形態：點型商業模式、線型商業模式、面型商業模式、體型商業模式。後兩者也可以歸結為網狀型的商業模式。點線面體的競爭屬於不同維度的競爭，這個劃分方式是從企業成長所處的階段來劃分的，要想成長為體型的企業，必須是面型模式，要想成長為面型必須有線型演化成長而來，依次類推，這是我們今天討論的第一個維度。

圖7：點線面體的戰略選擇 來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

圖8：不同維度度的競爭 來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

雖然每一家企業都向往高維度的競爭優勢，但並不是每一家企業都擁有同維度的能力，找準定位，逐層演化是第一個現實。

2、生態位競爭的四個維度

第二個分析的四個維度就是我一直倡導的的「生態位競爭的四個維度」，也就是說生態的發展會依次經歷賣產品的階段、賣服務的階段、賣生活方式的階段和賣價值觀的階段。

圖9：生態位競爭的四個維度 來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

我們看一下，工業時代和PC互聯網時代，流量邏輯，注重賣產品，本質上模糊查詢，是最底層「重商品經營」的模式。企業通過給人洗腦，形成某種共識，讓人去找產品，找信息。

移動互聯網和AI時代，初期的用戶經營邏輯，注重賣服務，本質上是數據智能，是最底層「重視用戶經營」模式的第一次覺醒。由於技術的成熟和物質的極大過剩，企業第一次開始真正重視用戶自身。但是這個階段的缺點也很明確，就是一味的討好用戶，並不能真正的代表最適合用戶。

我們當前所處的階段（此文成型於2019年2月17號），就恰好處在移動互聯和AI時代最強勁增長，下一個時代剛剛覺醒的時候這麼一個二浪疊加的階段。這個階段最大的機會下把握新的變量，用新的思維構建新的生態，或者在過渡地帶找到階段性的產品迅速成長起來，每一個機會都非常不錯。

回頭看大健康生態的建設，應該是第三層，賣生活方式的階段產物。不得不承認，醫療健康領域在大陸的現狀依然是供給驅動需求，也就是供給嚴重不足的階段，這是市場留給我們這代人的機會，但同時我們利用PC和移動時代的邏輯去建設大健康生態，也是根本沒有機會的，關鍵是模式不匹配。

賣生活方式，賣健康方式或者什麼方式，你一定要找到人與信息、產品和服務的新型匹配方式才行。當然，前提是高維度的競爭對低維度都是包含關係，做好低維度的事情能讓你有一定的演化基礎，但並不能讓你成功。反之，你連演化的基礎都沒有，就更沒機會成功。

最後一層是價值觀，我們且按下不表，以後慢慢論述。

五、我們這個時代的思維方式

最後一部分，結合保險業大健康生態的建設，我們聊一聊我們這個時代人生態建設該有的思維模式。

圖10：生態位競爭的四個維度 來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

圖8和圖9的結合圖10，就是一種思考的方式，也可以理解為企業發展階段結合生態競爭維度的思考模型，組合後得出的四象限圖，再將保險行業身體建設的目標和當前所做事情，標註到四象限圖中，如圖11：

圖11：保險行業所處位置與目標對比 來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

本質上是服務，行業非要做成產品，因此就有了圖11保險業所處位置，和保險業想做的「願景」，這中間無論橫軸還是縱軸，都間隔著至少兩個維度的跨越，要想成功可以說沒有任何機會。當然，如果保險業不自己服務降維，做好保險服務，現狀如如12：

圖12：保險行業所處位置與目標對比 來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

也就是從保險服務到互聯網生態建設，依然要經歷跨越式發展，而不是自然的演化過程，難度非常的大，因此行業要在保險業主導的生態建設的橫軸或者縱軸上找到相鄰能力，如圖13：

圖13：對行業所處位置進行升級改造 來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

圖13中，打「？」號的藍色方塊，就是行業想建設互聯網身體所必須找到的業務模式：它是一個線型層面的、針對用戶的生活方式的服務。

圖14：自然的演化過程 來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

這就要求我們，必須找到一種（個）獨特的，超越現在市場而存在的生活方式，也就是企業三大引擎中最關鍵的一個：價值創新引擎。當然，從0到0.1依然是最難的那部分，圖14就是這個最難部分所在的基本位置。當然你也可以在線型維度尋找價值觀經營的服務，這也會是一個不錯的開始。

這就是我們這代人不同的思維方式，首先生態是演化出來的，是從線演化到面的過程，如果你一開始搭著平台或生態的架子去做生態，基本上都會死掉，但是你在線型層面找到獨一無二的社會價值，為用戶提供與眾不同獨具價值的「一種生活方式」，就具備了生態演化的可能性。

最後，希望給看到這篇文章的人，再重復一遍：每個階段的生態都有時代的邏輯，我們這一代人，的確要有一些不一樣的想法去做生態，否則無論是誰，都是根本沒有機會的，不管你是國企還是私企，不管你手里有多少錢或資源。如果你沒有找到那個邏輯，沒有在正確的路線上，做正確的事，你其實就是碌碌為為的揮霍自己的生命，你所在的職級越高，揮霍的生命就越多，畢竟最大的成本是時間，時間就是生命。抬頭看，多麼卑微的一生，都浪費在莫須有的空談之中，可笑可悲可嘆~

千萬不要在一個新的浪潮里，拿新的關係和技術體系去優化原有的關係體系或解決老問題。

為行業盡綿薄之力！全文完，希望對你有啟發~