貝佐斯:把所有資源 all in 在不變的事物上(好文回顧)

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貝佐斯:把所有資源 all in 在不變的事物上(好文回顧) 科技 第1張

貝佐斯:把所有資源 all in 在不變的事物上(好文回顧) 科技 第2張


內容來源:混沌大學創辦人李善友教授在混沌創新院第一模塊的最後一課上,給出了系統性地認知與解讀框架,很多同學說,聽完課才發現,從未這樣看過貝佐斯。筆記俠經授權轉載自混沌大學(ID:hundun-university)。

封圖設計 |Holly 責編|清野

2862篇深度好文:5687 字 | 8 分鐘閱讀

完整筆記·課程筆記·獨特思維

本文新鮮度:★★★+ 口感:金槍魚壽司

筆記君邀您,先思考:

為什麼亞馬遜的貝佐斯能一次又一次地顛覆?

貝佐斯堅持長期現金流,而不是短期利潤,這背後體現了一種什麼思維?

究竟該如何正確地學習貝佐斯?

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授課老師 | 李善友 混沌大學創辦人

貝佐斯這個人相當的了不起,他是一個持續性的、非連續性的、創新性的創業者。

他顛覆了書店。

亞馬遜做書店之前,美國最大的書店是巴諾,占了 8-12% 的市場份額。

當年,亞馬遜只有幾千萬美金的時候,巴諾融了兩億美金來做自己的線上書店,並且有自己的管道、倉儲、配送。然而,即便是在這樣一種情況下,最後仍然被亞馬遜顛覆了。

他顛覆了超市。

當完成對書品類的顛覆以後,亞馬遜開始做零售,對手變成零售商之王沃爾瑪。

沃爾瑪家族長期是全世界的首富,被認為是不可戰勝的,但現在,這場戰役已經完成了——亞馬遜的市值超過了美國前 10 大零售店的市值總和。

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他顛覆了計算能力市場。

傳統上,計算機運算能力由 IBM、惠普等公司承擔,但讓所有人沒有想到的是,亞馬遜作為電商,一個並沒有技術基因的企業,居然進入到雲計算的行業。

現在,Oracle、IBM、SAP、惠普、DELL等這些我們心目當中鼎鼎大名的傳統計算公司巨頭市值加起來,總和都不如亞馬遜。

2017年3月,貝佐斯超過巴菲特,成為世界第二富翁;2017年7月27日,身價至902億美元,成為當日世界首富;2017年10月28日,身價至938億美元,再成世界首富。

為什麼亞馬遜的貝佐斯能一次又一次地顛覆?

而且,不是一年,而是二十年,不是一件事情,而是N件事情都做到了,為什麼?

他有什麼獨特的思維方式?

今天,我將系統地告訴你。

三大基石假設貝佐斯思維的核心:非共識

彼得·蒂爾在《從0到1》說過一句話:

每當我面試應聘者時,都會問這樣一個問題:在什麼重要問題上,你與其他人有不同看法?好的回答是這種模式:大多數人相信x,但事實卻是x的對立面。

同樣,貝佐斯也表達過類似套路的觀點:

我相信,如果你要創新,你必須願意長時間被誤解。你必須採取一個非共識但正確的觀點,才能打敗競爭對手。

這也是我今天剖析貝佐斯思維的核心:非共識。

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貝佐斯在什麼重要問題上與其他人有不同看法?我挑出了三個基石假設。

延伸:什麼東西定義邊界?是你對一個系統的基石假設定義了邊界,當你把假設捅破了的時候,這個假設所處的邊界就被捅破了,我們叫基點的前移。

一、自由現金流

能力圈:長線思維

1.現金和利潤哪個更重要?

先來看一個現象,亞馬遜與阿里今天都做到了 5000 億美元。在2017年第三季度,阿里巴巴的利潤是26億美元,亞馬遜的利潤卻只有2.56億美元。

但在資本市場,亞馬遜的 PE 值(註:主流企業估值的模型是PE值,就是你的市值除以每股淨利潤)高達 296 倍,換句話說,資本市場上把亞馬遜300年以後賺的錢,全給他了。

貝佐斯是不是個騙子?他靠說故事把市值吹到了 5000 億美元?

不是。

因為大多數人對公司估值的模式是利潤× 倍數,但貝佐斯從1997年開始,採用的公司估值模型是:

企業的價值,等於企業在生命周期內(長期)可以創造的自由現金流的折現值總和。

很少有人用這樣的估值方式,我發現巴菲特相信的也是這個方式。

絕大多數人重視利潤,但貝佐斯重視的是自由現金流。

貝佐斯說,公司的估值不是按利潤來算的,而是按照自由現金流× 倍數。

為什麼是自由現金流?

自由現金流是一個企業在滿足了經營成本和維護性資本開支之後,可以自由分配的錢。

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貝佐斯認為,財務報表上的數字利潤不是公司的核心能力,一個公司的核心能力是自由現金流,你有多少錢能夠支付到對未來的投資上去,這才是決定公司價值的最核心指標。

亞馬遜就是一個典型:

當利潤和自由現金流相悖的時候,完全不顧忌財務報表上的利潤,而是把它投入到未來,即 Prime、FBA、倉儲貨運、AWS雲等重大基礎設施建設,並最終徹底甩開行業第二名,形成長期壟斷。

從2010年到2013年,亞馬遜雲計算業務年資本投入從1.5億美元增長到15億美元,年復合增長率超過200%。

在我們452個目標中,「淨收入」、「毛利潤」和「經營利潤」等字眼一次也沒出現。——傑夫·貝佐斯《2009年致股東信》

貝佐斯認為,競爭對手對利潤率的熱愛是亞馬遜的機會。因為對手會受制於此,和這些公司競爭「如同用熱刀切黃油」。

雖然在2014年之前的18年里,亞馬遜的淨利潤一直維持在0左右,但是亞馬遜的經營性現金流一直都非常健康。

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在美國企業史上,第一個宣稱自己不關注利潤,只關注現金流的是美國電信大亨約翰·馬龍(John Malone),而貝佐斯是第一個把這種策略運用到電商上的企業家。

巧合的是,過去10年投資回報率的第一高的Netflix,也是持同樣的理念。

Netflix 的創始人說,一個公司帳上的現金越多,說明這個公司的創新動力越不足。

華爾街的遊戲規則是注重短期利潤,每個季度都要給股東發報表,而且可怕的是,每個季度的收入和利潤都必須要增加,更可怕的是,增加的比例要超過分析師認為你增加的比例。

但是,Netflix 跟亞馬遜,卻是以長線思維犧牲利潤獲取增長,打破了原有的遊戲規則。

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這就是貝佐斯與眾不同的經營觀:

所有只能產生短期利潤的項目都不重要,無論現在賺多少錢;

能夠產生長期現金流的項目才是重要的,無論現在虧多少錢!

2.貝佐斯的能力圈——長線思維

堅持長期現金流,而不是短期利潤,這背後體現了一種什麼思維?

這就是貝佐斯的能力圈(核心能力的邊界):長線思維驅動的戰略能力。

他反對競爭對手中心論,稱:

不要管競爭對手在做什麼,他們又不給你錢。

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事實也的確如此,如果貝佐斯整天盯著 Ebay,他不可能做出AWS雲服務;

如果貝佐斯整天琢磨沃爾瑪,他不可能做出 Echo 智能音箱。

要謹慎選擇你的競爭對手,因為最後很可能你們會變得很像。—— 張瀟雨

他反對股市中心論,稱:如果這個月的股票漲了 30%,你並沒有聰明了30%;如果這個月的股票跌了30%,你也其實沒有愚蠢30%。

為什麼一定要堅持長線思維?貝佐斯的觀點是這樣的:

如果你做的每一件事把眼光放到未來三年,和你同台競技的人很多;但是如果你的目光能放到未來七年,那麼可以和你競爭的就很少了,因為很少有公司願意做那麼長遠的打算。

二、客戶至上

方法論:逆向工作法

1.零售業三件事

貝佐斯說:

我經常被問到一個問題:「未來十年,會有什麼樣的變化?」但我很少被問到:「未來十年,什麼是不變的?」

我認為第二個問題比第一個問題更重要,因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。

把所有資源 all in 在不變的事物上,這是多麼令人激動人心的原則。

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那麼,貝佐斯所謂的那個不變的東西是什麼呢?

瞬息萬變的零售業當中,非常非常普通的三件事情:

第一,無限選擇。

第二,最低價格。

第三,快速配送。

貝佐斯說,即便再過十年也不會有客戶跳出來說:「哎,貝佐斯,I love you,I love亞馬遜,但是我就希望你那價格再貴一點,我希望你的配送慢一點。」

貝佐斯認為,世界上有兩種公司

一種是盡可能地說服客戶支付一個高的利潤;

另一種是拼命把價格降到最低,把利潤都讓給消費者的公司。

我覺得這兩種公司都能非常成功,不過我們堅定地選擇做後邊這一種。

他是怎麼做的?布斯德·斯通在《一網打盡》這樣描述道:

亞馬遜AWS業務在長期沒有競爭對手的情況下,主動降價51次。貝佐斯說他不想重復「史蒂夫·喬布斯的錯誤」——將 iPhone 定價過高,從而使智慧型手機成為吸引大規模競爭的眾矢之的。

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2.客戶至上

再來看,以上普通的三件事情背後的核心是什麼?客戶體驗。

全世界最以客戶為中心的公司,這就是亞馬遜的文化。

我們幾乎每一個公司都會說這句話,但只有貝佐斯把這句話上升到了比宗教信仰還要嚴格的地步,並且真正執行。

貝佐斯是用什麼樣的方法來執行客戶至上原則的呢?

一般而言,有兩種創新的驅動方式:

第一種,技能導向型;

第二種,逆向工作法。

技能導向型的代表是蘋果,喬布斯說:「我就是有能力,我就是能耐大,我就是有美學,我做出來的東西大家願意買。」

但貝佐斯說:

我沒有喬布斯這個能力,並不是因為我有了什麼能力,讓消費者一定來買,而我一定要從消費者角度出發,消費者需要什麼東西,反過來說,我做出消費者需要的東西。

也就是說,它鍛煉了一個什麼能力呢?

一定要從消費的需求出發,來 touch(觸摸)到消費者的需求是什麼,這就是逆向工作法。

三、Day one

第一性原理:反熵增

1.Day one和Day two哪個更重要?

貝佐斯發明了兩個詞,Day one 和Day two。

Day one:創業起步的狀態。

Day two:功成名就的狀態。

Day one 和Day two哪個更重要?

各位如果不撒謊的話,一定會覺得是 Day two,我們做事情當然就是為了功成名就啊,我創業,就是夢想著敲鐘那一天啊。

但貝佐斯很奇怪,他說,你的終點一點兒也不重要,你的起點才重要。

Day one心態的公司,是正要開始發揮潛力的公司;

Day two心態的公司,則是停滯的公司,它們在市場上會越來越不重要,然後逐漸衰敗滅亡。所以,公司必須永遠保持在Day one的狀態。

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為了提醒自己,貝佐斯把工作的大樓命名為 Day one。每天我進到這個樓的第一步,看到的是這是我貝佐斯的第一天,這是亞馬遜的第一天。

整個公司沒有豪華裝修,辦公桌是用門板拼起來的,或者做成門板的樣子。

事實上,Day one、Day two背後的實質是什麼?

Day one:創新者的窘境(破局點)。

Day two:行將進入創新者的窘境的在位企業(極限點)。

你的極限點就是你的失速點。

幾乎每一個人看到的都是希望自己達到人生巔峰,但貝佐斯卻認為,你達到人生巔峰的那一天,就是你要倒霉的那一天,所以我永遠要在這兒。

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2.如何保持Day one的活力?

尤其在一個大的組織里,那個抓手是什麼?

事實上,從 Day one 起步向Day two的趨勢,像時間一樣不可逆,這背後的力量是什麼?

熵增定律,即任何一個封閉系統,不斷消耗能量,釋放出無法被回收的能量。就是不斷被損耗而不能繼續做功的能量。

而且,熵持續增加的趨勢是不可逆的,從有序到無序的趨勢也是不可逆的。

對此,王東嶽說,任何組織隨著時間的推移,一定會變得渙散化、官僚化、失效化並最終走向死亡,這中間最大的力量就是因為組織的熵增。

與之類似,德魯克也認為,管理要做的只有一件事情,就是如何對抗熵增。在這個過程中,企業生命力才能增加,而不是默默走向死亡。

對於這一點,貝佐斯在 1998 年致股東信就明確提出:我們一定要反抗熵增,但大多數的研究者把這句話給忽略掉了。

事實上,反熵增思維才是貝佐斯管理這個龐大組織的第一性原理。

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具體怎麼做?有三條:

① 抵制形式主義

隨著公司越來越大,最常見的表現就是形式主義,你不再關注結果,而只是確保流程正確。

但亞馬遜卻是一個特別討厭流程的大公司,事實上,一個公司陷入day two狀態的標誌就是流程限制了你的操作。

② 小團隊

亞馬遜有24萬員工,但大多數團隊都非常小,最著名的就是「兩個比薩團隊」,布拉德·斯通在《一網打盡》里寫道:

整個公司都要按照「兩個比薩團隊」的模式進行重組。

員工們要組成不多於 10 個人的獨立團隊 ——尤其是加夜班時,小組的規模可以小到用兩個比薩就可以充饑。

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③ 開放系統

貝佐斯有一個反熵增的大殺器:

將亞馬遜內部功能性業務,都轉化成了對外服務化的業務。

當把某一個服務外部化以後,它就會面臨真實的競爭,它必須了解用戶的需求。因為亞馬遜只是它一個天使用戶,最後就變成了AWS這樣的情況,完全對外界服務了。

因為在早期,AWS 只是為了避免技術官僚化,內部使用,但後來完全變成對外商業服務,使用量甚至超過了內部使用量。

小結

最後再強調下,究竟該如何正確地學習貝佐斯

我們是沒有辦法學習他的創業故事的,因為那個時空沒了,但他的思維方式可以打開我們的邊界。各位有沒有 touch 到這個味道?

芒格說,商界有一個古老的格言:

① 找到一個簡單的基本的道理

② 非常嚴格地按照這個道理行事。

希望今天的你,找到它,橫亙一生。

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點個好看,睡個好覺

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